工程專案管理單位承接業務的方式研究論文
工程專案管理單位承接業務的方式研究論文
摘要： 隨著國家投資管理體制的改革，對於工程建設的管理已經出現了許多新的方式，這樣就給工程諮詢單位和監理單位提出了新的發展機遇，本文擬從工程管理單位的發展、工程管理單位如何承接專案的角度，研究在新時期工程專案管理的問題。應該說，這一研究還是初步的，隨著國家經濟建設的發展，越來越多的投資者進入房地產行業，工程諮詢單位和監理單位將會逐漸向專案管理單位過渡，而這些單位承接業務的方式也會隨之發生變化。
關鍵詞： 專案管理 承接業務
一、 國家投資體制與基本建設的改革
國家投資專案的計劃體制與條塊分割的基本建設體制，是我國計劃經濟時期建設專案的一大特點。從五、六十年代的撥款到撥改貸，國家對基本建設的投資發生了巨大的變化，相應基本建設的模式也由沒有競爭的國家下達基建計劃的模式向以市場為核心的，專案法人責任制、招標投標制、建設監理制和合同管理制逐漸成為了基本建設的主流。
1、 完全的計劃體制
在實行改革開放以前，國家對於基本建設的投資只有國家投資，無論專案的大小、投資的性質如何，只有國家基建撥款一條出路。這時候基本上沒有工程諮詢單位和工程監理單位存在的必要。國家投資基本上是由各個行政單位控制的，政府對於投資的控制採用計劃方法。地方政府為了發展當地經濟，都採用了“跑計劃”的方式，爭取國家投資。在這一階段，總體上說，投資的效益是較低的。由於國家經濟上是計劃控制的，產品極其匱乏，一般不愁銷路。大中型工程建設採用大會戰的方式，由各有關部門抽調人員組成基建指揮部。工程結束後，基建人員回原單位工作。工程設計按照蘇聯模式組建了勘測設計單位從事專業設計。施工也是任務劃撥的，各部門成立自己的施工隊伍，按統一施工定額統一的計劃安排施工，採用法定利潤的模式。這樣的體制的最大弊病是沒有競爭，也就沒有了積極性。
2、 撥款改貸款的改革
隨著國家經濟建設的發展，以前那種完全的計劃模式不能適應經濟建設的發展需要。國家開始了撥款改為貸款的改革。伴隨著撥改貸的，是實行專案法人（業主）責任制。社會投資的出現和外國投資、合資企業的出現，也是國家經濟建設的一大成就。工程諮詢單位應運而生，並且表現出強大的生命力。1982年，國家要求重大的建設專案，都要透過諮詢公司的可行性分析。伴隨著這一改革，監理企業也開始出現，對保證工程的施工質量、進度和投資控制發揮了重要作用。從此，中國經濟已經走上了一條新的市場經濟為主的道路。投資對於經濟發展的作用越來越顯著，地方政府的投資慾望也越來越強烈。但這一階段也大量存在投資的效益問題，產業的趨同性致使重複建設一再發生，大量的極為寶貴的建設資金沒有得到很好的利用。從基本建設角度看，大會戰性質的基建指揮部越來越不適應新時期建設發展的要求。而先進的、以魯布格模式的招標投標、業主責任制、施工的專案經理責任制和新的建設監理制逐漸顯示了強大的生命力。
3、 專案法人責任制的建立
隨著國家經濟建設的'迅速發展，我國的計劃經濟逐漸向市場經濟過渡。到目前為止，國家絕大多數的商品已經由市場自主定價，投資也越來越成為企業的自主行為。國家開始實行專案法人責任制。工程建設領域全面實行了招標投標制、建設監理制和合同管理制。應該說，這一改革是十分深刻的革命。我們國家在基本建設方面也開始與國際接軌，大量的國外承包商進入中國，他們帶來了施工管理方面的很多新的東西。隨著許多大的建設專案的實施，建設專案管理開始在中國流行起來。工程諮詢企業、監理企業也逐步打破了舊的行業壟斷，一種全新的以專案管理的代理製為特色的行業產生與出現，並由此引發了建設管理行業的一場大討論，人們對於監理企業是否應該成立和它的發展方向進行了深入的討論，與之密切相關的其他行業人士如諮詢公司、註冊造價師等也紛紛發表了各自的意見。我認為，這場討論是很有必要的，因為這是現實的需要。中國的工程諮詢行業和監理行業面臨的是同樣的問題，即對於建設專案管理，應該是從頭至尾的管理，這也是國際通行的諮詢工程師的道路。這場爭論目前尚未結束，但對於建設行業必須實行從工程建設立項、可行性研究等的施工前期的諮詢服務到設計、建設期的全過程管理服務，大家取得了一致性的認識。
二、 專案管理與諮詢、監理的關係
工程專案建設涉及到各個領域與多個專業，業主往往由於自身時間、精力、和專業等方面的限制，不可能將全部管理工作由自己來完成。在市場經濟條件下，業主一般透過各種委託合同，把工程管理的各項任務交給不同的專業單位完成，專案的業主只承擔協調和監控，以實現其原計劃目標，保證達到質量好、速度快、投資省的建設目的。
諮詢單位是隨著國家對於可行性研究列入基本建設程式而產生的，主要承擔的是國家基本建設投資決策的評估任務，一般隸屬於國家計委系統，有全國性的和區域性的綜合工程諮詢公司或諮詢中心。
監理單位是專為專案實施階段提供施工監理服務的諮詢機構，一般隸屬於國家建設部。監理單位接受業主委託，根據建設監理合同、設計檔案和國家有關法律法規對工程實行監督管理。
從上述分析我們可以看出，諮詢單位和監理單位都是對工程建設實行諮詢服務的，但兩者的服務內容和工作階段存在較大的差異，諮詢單位主要是做專案的前期諮詢服務，而監理單位主要是專案施工階段的諮詢服務。兩者的隸屬管理單位也分別是國家計委（發改委）、國家建設部。但是，從專案管理的角度我們可以看出，兩者都是專案管理的一個方面，從工程諮詢公司到工程專案管理公司是向後發展，而從監理公司到工程專案管理公司是向前發展。在專案管理發展的今天，有條件的工程諮詢公司和知名的監理公司都應該向專案管理公司發展。這樣，才能更好地滿足業主的要求，把工程專案建設管理搞的更好。
三、 代建制專案管理的內容與操作
對於目前的專案建設，一個明顯的變化是代建制的出現。所謂代建制，是指業主不直接出面組織施工，而是把施工專案管理的職責交給一家專案管理公司，由專案管理公司代行其職能。代建制代表了專業化、職業化的工程管理單位已經逐漸取得了信任。實行專案的代建制的單位目前並不多，但由於它的明顯的專業性的優勢，它是我國工程建設走向成熟的標誌。目前，在北京市範圍內，筆者已知的代建制專案有回龍觀醫院、國家博物館、國家勞動與社會保障部新辦公樓、德國菲斯曼廠房等一批專案。
代建制的管理，具體表現為：在委託管理合同中均明確規定專案進度總控制計劃、專案投資分解控制計劃及專案管理架構（合同網路圖）等重要工作檔案由管理公司編制，但要報業主批准生效；各項管理工作雖多由管理公司完成，但一切合同的簽署與款項的支付均在業主與有關方間直接進行，這就是說業主雖然將專案的各項管理目標作為考核管理公司工作的合同根據，並授權管理公司展開工作，但仍保留了在重要具體工作方面的最終決定權。委託管理合同的基礎在於委託與受託雙方間的信任，只要業主保持對管理諮詢公司的基本信任，能夠按管理合同的約定正常審批管理公司報送的檔案，基本正常地簽署與執行各類經濟合同，管理諮詢公司就可履行自己的職責，實現委託管理合同約定的專案管理目標。
我公司在代建制管理方面，做出了很好的嘗試，具體做法如下：
1、專案管理模式及管理架構的設立
根據國家有關法規及建設專案投資與管理的一般作法，每個專案都有業主（建設單位）、設計單位、施工單位、供貨單位、諮詢與監理公司的參予，又因分包制是在分工細化、專業水平提高與相對費用降低的條件下發展起來的，具有合理性，所以上述設計、施工、諮詢等方面工作又常常派生出一系列的專業分包。建設專案規模越大、技術越複雜、這個體系就越是龐大複雜。
由於上述多個單位共同參予同一個專案的建設，就必然產生各個單位間的關係，也必然形成該專案的管理架構，無論其形成是主動的、有序的、明晰的、科學的，還是被動、無序、模糊的。良好的專案管理，其管理模式與架構的形成必然屬前一種情況，而模糊混亂或不科學的專案管理模式與架構則必然造成各參建單位工作責任、工作介面及相互關係的混亂，使生產與管理資源浪費，其結果是建設專案設定工作目標的落空。
建立專案的管理模式與管理架構，以往是業主的管理的首要工作任務，在專案全過程管理中也是需第一個解決的問題。我們在每一個專案介入管理的初期，具體說就是在詳細瞭解初步設計內容後最短的時間裡，經過與業主單位的必要溝通，都要完成專案組織架構的制定工作，形成合同網路圖。
2、推行專案施工的總承包制
按國際工程專案管理的一般作法，投資人與工程諮詢管理公司在確定工程組織架構時，非常注意由一個有實力的施工承包商承擔實現專案總工期及專案整體質量目標的責任，並由其協調管理其他分包商的工作。這是因為如果按建設工程技術上的可分割性，強行將工程分解招標施工，雖可能在單項專業工程上降低造價，但將不可避免地產生工程內部介面過多，沒有單位對工期與質量控制總目標負責的不利情況。我們非常注重以國外慣常採用的總承包方法解決確立專案管理總目標責任人的問題，透過多年的工作實踐，我們已經形成了一套與總承包制相適應的工作程式與工作檔案，如總包/分包合同條款就很好地解決了專案總包方與業主指定分包方對業主的直接責任與連帶責任問題。
3、專案工作進度計劃體系
我司透過已建和在建的十多個建設專案總結經驗與教訓，不斷地完善與發展，已形成專案參與各方共同制定的三級計劃體系：
a. 一級計劃：由業主、管理/監理、設計及施工總承包四方共同確認的專案進度總控制計劃；內容涵蓋專案開發整個過程所有影響進度的工作。突出業主及管理公司的職能工作，如前期手續、招投標工作等。
b. 二級計劃：由各專業分包編制，並由總承包彙總，監理核定的專業工程施工網路計劃（僅限一級分包），主要目的為劃分流水、協調專業內施工內容與順序。
c. 三級計劃：由業主與管理公司編制的月/周計劃體系，依據前述專案進度總控計劃進度要求並結合當前專案實際情況編制，將業主與管理公司的工作任務分配到每一責任單位及責任人，並列出每天應實現的進度要求。
4、專案投資控制總計劃
作為專案管理公司，要有高度的投資控制意識，才能保障投資人的利益，滿足其對專案管理的要求。我們的投資控制主要手段是：
① 採用積極的預前控制方法進行投資控制，根據建築市場的成本經驗資料，在工程大規模實施前，先根據專案設計的情況（型別、規模、標準等）將工程的主要成本構成按合同網路方法來進行分解，形成專案成本控制總計劃，該計劃及所有細化的成本預算估算指標將作為此後工程招標時的可承受報價的上限，對當時尚未完成施工圖設計的工程，該指標可作為指導設計單位掌控設計標準的主要依據（如透過招標競爭，某專業工程仍嚴重超過指標，一般應考慮調整設計標準，以調整實際合同造價）。
② 採用合同條件來控制工程洽商，採用此方法，有利於將承包商的索賠精力用於避免共同損失，減少承包商與業主的衝突。
③ 為便於業主掌握工程進度款的支付程序，進行籌資融資安排，在專案編制出項目成本總控計劃的基礎上，對照專案進度總控制計劃的內容，並依據擬定各類合同付款的具體條件（分期支付安排）編制專案工程費用年度、季度或月度付款計劃。
四、 目前工程管理公司承接業務的方式
在現階段，工程管理公司承接業務一般有以下幾種方式：
（1）管理加監理型（2）管理加諮詢型（3）純管理型（4）純監理型
所謂管理加監理型，即上述的代建制方式。它是比較理想的模式，最適宜工程管理公司的運作，便於發揮專案管理公司的優勢。而管理加諮詢型是業主已有一定的管理力量，但自身存在一些不夠完整的缺陷，請專案管理公司協助其管理。在有的資料裡，也稱為專案顧問公司。純管理型在實際工作中不經常遇見，它往往是業主已經選定了施工監理公司，但在運作中發現監理公司對於施工進度、造價的控制不力，又回頭與專案管理公司簽訂合同。純監理型的，是業主已有較強的 工程管理力量，對於施工招標、採購等比較熟悉，或者工程相對簡單，請常規的監理公司已可滿足要求。
我們在長期的工程實踐裡總結經驗，認為管理加監理的管理方式對於業主最為有利。因為在這樣一種管理模式下，專案管理公司是從專案的投資決策階段即參與工程專案的，基本上實現了全過程的管理。這便於對工程的設計管理、施工招投標管理，參與工程的投資決策，並一直延續到施工期的管理工作。這樣能從根本上解決合同的簽訂與合同的執行的脫節，使工程專案的投資控制與進度控制能夠落到實處，使工程的質量從決策階段到執行階段都得到保證。在國際工程中，這種模式一般被稱為CM/PM方式。純管理型的模式一般不容易取得成功。因為在目前階段，管理公司的介入必然影響監理公司對於專案的管理，而一個工程出現兩種管理模式對於施工單位來說，常常是不知道該聽誰的。一般是業主出面協調，把監理公司進一步弱化其職能，僅僅負責質量監督；對於施工進度、投資控制的責任，更多的落在了管理公司的身上。這樣人為的把對於工程的管理劃分為兩塊的做法不容易取得成功。
對於工程專案管理公司而言，風險型專案全過程管理（PMC方式）、設計施工總承包（EPC方式）也是應該力爭的管理方式。因為在這兩種管理方式下，專案管理公司有更大的自主權，有較大的利潤空間，同時也承擔了更大的風險。我們應該加快工程專案管理公司的改革，促進其承擔風險的能力的提高，同時也為其發展開啟更大的空間。