企業管理案例分析報告（通用9篇）
企業管理案例分析報告（通用9篇）
在經濟飛速發展的今天，報告的適用範圍越來越廣泛，報告成為了一種新興產業。相信許多人會覺得報告很難寫吧，以下是小編幫大家整理的企業管理案例分析報告，僅供參考，大家一起來看看吧。
企業管理案例分析報告 篇1
一、海底撈服務管理案例
1996年，海底撈經過兩年的努力，店面由原先的70多平方米曾擴到400多平方米。由於店面擴大，桌數增多，剛開始總是坐不滿，生意也平平淡淡。此時張勇非常著急，但他沒有亂了分寸，他知道只有透過更好的服務，讓所有消費的顧客都滿意，生意才能一步一步好起來。細心的張勇發現最近總有一對母女倆到店裡吃飯，這對母女每次來最多點三樣素菜，消費奇低，最多吃十幾塊錢。張勇沒有應為這對母女消費低而輕視客人，他總是一視同仁的給母女二人服務。但是個別員工並沒有真正理解到服務的真諦。
一天，母女二人來吃飯，當臺服務員表現的比較懈怠，還小聲對旁邊服務員說“這兩位又來了，每次都吃那麼一點錢…”。
母女聽到了服務員談話，覺得非常沒有面子，起身準備離開。細心的張勇發現了母女的舉動，趕忙上來詢問原因。母親非常有修養，還不好意思的對張勇說：“其實每回來吃飯，我們也挺不好意思的，但是我們倆飯量又小，點多了怕浪費。再說我們倆又不吃肉，就喜歡吃一些素菜…。”。
張勇聽完母親說的話，又看了看當臺服務員的表情，立刻知道了是什麼原因。“姐，實在不好意思，都是我的錯，我沒教育好自己的員工，其實你們每一個顧客對於我們海底撈都是一樣重要的，你們都是我們的衣食父母；姐，您看這樣可以嗎，今天這桌飯我請了，這是一張八五折的金卡，從今以後你就是我們最重要的客人。姐，你不是怕點多了浪費嗎，以後過來所有的菜你都可以點半份。姐，今天的事您千萬不要生氣，再給我們一次機會好嗎？”母女聽到這樣的解釋後，大為感動。
事後，這位女士的老公，簡陽市工商銀行行長與張勇一家人都成了好朋友。行長為海底撈介紹了大量的客戶，同時也為海底撈貸款方面幫了大忙。
二、海底撈服務管理案例分析
永遠不要輕視任何客人，對所有顧客都要全力以赴的服務，爭取每一個客人的滿意。我們不能輕視任何一位客人，也許客人的消費水平比較低，但不代表他的朋友或家人沒有消費能力，只有他滿意了才可能透過口碑效應取得更大的收益。相反，如果客人不滿意，也會把負面效益很快的傳播出去，這樣帶來的損失是不可估量和無法挽回的。堅守信念，機會只留給有準備的人。
透過以上案例，我們可以發現張勇之所以獲得這次機會，是與他真正的理解服務的真諦，堅守著以服務為生命的信念而分不開的。否則，他也會象當臺服務員一樣，覺得兩個人消費那麼低，走就走了，那麼再好的機會也就錯過了。
三、海底撈服務管理案例總結
自1994年在四川建立第一家門店以來，十幾年的時間，海底撈已發展至北京、上海、西安等全國29個城市一百多家直營店，擁有四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地。僅2014年，海底撈就開出了17家門店，營業額近20億元，擁有員工兩萬多人。“家文化”是海底撈變態服務的重要支撐，如今“家文化”卻成為海底撈前進道路上的一個障礙。
網際網路+銀行網際網路+金融網際網路+保險第三方支付典當一帶一路創業咖啡創客空間創新工場眾籌信託再保險。海底撈招聘員工的標準之一是出身農村，學歷不高，肯吃苦，迫切要求改變現狀，年齡層次以80後和90後為主。“家文化”對員工的尊重和培養，對受教育程度低和年輕的打工者來說具有一定的吸引力，進而產生一定的凝聚力，促進提高服務績效。
然而，相比員工性質相似的富士康，海底撈工作待遇更低，勞動強度更大，服務質量要求卻更高。80後和90後員工追求自由，具有更多個性化需求，與海底撈嚴格的“家文化”不符。因此，員工更可能產生心理壓力、不滿情緒、職業倦怠和報復行為，對企業來說存在相當大的管理難度。儘管此次前員工因其建議被企業採納後，未獲得獎勵而敲詐50萬元的事件可能是個案，但顯示出海底撈的員工與企業關係並非如外界認為的那樣緊密，與海底撈這種備受推崇的“家文化”似乎格格不入，海底撈再次陷入漩渦。
企業管理案例分析報告 篇2
一、背景分析
1、受人之邀協理。王熙鳳受賈珍之邀請，協理寧國府，同時料理榮國府之事。
2、得到了充分授權，有後臺支撐，並有嚴格等級制度的社會大背景。賈珍將寧國府對牌授予王熙鳳，說:“妹妹愛怎樣就怎樣，要什麼只管拿這個取去，也不必問我.只求別存心替我省錢，只要好看為上，二則也要同那府裡一樣待人才好，不要存心怕人抱怨.只這兩件外，我再沒不放心的了。”在封建社會大家庭裡，存在嚴格的等級制度，同時賈母和孃家也是王熙鳳的重要靠山。
3、時間短。只有一個月。
4、事情緊急。寧國府秦可卿死，辦理喪事期間，無人能料理寧府內務。寧國府管理混亂，王熙鳳總結了寧國府的五大弊病。
5、王熙鳳的個性。聰明，喜歡攬事，賣弄才幹，“頑笑著就有殺伐決斷”，“有名的烈貨，臉酸心硬”。
二、分析評價
(一)分析評價的原則
站在管理者的角度，運用現代管理學的理論和方法，既要考慮案例的歷史背景，又要以史為鑑，重在為今所用，辯證地分析評價王熙鳳管理的經驗和教訓，總結對現今管理者的啟示。
(二)王熙鳳的管理值得肯定的方面
1、管理思路清晰，管理過程完整。王熙鳳從管理認識開始，對對寧國府進行“管理診斷”，透過管理思維設計和選擇解決問題的方案和計劃(管理控制上制定規矩，人員配置上定崗定編等)，並予以實施和評價效果。
2、抓住核心問題，制定管理措施。管理的核心問題是：管什麼?怎樣管?對此，王熙鳳把握的較好。管什麼?她診斷出寧國府管理混亂的五大弊病;怎樣管?她制定規矩擒賊擒王，定崗定編責任到人，嚴明紀律恩威並施。做到管理的程式化、制度化、標準化。“某人管某處，某人領某物，開得十分清楚”。在實行崗位責任制的整個過程中，她還制定了嚴密的規章制度，並十分注重制度的檢查和落實。各事“如今都有定規，以後哪一行亂了，只和哪一行說話”，追究責任。如此不出數日，整個寧府就有條不紊了。
3、勇氣膽識可佳，處理問題果斷。為徹底扭轉寧國府的紀律渙散，王熙鳳每天親自點名，並對違反者，不分“有臉者”“無臉者”嚴肅處理，殺一儆百。這一以“嚴”為核心的管理行為是需要勇氣和膽識的，對松、懶、散、慢，爭相偷安慣了的寧府人來說，是十分必要的。如果沒有這樣得力的、果斷的“絕招”，要改變散沙一般的寧府的面貌，建立正常的管理秩序，是難以想象的，至少見效沒有這麼快。
總之，王熙鳳的管理在很多方面是符合現代管理理論的。
(三)王熙鳳的管理存在的問題
1、重“管”之約束，缺“理”之順情。管理者應明理順情，依理用法，使別人協同(而不是強迫協同)自己完成管理活動。王熙鳳實行鐵腕式管理，以罰代管，使管理的激勵功能缺失，雖能收立竿見影之效，但不以人為本，沒有寓教於管，寓情於管，時間一長，負作用凸現，勢必大大降低罰的效果。
2、重集權，輕分權。王熙鳳事必躬親，每天點名檢查到每一個人，並對違反者親自處理，既陷入事務性堆中，累壞了身體，又使自己混同於執行層的管理人員，使下層人員沒有發揮能力的空間，不利於調動人員的積極性。
3、重專制式管理，缺民主式領導。王熙鳳管理方法簡單，處事獨斷，缺乏領導藝術。在下屬中樹立的是假權威，即威嚇.威懾.威勢，而非人們尊敬的知識、才能、品德、人格魅力等真威信。這就往往容易導致和強化下屬的兩面性和軟磨硬抗。王熙鳳在協理寧國府時威重令行，而給賈母理喪時卻權威不足、指揮失靈，就是例證。這是因為，王熙鳳的權威主要依靠賈母和孃家做靠山。一旦靠山倒了，王熙鳳的權威便馬上土崩瓦解。由此，管理界經行了王熙鳳是維持會會長還是掘墓人的討論。
三、啟示
1、不能只用懲罰，應以激勵為主，慎用懲罰。王熙鳳管理使效用打折扣，下人因恐懼而工作。她獨斷專行，“不把眾人放在眼裡，揮霍指示，任其行為，目若無人”;她“辛辣剛烈”有餘，而細微的思想工作不足，缺少感情投入;……所有這些，今天的管理者應引以為戒。
2、王熙鳳協理寧國府，註定是在短時間內協助寧國府賈珍管理一下家務事。但這件事對企業管理者卻有深刻啟示作用，遇到這種情況，可以借鑑才王熙鳳的管理形式及相關內容。對短期緊急事件可以借鑑王的做法。
3、在紅樓夢中有這樣一首詩來描寫當時的四大家族：
“賈不賈白玉為堂金作馬。
阿旁宮三百里住不下金陵一個史。
東海缺少白玉床龍王來請金陵王。
豐年好大雪(薛)珍珠如土金如鐵。”
在外人看來，賈家聲勢顯赫，就像今天的一些知名企業，外人看如日中天，內部管理其實混亂無序，這是大多數企業存在的問題。寧國府的現狀和現實中的組織十分相似。
4、動輒以板子加身，以革薪相威脅，用現代管理學眼光看不盡合情合理，確實太“辣”，但在當時那種條件下，想扭轉積弊已久的寧府的散、亂、差局面，不採取點異乎尋常的絕招是不行的。而且，我們也不能苟求於古人。事實上，正是這一招使得鳳姐作為一個上任伊始的管理者的絕對權威得以確立。它提示我們，應在正確的時間，正確的地點、用正確的方法和方式，做該做的事。
5、對高層管理者，應“睜大雙眼，放開雙手”，視管理幅度等情況實施授權，處理好集權與授權的關係。
6、王熙鳳協理寧國府和我們今天的家族企業管理有很多相似之處。有的“老闆“高高在上，同時要求下屬對“老闆”絕對服從。這種集權式的領導鳳格，一方面使得家族企業組織結構簡單，管理層次較少，資訊在企業內部傳遞直接迅速，企業對市場的變化反應較快，對外部環境的適應能力較強;但另一方面，也使得企業內部缺乏完善的決策機制和民主管理機制，所作的重大決策主觀性和隨意性較強，其決策正確與否主要取決於領導者個人的能力，這實際上隱藏著較大鳳險，企業規模越大，這種危險性就越大。
7、“明理順情”，追求“無為而治”――管理的最高境界。王熙鳳顯然離“明理順情”、“無為而治”差的太遠。在現代的管理實踐中，“無為而治”的境界也很難達到。但是，在現代管理者的管理意識裡，如果沒有“明理順情”的概念，對“無為而治”的追求，卻是很可怕的，其管理水平就難以提高，管理績效就不會很好。
企業管理案例分析報告 篇3
一、財務分析在企業管理中的運用
1.財務分析在企業管理中使用可以幫助建設完善的財務分析體制。企業使財務分析工作正規化的一種有效措施是使用制度來做出規定。某些企業已經開展財務分析工作，但是財務分析體制並不完善。第一，在企業中應該設定職務專業從事財務分析研究工作，並且還要安置財務分析專家。第二，應該在體制中對財務分析諸方面工作進行明文規定，這包括它的目標，業務，財務分析專家的工作，職責。第三，應該在體制中提出對於財務分析工作素質的明確要求。在分析工具的選用，分析指標的制定，企業要建立全面和正確的規定做為指導。
2.財務分析在企業管理中的使用，可使企業出現瞭解實際情況，全面調查分析的良好風尚。財務分析的結論確定需要有完整的資料和充足的事實依據做來基礎。企業財務部門要使用各種有效的工作方法，充分發揮它們作用，為企業編寫財務分析結論檔案，結主化要求包含理論和證據，可以詳細解釋事實，有正面建設作用。財務部門要多次進入企業實際工作現場，詳細調查尋找企業營業中的弱點和不足，分析要確立目標，針對具體問題，追求實際功效，直接表現所存在缺點。
3.財務分析在企業管理中使用，可以提高事先預估能力，增加資金投入所得收入。企業要擺脫從前事後總結和監察的工作體制，要進行事先預估和決策。企業是企業經營事務的中心，決定著企業的前途。決策的確定需要準確的預估。財務部門要根據全面的資料，有效的方法做出財務方面的預估，為企業決策出力。
4.財務分析在企業管理中使用可以增強財務人員工作能力。企業要設定專業財務分析職位，訓練專業的財務分析人才。培訓財務人才，最主要目的是訓練提高財務分析能力，另外還有對內部會計報表和外部會計報表等資料的出處進行準確稽核校正的能力。還有要重點培訓人才的全面分析能力。全面利用財務分析在企業各項事務中的功能。財務分析在企業管理的使用逐漸完善併發揮作用，我們的企業管理會更加高效順利。
二、財務分析在企業經營管理的深化
1.財務會析對於企業的製造，銷售，成本進行全面的計算稽核，對企業的經營危險和營業收入進行計算研究。它由財務部門負責進行，所用資料和根據大多數是採用企業會計報表，它是企業製造，銷售，管理工作的重要方面。現今社會經濟進步，資訊化程度增加，投資方，債權方，需要全面利用財務分析來作為依據，確定企業經營策略，這是企業營業狀況的最重要決定因素。
2.財務分析可作為主要基礎，用於對企業的財務指標和營業成績進行評估。現在我國經濟改革工作不斷推進和開展，政府對於企業的是手段也發生改變，決策層對企業財務指標做出分析，可以知曉企業的現金使用狀況，營業狀態，盈利資料，債務償還能力。另外可清晰知曉企業經營的順利執行能力，盈利損失情況，財務支出安全情況，企業將來經營趨勢。以此作為基礎，可以迅速對於各層面做出調節和控制，既可在宏觀層面也可在具體事務實施對企業管理。財務分析對於明確責任範圍，幫助企業管理層提高經營能力，推動企業進步有著顯著利益。
財務分析可以協助企業完成管理任務，實現經營決策，企業的投資方，管理層使用財務分析的資料，可準確知曉企業現有條件，其中有盈利能力和債務償還狀況。對於市場形勢做出分析，可在尋找企業經營優點和不足之處，尋找市場資源並且做出正確統合，尋查工作弱點，迅速察覺企業發生缺點，並立即實行應對的解決方案，預估投資危險等級和企業收入情況。這樣可以形成合適的決策，幫助企業經營活動增長和完善，企業能夠得到更多的經濟收入。
3.當前我國經濟形態由計劃經濟向市場經濟轉變，企業投資來源種類多樣，所以財務分析作為重要研究工具，在市場經濟活動中可用來實現投資方和管理層的需要，對企業做出準確的分析，可協助企業經營者的決定的準確度提高，並且可以面對具體事項制定決策。企業管理層要把財務分析工作高度重視，應把它作為企業投資事項決定的依據。財務分析對於企業在投資決定中的所起功能包括以下幾種，
第一可以知曉企業財務指標，方法是研究企業資本債務狀況會計資料，可以準確分析企業的債務危險程度，資本組成的優點缺點，資金流通的通暢程度。
第二是研究企業利潤收入情況，可以全面知曉企業的利潤創造能力，利潤水平，營業狀態，可以準確得知企業在產業的形勢和地位，未來經營能力。
第三是研究企業資金流動情況，可以對企業得到現金的能力做出準確知曉和評估，以此作為根據可以對企業在將來的現金流動量中進行預估。
三、結論
總之，只有改進和不斷完善財務分析體系，多措並舉地攻克財務在企業管理中存在的侷限性，使財務分析在企業管理中真正發揮預測、決策、分析和實施戰略管理的作用，才能實現財務在企業管理中的目標。
企業管理案例分析報告 篇4
星際公司的經營戰略
星際公司是一家生產銷售電子產品的小型民營企業，1996年創建於北京中關村，創業時僅有3名員工，不足2萬元的資產。
經過6年的苦心經營，到今天已發展成為一家擁有16家子公司、員工達300人、資產近2個億的集團公司。
公司的業務範圍涉及通訊、安防、網路應用等十幾個領域，經營的產品多達500餘種。
公司的高速發展靠的是務實高效的戰略選擇，靠得是企業戰略的運籌與把握能力。
在長期的市場實踐中，星際公司找到了一條適合自身發展的捷徑，就是尋求穩定的大企業作為自己比較固定的合作伙伴。
他們認為，小企業除了生產別人不能與你競爭的專用產品外，還應找到一個或幾個大企業作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長期供應自己的產品。
這樣，自己的產品就會有穩定的銷路，生產也能保持相對的穩定性。
公司在成立4年後的2000年找到一個國外的大買主，該公司每年將從星際購買大約800萬美元的系列配套產品，這使得公司的產品有了比較固定的出口路線，同時企業的知名度也得到空前提高。
分析：
1.星際公司採用了什麼經營戰略？簡要介紹該戰略。
答：星際公司採用了依附型經營戰略。
所謂“依附”，就是把本企業的生產經營與發展相對固定地納入或嫁接在某個大企業或企業集團上，成為該企業系列化生產中的一個組成部分。
對於小企業來說，“依附”是在專業化基礎上實現企業群體化的有效途徑。
如星際公司找到的國外大買主，每年大約800萬美元的系列配套產品，使其產品有了固定的銷路，從而降低了經營風險。
2.你認為星際公司作為小企業還可以採用哪些經營戰略？
答：作為小企業，星際公司還可以採用地區導向型經營戰略、產業結構導向型經營戰略、“夾縫”發展型經營戰略和聯合競爭型經營戰略。
企業管理案例分析報告 篇5
摘要：隨著我國經濟水平的不斷提高，促進了我國商業的快速發展。但是在我國企業的生產經營中存在著許多問題，其問題的出現主要表現在企業內部的管理結構不完善、風險管理不健全等方面。企業為了提高自身的競爭優勢，獲得最後的成功，就要做好企業產品的開發和營銷工作，實現兩者之間的協調統一，互相配合，從而有力的促進企業的健康順利發展。本文透過結合相應的實證案例，對企業的工商管理進行探討分析。
近年來，伴隨著我國商業水平的迅速提高，企業的發展也相應的出現了很多問題。我國的大多數企業，在產品策略和營銷管理方面還處於初級階段，產品開發和營銷管理的總體水平不夠高。因此，為了有效的提高企業的產品開發和營銷管理，要將兩者結合起來，發揮出最大的效應，不僅能夠為企業帶來一定的經濟效益和社會效益，而且還能夠促進企業的長遠發展，並對提高企業的市場競爭力具有十分重要的作用。本文透過運用實證案例分析的研究方法，對企業工商管理進行分析。
一、某企業的產品開發和營銷管理分析
透過結合某企業的發展背景，針對其建立的產品開發和營銷管理體系進行分析：
1.某企業的發展背景
某企業於2003年成立，與其他集團共同建立。在企業成立初期，該企業著重於電腦產品開發和營銷管理的研究，例如，在開發新產品的過程中，該企業電腦產品的設計，特意組建專業性強的設計團隊來進行電腦產品的設計工作，有力的保障了電腦產品的良好形象；在營銷管理方面，加大對產品的宣傳，樹立良好的服務理念，為電腦產品提供強大的支援。其遵循的真誠、完美和舒心三大服務原則，使該企業在同類行業中脫穎而出，提高了自身的市場競爭力。另外，某企業樹立的“正確思考，熱情服務，與他人共同協作”的經營理念，促進企業內部和外部的良好溝通交流。
2.某企業的產品開發和營銷管理體系
某企業主要透過建立二級研發體系、構建營銷與研發一體的組織結構、加強人員管理以及健全完善產品與營銷決策機制等途徑來建立系統的產品開發和營銷管理體系。
（1）二級研發體系
由於某企業在成立初期就特別重視研發的利用，因此，到現在為止，某企業已經形成了一套完整系統的專案管理和二級研發體系。其中，二級研發體系，第一級指的是該企業對核心科學技術方面的研發工作，例如資訊保安、中介軟體、工作流程等方面；第二級研發指的是該企業的各個部門自身的研發應用，包括了對具體專案的設計開發工作。二級研發體系相輔相成，互相結合，最終形成了嚴謹的專案管理和二級研發體系，有利於對研發工作進行分工、降低管理難度，減少了與營銷部門的協調力度。
（2）營銷與研發一體的組織結構
某企業構建的組織機構綜合了功能性組織結構和大事業部結構，並在大事業部組織結構中建立產品管理型的組織結構。其中，功能性組織結構有利於保障企業的基本職能，例如集中製造、財務等部門的職能，並防止了部門職能間出現重疊浪費的現象，事業部門不同，所負責的人員也不同。另外，運用大事業部結構，有利於集中企業的精力，著重針對某一個具體的產品。在同一個事業部結構中，又分為兩個主要的部門，分別是以營銷為主的營銷部門和以開發產品為主的產品研發部門，兩個部門有共同的業務目標。除此之外，兩個部門在同一個業務範圍內，有利於更加高效的進行決策、溝通，有利於解決目標不一致、溝通存在阻礙等問題。
（3）人員管理方面
人員管理方面，主要分為人員的招聘和人員的發展兩個主要方面：
①人員的招聘、培訓方面
某企業在對工作人員的招聘中，著重於選擇具有很好的市場理解力的技術人員以及具有很強的營銷能力的營銷人員。招聘這類人員，有利於縮短企業對其的培訓時間和減少培訓成本。另外，對企業新進員工的培訓工作主要針對產品生產、產品開發以及產品銷售等主要方面的實踐培訓，讓新進員工能夠強烈的感受到該企業中不同部門中的不同職能是緊密聯絡、不能分割的，並有利於加強各個工作崗位上的員工之間進行溝通交流。
②人員的未來發展
新進員工在熟悉自身的工作崗位後，可以針對自己的興趣愛好、工作能力進行再就業的選擇，選擇自己能夠勝任的工作崗位，發揮自身潛在的能力。某企業也制定了相關的規範，明確指出員工具有再就業的權利，併為員工提供更換工作崗位的機會，著重於發掘潛力大的人才。
（4）健全的產品和營銷決策機制
該企業在對新產品進行研究開發時遇到的問題，可以透過讓專案組針對出現的問題進行管理和解決。針對專案組無法解決的問題，則交給企業部門管理人員，在各個部門級之間進行討論分析，最終得出解決對策。為了防止出現議而不決、反覆拉鋸的情況發生，提前對每一個進行決斷的人進行設定，由最終決策人對存在的問題做出科學合理的決策。簡單來說，產品的立項階段是以使用者的需求為決定因素，作為使用者代表的營銷部門擁有最終的決定權。產品的開發屬於技術類問題，那麼產品開發部門的負責人具有最終的決定權。
二、結語
總而言之，透過結合某企業的工商管理的案例分析，可以對其的運作模式，構建的組織機構以及建立的產品開發和營銷管理體系進行一定的瞭解和分析，借鑑其中管理模式中存在的優點，結合企業自身的實際情況，具體問題具體分析，從而有效的提高企業的市場競爭力，做好企業產品的開發和營銷工作，有力的促進企業的健康順利發展。
企業管理案例分析報告 篇6
一、企業衝突管理的內涵與作用
衝突泛指各式各類的爭議、不協調、抗爭等等，究其實質，是人或組織因為既得利益或潛在利益的差異而表現出的一種抗爭方式。衝突存在於人與人的一切關係之中。在任何社會、團體或家庭中，衝突都是無可避免的，企業也是如此。
企業在實際運作過程中產生衝突的原因是多方面的，認知的差異、目標的分歧、稀缺資源的爭奪、價值觀的對峙、涉及群眾切身利益的實際問題久拖不決或處置不公、地位的衝突、性格的不同以及競爭等等都有可能引發形形色色的衝突。一般而言，企業的衝突往往會產生兩方面的效應：積極的一方面，可以使潛在的矛盾公開化，以起到警示作用，並促使企業去協調、去改進，也即衝突可以最大限度的激發企業的活力及創造力;消極的一方面，衝突可能會導致矛盾雙方關係緊張，互不信任，內耗嚴重，從而造成企業生產效率的低下，過度的衝突甚至可能會造成企業的倒閉或破產。
衝突是一種矛盾激化的初顯形式，無從迴避也不需迴避，關鍵在於企業的管理者如何進行衝突管理。管理得好，矛盾紓緩或解決，企業可以從無到有、從小到大;管理得不好，矛盾強烈激化，企業可從大到小、從有到無。因此，企業的管理者特別是人力資源管理者，應以積極的心態努力學習並掌握衝突管理的技能和方法，洞察人性管理，化解衝突，而企業也唯有在發展程序中，不斷地去預見潛在衝突，積極化解衝突，合理保持衝突水平，才能確保企業的健康發展。
針對衝突的產生，企業管理者可以採用妥協、迴避、競爭、雙贏、折衷等方法予以解決：
妥協---以不自信但願意合作的態度，犧牲自我，滿足他人;
迴避---以不自信且不合作的態度，繞道而行，拖延問題;
競爭---以非常自信但不合作的態度，只求勝利，不達目的決不罷休;
雙贏---以自信且合作的態度，尋找能滿足雙方需求的解決辦法，同時學習對方的先進之處;
折衷---持適度的自信與合作態度，尋找能令雙方得到部分滿足，相互都能接受的解決方法。
以上幾種策略，各有其長處和
弱點，企業管理者應視不同的場合，以不違背企業管理目標、根本利益及相關政策制度為原則，對不同的型別衝突採取最有效的方法去解決。
同時，企業也可以依靠制度化的建設將衝突管理納入制度的規範，靠法制而非人治以迴避和降低衝突。合適的制度是企業防範和處理衝突最有效的辦法。
企業管理者必須要對沖突有正確的認識，正視衝突的存在。一團和氣並不代表和諧，反而可能是企業失去活力的表現。一定水平的有益衝突可以使內在矛盾外顯，可以促使決策層對發生的問題作深入的思考和改善，可以促使企業不斷創新和變革，可以使企業保持旺盛的生命力。企業管理者不應該懼怕衝突，而要鼓勵有益的衝突並適時適度激發衝突，設法引導和增強建設性衝突，緩和並解決破壞性衝突，以確保企業的和諧與活力。
二、企業衝突管理例項分析
順德汽運公司是一家有著悠長曆史的老牌國有企業。根據區政府的工作部署，策劃企業轉制，並最終於2005年中旬被一家頗具實力的大型民營企業收購。
訊息一傳出，就引起員工的強烈反應。這個公司老員工多，工齡最長者達四十多年。與大多數國營企業一樣，公司存在人員年齡老化、欠缺先進的管理制度、一家幾口都在同一企業工作等問題。因此，絕大部分員工都擔心企業轉制之日就是自己失業之時，對企業轉制十分牴觸，私下議論紛紛。潛在衝突已有所表現。
經過一段時間的醞釀與籌劃，公司轉制員工安置草案終於公佈。大部分員工的情緒十分激動，認為公司決策層與區政府未能充分考慮廣大員工的切身利益。衝突開始加劇：公司近80%的員工聯名寫信上訪，要求區政府修改員工安置方案的相關條款;員工無心工作，勞動紀律鬆懈，工作效率低下，公交車駕駛員開快車、搶道、飛車過站、不準點發車的情況屢有發生，旅客投訴劇增。
為更好地瞭解情況、化解衝突，公司決策層主動召集職工代表大會討論員工安置方案，廣泛聽取員工意見並積極向區政府有關部門反映;政府有關部門也根據公司的建議對員工安置方案進行了合理修改，並按國家相關政策的規定，重新公選職工代表，並先後兩次召集職工代表大會討論、投票通過了員工安置方案。由於職工代表是由全體員工公平、公正、公開選出的，代表的是全體員工的心聲，方案得到了全體員工的認可。在公司決策層的努力下，方案得以實施。員工既得到了買斷工齡的補償金，又與新公司重新簽訂了為期三年的勞動合同，各項安排也得以落實。公司的運作秩序迅速恢復，各項工作重新走上正軌。為了改善市民出行條件及駕駛員工作環境，新公司投入巨資新置近百輛公交車投放使用，同時加緊跟進公交駕駛員的素質教育及安全教育工作，要求他們安心並珍惜本職工作。駕駛員感受到了公司對他們的人本關懷，士氣重新振作，服務質量大大改善。旅客滿意度提升。
三、企業衝突管理的運用
從順德汽運公司對改制引發利益衝突的解決例項可以看到，企業衝突管理，要透過對抗爭焦點的檢查去識別根源，採用相應的衝突解決策略予以解決。衝突並不一定會給企業帶來不利的影響，管理者應鼓勵有益的衝突。
同時，也使我們認識到，衝突並不可怕，企業管理者必須勇於直接面對沖突。企業中任何衝突的基本面都是人的問題，企業的管理者必須堅持“以人為本”，瞭解員工的需求，以 “尊重人”、“關心人”、“信任人”和“平等待人”的基本立場出發，對待每一位員工並盡力滿足員工的合理需求;要積極疏通溝通渠道，充分利用各種溝通渠道使企業上下之間、企業與員工之間資訊接收、反饋及時，避免由於資訊傳達的不及時、誤解、失真而產生溝通障礙，引發不必要的衝突;要靠企業的制度化建設來規範和管理衝突，只有這樣才能確保企業的衝突管理得以良性的發展，利用有益衝突提高企業的活力與效率。
企業管理案例分析報告 篇7
一、“三星模式”工業園
三星對供應鏈管理的重視可以追溯到其手機部成立伊始，當時，由於一些部件緊缺，三星無法及時供貨，令網路運營商和其他客戶大光其火，並且還錯過了聖誕節促銷的大好機會，損失慘重。這件事刺痛了三星的掌權者，此後相當長一段時間裡，三星都把供應鏈管理作為重中之重，確保供應鏈的順暢和強健。現在，三星強大的供應鏈管理能力，正因為其獨特的“三星模式”而廣為人知。
“三星模式”的思路成型於2003年，當時，正是全球電信市場的黃金季節，國際及國內手機市場需求旺盛，而此時也正是全球各大手機制造廠商們奮力一搏的時候，雖然三星已鼓足了勁，但老牌勁旅諾基亞、摩托羅拉與當時的愛立信、西門子等顯然都十分搶眼，大家都鉚足了力氣擴大著自己的生產份額。
“市場情況簡直好極了，我們每一款手機都在市場上暢銷，記得當時最發愁的是生產供不應求，尤其是手機元器件的供應，那些配套供應商們總是不能滿足我們的要求。”一位三星的員工這樣形容當時的市場現狀。
一部手機，用到的零配件有幾千個，模組則有數百個，對於三星這樣實現大規模批次生產的企業，一年要生產數千萬部手機，所需零配件量之大可以想像。雖然當時的三星已經擁有眾多全球優秀的原材料、零部件供應商，但在世界許多國家，卻缺乏一家成規模的供應商，時常不得不從國外直接進口相關零部件。於是，三星產生了成立一個工業園，把遍佈全球、相對分散的供應商聚集在這個園區周邊的想法。
隨後的一年中，三星模式的工業園分別在世界7個國家建立了起來，其中包括中國的北京。三星主動召集供應商和自己毗鄰而居，把原來需要空運、海運等方式才能實現的原料和零部件的採購變得簡易，節省了以前耗費很多的高階運輸成本，庫存成本幾乎降至為零，從而能最高效地保證生產，提高自己的產能。一位三星的高層表示：“將你的庫存轉移到供應商那裡並沒有什麼意義，因為你會發現他們庫存的費用將體現在上漲的零部件價格上，但如果你能把整個產品鏈上的庫存都減少，那就會非常有競爭力。”
二、與最優秀的`合作
繼“三星模式”工業園大規模建立後，2004年7月，三星又在中國東莞建立了自己的物流中心。並於3個月後正式投入運營，成為三星在中國一個極為重要的物流中心。“‘三星模式’工業園是為整個工業園內的多家企業服務的，而東莞專案則是為三星一家企業服務。”三星手機部一位負責人如實說。
這個物流中心的運營管理，同樣是由為“三星模式”工業園提供服務的跨國物流公司rugel來實施。rugel和三星已合作多年，而且一直是三星在全球的物流服務提供商，rugel為三星提供全程服務，三星從物料採購，倉庫管理到製成品分撥，全部由其一手操辦，rugel的核心能力在於庫存控制、分銷及供應鏈管理。
據悉，最初，園區內客戶選擇rugel作為“三星模式”專案的物流服務提供商是希望與其交流工業園運作理念，rugel繼而將其在全球的類似操作中得到的最佳模式引入，包括在巴西為大眾(Volkswagen)運作的供應鏈管理模式。
“三星模式”園區的最大特色在於超強的供應鏈快速反應能力。三星在接到訂單後，立即組織生產，24小時內就要由物流中心發出成品。目前，在“三星模式”工業園已有超過26家三星配套供應廠商，圍繞三星提供其所需的零配件，以保證及時生產、供貨。為配合生產企業的需要，三星物流中心也實行7天24小時運作。
rugel使用目前世界最先進物流派送模式，由在園區內迴圈運轉的電瓶拖車完成對所有園區企業的送貨和收貨手續，園區內貨物的流轉也將透過可迴圈使用的包裝進行運送，這樣不僅可以減少車輛閒置費用、包裝費用。為了實現全園“零”庫存的目標，園內各相關企業之間都設有網路聯線，以保證物流和資訊流的即時連線和直接溝通，有的配套廠商甚至準備專門建造直接通向三星組裝廠廠房的超大型傳送帶。據悉，在中國東莞三星的這個專案，供應商便可以直接把零配件自己送到生產線上，這樣便可把庫存壓縮到最小。
三、做到處處監控
其實，“三星模式”工業園成功運作的關鍵在於有先進的資訊系統作支撐。中央物流管理系CSMS(TheCentralServicesManagementSystem)既是工業園的物流監管系統，也是中央管理平臺，是支配園區內各項活動的“神經中樞”，對工業園中的生產企業、物流中心等成員，透過先進的計算機網路有機地結合在一起，從而大大簡化相關環節的交流程式，同時也帶給園區企業更強的競爭力。
簡單來講，就是透過CSMS，工業園變成了非保稅區裡的小保稅區，整個工業園變成了一家“超級保稅工廠”，物流企業變成了企業的物流部，物流中心則成為保稅倉庫。當地政府、企業都從這一先進管理模式中獲益匪淺。
一方面，對當地政府部門而言，透過CSMS平臺，其可以隨時登陸到這個系統中，對工業園進行實時監督管理。實現了政府對企業的網路化管理，減少了政府對企業行為的介入，提高了政府的辦事效率。對園區內企業來說，藉助CSMS，進出口業務從紙面報關變為網上報關，不需申請進出口手冊，而生產計劃登記、報關、清關等工作都可以在網上完成，辦事手續從原來的11個減少到6個，大大提高了辦事效率，降低了成本，而且，園區內企業實現了資訊共享，整條供應鏈的可視性大大增強，總庫存下降，供應鏈總體成本降低，競爭力提高。
另外，在資訊系統的支援下，把所有的供應商經過供應鏈整合系統進行整合之後，把供應商全部都整合在一起，在統一品牌的領導下，採用自動補貨系統，供應商可以直接地瞭解到他的貨品目前在生產企業的庫存，可隨時跟據生產的情況進行補貨，整個流程變得更加透明。
不過，在談到如何保持最優庫存水平時，三星手機部那位負責人強調說：“對庫存來說，我們的目標是越低越好，但是也要保持一個合理的水平，三星全球的目標都是要盡力降低庫存，為了能夠保證市場的需要。我們會和供應商共同確定一個合理的庫存水平，特別是對一些突發性的訂單，保持一定的庫存水平，才能保證生產的順利進行。供應商可以透過這個物流中心看到原材料，配件的庫存。”
據瞭解，三星東莞物流中心在“三星模式”工業園不足的基礎上又進行了一些改進，比如除了流程更加順暢了之外，還進行成本的進一步最佳化，在物流中心裡面溫度控制要求要在正負22攝氏度之間，一年光電費就要一千多萬人民幣，後來設計方便把整個物流中心分為兩個倉，把那些需要恆溫的電子產品和不需要恆溫的電子板，包裝物等物料分開儲存，做到了科學、合理的成本控制。
四、嘗試直供模式
因為有了先進供應鏈管理思想下的成本控制，三星近年才能在全球手機市場上逐漸佔穩腳跟。現在，除了發揮其傳統的多層次、多渠道的分銷體系的優勢之外，三星更多地採用為零售終端直供產品來獲取利潤率。
與分銷模式相比，廠家直接供貨給連鎖渠道的直供模式在銷售渠道上更加扁平，中間環節更少，但對於廠商的推廣能力和售後水平要求更高。透過直供模式，廠商可以把自身對渠道的控制力直接延伸到銷售終端，從而在一定程度上擺脫對代理商的依賴。
企業管理案例分析報告 篇8
一、前言
一類企業想要切實提升自身綜合化管理水準，就必須預先進行專業化管理人才培養，而這一切條件的落實，都將以高效的工商管理培訓作為先提。所以說，儘快探討完善化的企業工商管理培訓方案，顯得尤為必要。
二、持續強化對企業工商管理培訓工作的重視態度
第一，企業各級管理主體和員工要樹立起嚴謹的工商管理培訓參與意識，力求透過根本層面上強化這部分培訓工作實效。即預先督促領導發揮出可靠的榜樣示範作用，令他們全面端正對這部分管理培訓活動參與的理念，避免員工參與工商管理培訓活動期間產生任何懈怠厭煩心態。畢竟領導在這部分文化宣傳和員工激勵上的作用，是不可輕易被替代的。第二，不管是現代企業領導或是基層員工，都必須儘快掙脫形式理念束縛，儘量地將工商管理培訓視為一類投資性活動，藉此強化企業一切員工的培訓意識，包括責任和緊迫感等。這樣才好將人力資源的優勢全面發揮出來，進一步改善企業的綜合化管理水準。
三、全面建設完善化的培訓師資團隊
首先，及時搭建起可靠性的工商管理師資團隊校驗評估體系，對於任何想要申請工商管理培訓導師資格證的人員，務必要督促他們參與嚴格化的認證流程，同時透過管理理論、實踐、思想政治等層面進行審視。其次，對於一些已經具備專業資格證的培訓導師，則需要定期帶領他們參與更高等級層次的培訓活動，就是說令他們儘快掌握最新工商管理研究成果基礎上，同步貫穿融入到有關實踐活動之中，進一步開拓出全新且高效的工商管理培訓方案。再次，進行企業培訓師資來源渠道的有機拓展，進一步全方位吸納不同區域的高階工商管理專業人才。最後，激勵企業培訓導師主動參與到具備國際級別的工商管理交流會議，其間增加見識並做到取長補短。歸結來講，構建起一類高質素的培訓師資團隊，不單單要做好上述工作，同時更要督促教師開展課題研究活動，目的是強化這部分培訓導師的責任意識和主觀能動性，進一步為企業多元化的工商管理培訓活動拓展，提供保障。
四、深度改革既有培訓模式和內容
現代企業工商管理培訓活動，屬於一類層次較高且內容繁瑣的事務，尤其是在現代資訊科技蓬勃發展環境下，人們獲取資訊的途徑愈加廣泛，同步狀況下更要求企業工商管理培訓活動及時融入現代化科技手段，即開發出多元、現代且科技化的培訓模式，包括案例、討論、講座式教學法等。如此一來，企業一切工商管理培訓活動才能得到長時期有效地延展，使得以往企業領導的工商管理理論得到有機完善，促進已學理論知識和工作實踐的融合結果。由此看來，工商培訓中的理論和實踐結合，地位非常之深刻，不單單要確保實施靈活化的培訓模式，同時更要選取富有針對性的培訓內容。經過知識經濟發展過後，企業工商管理人才開始極度渴求充滿個性化的培訓方式，其中部分管理人員傾向於鍛鍊理論思辨技能，一些管理主體想要培養高超的管理實力，總之，參與培訓的工商管理人員的需求充滿差異。所以，在培訓活動組織環節中必然要彰顯針對性，保證可以依照時代發展需求進行既有培訓模式和內容革新，彰顯出時代和專業化特性。
五、積極針對參與培訓的工商管理人員進行考核評估
企業在不斷髮展壯大的同時，更會為一些管理主體和基層員工提供外出學習的機遇，而這部分被委派出去的員工通常都是保留學習的動機指標，矛盾的是卻無法明確內部的學習任務。更為重要的是，當中許多工作人員未能形成強烈的學習意識，單純地當作是外出旅遊，所以說，強化對參與培訓人員的考核，明顯是十分緊要的。至於這部分考核內容，不單單包含理論考核，同時還有必要加入一些實踐考核專案，其間確保透過員工學習需求角度出發，實施多元化的考核方案並且為每個員工匹配標準的學習目標。需要加以強調的是，考核參與工商管理培訓的企業人員，還應該凸顯出一定的啟發和針對特性，確保員工能夠積極地為考核做足準備工作並且端正自身態度，最終使得這部分成員學習效果變得愈加理想，進而更加有效地向企業提供改革發展建議，令企業能夠在激烈的市場競爭風暴中屹立不倒。
六、結語
綜上所述，自從我國順利加入世界經貿組織之後，市場競爭趨勢愈演愈烈，中任何企業想要獲得長效可持續發展機遇，就必須針對自身人力資源加以科學化監督管理。相比之下，工商管理人才是企業人力資源中的關鍵組成要素，其具備的職業技能，對於企業長遠化發展，有著極為可靠的指導性效用。所以，現代我國企業在組織工商管理培訓活動期間，有必要在設定完善化的激勵機制前提下，培養出更多數量的技能應用型人才，最終切實提升企業的綜合化管理水準。
參考文獻：
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[3]張合振.關於企業工商管理未來發展方向的探析[J].商場現代化，2012，35(33):145~163.
企業管理案例分析報告 篇9
去年下半年 ， 一家大型副食品企業開始爭奪本地區醃菜市場份額。
為擴大市場， 它使用電視廣告和極具有競爭力的價格策略。
在該地區市場上， 這家大型企業將它的每斤泡菜價很快從 6.80 元降到 3.85 元， 這個價格是低於成本的。
這對原有的佔該地區主要市場份額一家生產醃菜的家庭企業形成劇烈的競爭壓力， 這一家庭企業的主要產品就是醃菜， 現在則必須同銷售額達幾千萬元的大企業展開較量。
分析：
1.這家小企業對價格競爭應做出如何反應?
答：面對這家大食品公司的低於生產成本的激烈價格競爭，這個家庭企業不應該與其針鋒相對，打價格戰。
因為與實力強大的公司競相降價只會削減這個家庭企業的利潤，甚至使其破產，即使降價也決不能低於生產成本，必須謹慎控制。
2.這個家庭企業需要什麼樣的廣告策略?
答：因為小企業不具備財務上的實力與大企業進行廣告戰，因此應該選擇低成本但效果較好的廣告媒介，並且由於產品的價格不可能低於大企業，在廣告內容上應突出非價格的優勢。
比如，產品的口味獨特，銷售渠道暢通，購買方便等。
3.該家庭企業如何在這樣的激烈競爭背景下生存?
答：在激烈的市場競爭中，家庭企業應積極構建自身的非價格方面的優勢。
比如，高質量，優質的服務。
針對縫隙市場進行一對一營銷。
如果競爭對手的價格低於生產成本，家庭企業也可以依靠有關《反不正當競爭法》等法律來保護自己。
此外，家庭企業也可以與零售商保持良好的關係，建立起顧客忠誠，創造良好的商譽，以此在激烈的市場競爭中生存。