持續改進的整合管理研究論文

　　摘要：很長時間以來，持續改進一直是尋求競爭優勢的企業的重要手段。雖然諸如全面質量管理、再造工程、時間管理等改進專案應該提高企業的生產率、產品質量和競爭能力，但實施改進的企業在使這些改進專案得到初步認可和進行持續改進時卻存在著很大困難，常常事與願違。因此，本文在對各種改進管理方法的共性進行分析的基礎上，從整合的視角，提供一個有助於經理人員提高持續改進的效率和效果的新思路，構建出持續改進的整合管理模型。

　　關鍵詞：持續改進；整合管理；並行工程；流程再造

　　一、持續改進的整合管理：對當前主流改進實踐的一種超越

　　所謂持續改進的整合管理，就是基於多數企業常常為應付快速變化的超強競爭環境和增強整體競爭實力而同時實施多個改進專案的現實，透過挖掘擬付諸實施的各個改進專案之間的共性和緊密聯絡，在它們之間建立起一種相互補充、相互促進的強化關係，以突破單一改進活動的侷限和某些人為分割的束縛，發揮各項持續改進活動的優勢與協同效應，最終確保企業持續改進的整體效果最優的動態管理過程。

　　（一）對企業改進實踐的再認識

　　自進入９０年代以來，持續改進已經成為任何謀求發展的企業的永恆主題。與企業競爭環境的快速變化和競爭強度的日益加劇相適應，諸如再造工程、全面質量管理、基於活動的成本管理、及時管理（ＪＩＴ）、時間管理、員工授權、標杆管理、精益製造和經濟價值分析等有關改進的革新性管理思潮風靡全球，並逐漸成為企業改進實踐的主流。但令人遺憾的是，大多數企業並未因此而獲得預期的成功，許多持續改進的努力都以失敗而告終，這在伊麗莎白·凱提恩（ＥｌｉｚａｂｅｔｈＫｅａｔｉｎｇ）等人於１９９９年所進行的相應研究中又一次得到了證實。那麼，究竟是各種改進管理方法本身不科學，還是企業在實施持續改進專案時存在問題？顯然，如果是各改進方法自身缺乏效率和效果，人們便很容易對上述現象作出解釋，但來自實踐的證據卻並不支援這種解釋。亨得裡克（ＨｅｎｄｒｉｃｋｓＫ．）等人在１９９６年所做的實證研究進一步表明，榮獲質量獎的公司往往具有較高的股東回報率。無獨有偶，伊斯頓（Ｅａｓｔｏｎ）和扎萊爾（Ｊａｒｒｅｌｌ）於１９９８年在對美國最大的１０００家公眾持股公司進行研究時也發現：那些實施了經過較好設計的質量改進專案的公司，在贏利性、股票價格和資產收益率等方面都要明顯超過其競爭對手。同時，在企業持續改進的實踐中，即使是那些成功地實施某種改進專案的企業也遇到了一系列複雜問題。例如，它們發現：即使僅僅是堅持以前成功實施過的改進專案也並非易事；更令人難以理解的是，成功的改進專案有時竟然會降低組織績效、誘發裁員、降低士氣甚至瓦解致力於持續改進的所有努力。

　　然而，與此形成鮮明對照的是，ＸＹＺ公司（ＸＹＺＣｏｒｐ．）卻因為嘗試一種超越主流改進實踐的全新的管理思維——持續改進的整合管理而獲得了非凡的成功，組織績效持續提高，競爭實力顯著增強。透過實施持續改進的整合管理，它不僅同時持續地實施了基於活動的成本核算、電子資料交換、流程分析圖、跨職能流程圖和統計流程控制以及壓縮時間管理等改進專案，而且還最大程度地發揮了它們之間存在的協同效應。因此，企業持續改進的實踐已經昭示，無論是在實施改進活動中遭遇挫折的企業，還是已經成功地實施了某種改進專案的企業，為了確保改進專案得以持續成功、營造競爭優勢和增強競爭實力，它們都應當嘗試一種全新的方法——持續改進的整合管理。

　　（二）實施持續改進的整合管理的必然性與可行性

　　１．實施持續改進的整合管理是現代企業競爭的客觀要求。在知識經濟、資訊經濟和網路經濟的衝擊下，現代企業競爭已經發展成為一場縱深的全方位競爭，它不僅要求企業自身要有計劃地積累更多更深的知識、技能和訣竅，以便逐步培養並增強快速學習和持續改進的意識和能力，而且也要求企業加深對競爭對手的瞭解，增強從其它企業尋找和獲取技術的能力，以便為企業改進現有的競爭戰略，打破原有的行業規則和操作程式提供直接的依據和參考，從而最終提高所用技術的效能指標，改進投入品、產出品和業務流程，對市場變化做出快速的反應和實現競爭優勢的增強。這就意味著，企業為增強競爭優勢所實施的改進活動必須是持續的，而不是偶然的、間斷的；必須是綜合的、能夠為企業整體競爭實力的增強做出貢獻的，而不是單個的、區域性的、僅僅服務於特定業務領域的。

　　２．實施持續改進的整合管理可以克服特定改進專案的固有缺陷。企業的改進實踐已經證明：任何特定的改進管理方法都必須面向不同戰略所確定的特定的績效重點，都是從特定的角度入手，旨在解決組織中的特定部門所存在的特定問題的。所以，儘管許多改進方法都聲稱能夠有效地降低成本、改進服務和增加顧客價值，但每種方法自身都有其固有的侷限性，並且完全有可能在組織中的其它部門應用時失去原有的效率或效果，從而使企業仍不得不面對從過多的改進方法中進行選擇和整合的挑戰。比較而言，實施持續改進的整合管理，從多個角度進行觀察，利用不同的改進手段獲得不同的見解，並進而在各個見解之間建立起某種關聯，使它們互相支援、互相補充，從而便於人們從根本上解決問題、作出權衡。例如，在運用了“電子資料交換”（ＥＤＩ）這一改進方法之後，企業往往會面臨著“是否以自動化替代手工勞動”的兩難處境，並很可能因此而損傷持續改進的努力程度。同時，雖然“電子資料交換”專案可以提高洞察力和在原有的基礎上實現改進，但它也存在以下不足：①顧客常常缺乏實施電子資料交換所必需的資訊系統技能；②它不僅需要花費大量的時間，而且還不能為實現從“職能思維”向“流程思維”的轉換提供必要的支援；③它不能為跨職能角色提供清晰的輪廓，也不能識別其它職能或顧客群對特定流程可能產生的影響等。但如果採用持續改進的整合管理，在實施“電子資料交換專案”的同時，輔之以流程分析和基於活動的成本核算等改進專案，企業則不僅可以避免上述侷限性的發生，提高改進專案的實施效果，而且還可以使經營流程得到根本改善。因此，對於需要改進的整個組織而言，一個比較有效的方法就是把那些需要實施的常常人為割斷其聯絡的多個改進方法整合起來，並將之轉化為持續的統一活動，即實施持續改進的整合管理。

　　３．實施持續改進的整合管理可以創造出巨大的協同效應。對於任一企業而言，不僅各種改進管理方法之間及其與現有的決策規則和組織慣例之間存在著密切的互動關係，而且每種改進管理方法也與企業中的其它職能與過程，與企業的顧客、供應商、競爭對手和資本市場等存在著密切的互動關係。這種關係雖然相當微妙，但正是這些互動關係在各種改進管理方法之間創造出巨大的協同效應併產生意想不到的積極效果。例如，成功的整合改進專案有利於把企業的注意力集中到改進潛力和可以運用的工具上來，能夠產生可以在不同專案之間進行轉移的、致力於不同改進專案的努力；為支援一個改進專案所學習的技術，往往在其它改進專案中仍然可以運用，並因而縮短了在其它專案中培育某種能力和獲得預期效果所需要的時間；在多數情況下，在一個改進專案中所積蓄的大量知識，有助於識別、培育和增強未來改進活動所必須的特定組織要素和相應技能。

　　實際上，目前有關企業持續改進的現實是：一方面，幾乎沒有一家企業單獨依賴一種改進方法，它們一般都在有重疊的重點領域中，由存在重疊性的員工同時實施多個改進專案；另一方面，諸如全面質量管理、戰略槓桿等改進活動又往往會對產品開發、定價、人力資源、庫存管理和資本市場等許多方面產生重要影響。因此，經常的情況是，企業往往並行實施一系列改進專案。也就是說，即使旨在解決的問題不同，但這些改進方法也會透過員工努力、資金、資訊和高層管理者的關注等“共享資源”而聯絡起來。這就意味著，在許多情況下，不少企業實際上已經在有意或無意地嘗試著持續改進的整合管理。

　　二、整合管理的基礎：對各種改進方法的深入剖析

　　初看起來，似乎再造工程、全面質量管理、基於活動的成本核算等改進方法之間並沒有什麼聯絡，但如果對它們進行深入剖析就會發現，任何改進方法都包括一些共同要素，如確定方法和目標的特定角度、特殊的術語、分析的工具和技術、實現變革的工具與技術等等。因此，我們完全可能在深入理解這些共同要素的基礎上，把它們視作把不同改進方法整合起來的基礎。具體來講，理解一種改進方法的上述四個要素具有以下幾個方面的好處：①它可以為人們評價某種改進方法在特定場合的適用性和成功的可能性提供基礎和依據；②特定的角度、術語和工具有助於管理者識別和確定具體問題、明確如何解決問題以及應該由誰來解決這個問題；③它有助於管理者識別和確定特定改進方法的潛在缺陷；④它可以為我們提供一個相對簡單卻行之有效的方式，並提供將不同改進方法聯絡起來的機會。

　　１．特定的角度或參照系。人們可以把一種改進方法的特定角度或參照系視作允許管理者關注目標及其實現途徑的觀察平臺。例如，員工授權可以使人們創新性地運用自己的判斷，因此它更關注於單個員工的角色；基於活動的成本核算方法識別因產出而發生的成本，故它更關注於員工從事的工作和為完成這項工作所發生的成本；及時管理方法（ＪＩＴ）可以減少浪費、延遲和不均衡性，故它所強調的是最小化這些因素對組織的影響（如表１所示）。這樣，在明確了各種改進方法的觀察角度和關注重點之後，人們就可以據此瞭解各種改進方法的應用領域與應用價值，並在它們之間建立起某種聯絡。同時，特定改進方法的不同觀察角度還可以識別人們以前從未發現的問題。不過，這裡需要注意的是：特定改進方法在某一領域所獲得的成功也常常使人們變得過於樂觀，並進而不合理地認為這種方法就是包治百病的靈丹妙藥。

　　２．特殊的術語。對特定改進方法看問題的角度進行補充的，是一組相互相容的特殊術語，它可以便於溝通並使他人理解所存在的改進機會。這樣，在利用某一改進方法確定和闡明所存在的問題時，理解這種改進方法的特殊術語就成為問題的核心所在。一般而言，一種改進方法的術語往往與特定的職能小組密切相關。例如，作業經理關注的是排除作業中的流程問題、存在的浪費和瓶頸，故其術語與車間有關，討論的是諸如物料流動、機械佈局、調整時間以及與工人有關的作業問題等（如表１所示）。因此，他們理解有關及時管理方法的術語、雜誌、案例研究、專業會議和及時管理的優點，並傾向於把及時管理作為較優的改進方法。而會計人員則可能偏好基於活動的成本管理方法，因為它關注的是“成本與相關活動”，使用的是會計術語（如表１所示）。事實上，基於活動的成本管理方法已經成為會計界進行持續改進的首選方法。因此，在持續改進的實踐中，如果能夠找出不同改進方法的術語之間存在的聯絡，並使不同職能小組的員工學習、交流和理解不同改進方法的術語，就可以為實施持續改進的整合管理掃清理解方面存在的障礙，為其成功實施奠定前提基礎。

　　３．分析的工具和技術。在使當前存在的問題清晰化和幫助管理者決定實施某一行動方案時，每種改進方法都要利用特定的分析工具與技術。一旦理解了當前的環境，管理者接著就會運用這些工具來識別未來的理想狀態，而現實和未來之間的差距往往就意味著特定的改進機會，從而為實施改進活動明確了努力方向和發展空間。如果仔細觀察表１中所列出的各種改進方法的不同分析工具和技術，我們不難發現：在某些改進方法的分析工具和技術之間實際上存在著頗為密切的聯絡。企業完全可以在理解各種改進方法的術語的基礎上，再在各自的分析工具與技術方面實現協同。

　　４．變革的工具與技術。一旦管理者識別出改進的機會，他們就可以進一步實施改進，但他們此時常常忽視了變革的工具與技術，這是許多改進方法歸於失敗的一個主要原因。實際上，如果在識別出問題之後卻沒有成功地實施改進方案，很可能會造成巨大的損失。至少，如果確定了改進的預期目標而沒有實實在在地去實施變革，管理者的信譽和聲望就會因此而受到不利影響。由此可見，變革的工具與技術的地位是何等重要！既然如此，如果在實施持續改進的整合管理時，能夠透過各種改進方法共同使用的工具而建立起某種聯絡的話，必將會使員工在解決問題時變得更富有靈活性和全域性性，收到事半功倍的效果。

　　三、建議與措施：基於“共用工具”的整合管理實施模型

　　透過上述分析，我們可以看出，為了有效地實施持續改進的整合管理，創造並利用各種改進方法中的共同要素，企業既可以對員工進行相對廣泛的教育培訓，展示高層管理者希望的`行為，也可以識別能夠為多個領域所熟悉和使用或具有交叉能力的工具與技術；既可以創造一些共同的組織“術語”並使各個不同的專業群體能夠溝通觀點、方法和工具，也可以建立跨職能的團隊並使其互相學習各自職能領域的不同觀點、術語和工具。但除了這些基礎工作以外，為保證持續改進的整合管理方法的實施效果，企業還可以從各種改進方法共同使用的工具這一角度入手。

　　（一）對不同的改進方法進行歸類

　　在管理者理解了不同改進方法的角度、術語和工具以及各種方法之間的關係之後，對各種改進方法進行整合就成為一種可能。事實上，人們完全有可能以一種互相補充的方式、而不是互相排斥的方式把它們整合起來。

　　迄今為止，儘管改進方法層出不窮，但根據共同的角度、相似的術語和共享的工具，我們可以將其劃分為基於時間的改進方法、基於流程的改進方法、基於質量的改進方法、基於技術的改進方法、基於員工的改進方法和基於活動的改進方法等幾個大的家族，而在每個家族內部，各種改進方法之間的關係要比各個家族之間的關係密切得多。例如，相對而言，及時管理、壓縮時間管理和產品推出時間管理、快速反應、製造設計、支撐質量管理等方法之間的關係相對密切，同屬於基於時間的改進方法家族；適用於內部質量的ＩＳＯ９０００標準、日本的戴明獎、統計過程控制、書面標準、試驗設計等方法之間的關係也相對密切，同屬於基於質量的改進方法家族；而基於活動的改進方法家族包括確定產品成本、顧客成本、分銷渠道成本的基於活動的成本核算、基於活動的成本削減管理和流程改進管理等；基於技術的改進方法家族包括資訊轉換、電子資料交換、計算機整合製造、ＥＲＰ等；基於流程的改進方法家族包括業務流程再造、流程分析圖、標杆管理、最佳實踐等；基於員工的改進方法家族包括員工授權、學習型組織、技能工資制、自我導向的工作團隊等。

　　（二）為族內和族間的改進方法之間建立起某種關聯

　　在經歷了上述的分類過程之後，人們不難找到每個家族內部的各種改進方法之間的聯絡。以基於時間的改進方法家族內部的各種方法之間的聯絡為例，儘管不同的時間方法都採用存在細微差別的術語來描述問題，但它們卻都與時間有關。

　　但比較而言，不同家族之間的過渡聯絡或轉換則相對較難。不過，由於有些方法使用共同的改進工具，因此它們之間也肯定存在著極為密切的關係（如表２所示）。例如，在基於活動、基於過程和基於質量的改進方法中都可以應用特性成本核算（ＡｔｔｒｉｂｕｔｅＣｏｓｔｉｎｇ）這一共同工具。實際上，強生醫療公司就是根據這一特點，成功地實現了多種改進的整合管理。最初，該公司試圖實施一種基於活動的成本核算方法，但由於運營經理不理解這種改進方法對他們有什麼幫助，故將其視為典型的會計專案，相關的努力最後以失敗而告終。與此同時，該公司實施的全面質量管理方法也因為運營經理無法識別其收益而沒有得到全員的認可。然而，透過引入特性成本核算，強生醫療公司成功地把注意力轉移到流程改進上來，並以運營經理能夠理解的語言向其展示了上述兩種改進方法及各自的優勢和侷限性，從而使運營經理發現，獲得基於活動的成本核算資訊以後再努力實施全面質量管理方法具有重大價值，並最終把企業導向成功。另外，諸如流程分類計劃等工具也可以實現基於活動的改進方法與基於流程、基於質量的改進方法之間的成功轉換，或者把它們所能獲得的成果緊密結合起來，並獲得巨大收益。例如，潘左爾公司（Ｐｅｎｎｚｏｉｌ）就是利用流程分類計劃把基於活動的成本核算方法與流程再造方法有機地結合起來的。透過運用流程分類計劃，該公司可以運用基於活動的成本核算資訊來識別需要進行再造的高收益領域。因此，從共同使用的工具出發，有利於促進人們對其它方法的理解和應用，從而提供比單純依賴一種改進方法更有效的分析角度、分析技能與有關資訊。

　　可見，各種共用工具可以成為為不同改進方法建立起關聯的關鍵要素。基於這樣的思路，在出現一種新方法或擬採用一種新的改進方法時，管理者應該首先設法為其找到具有某些共性的家族，然後識別出可能共用的一些工具，並透過這些工具實現對各種改進方法的整合管理。事實上，正是這些共用工具構成了整合各種改進方法的前提和發揮其槓桿作用的“支點”。例如，流程圖或流程分析圖可以在基於活動、基於流程、基於質量和基於時間的改進方法中使用：一幅基本的流程分析圖可以識別出把原材料轉化為產品的一系列步驟；如果再運用週期分析法，則可以進而獲悉生產產品所需的時間，理解和排除任何導致延遲的因素；如果再進行基於活動的成本核算和活動分析，則可以進一步獲取每一個步驟的成本資訊，為確定有待降低的高成本活動和發現可以取消、簡化或自動化的過程提供依據；如果再輔之以基於質量的改進方法，就可以揭示出與存在的偏差大小和導致這些偏差的原因相關的資訊，從而把注意力轉移到理解和消除這些延長生產週期和增加成本的因素之上。這樣，經理人員就可以從多個不同的角度來理解流程，使各個不同的角度相互補充，形成對流程的完整認識，並最終設計出克服現存的大多數問題的各項改進措施。

　　（三）選擇合適的改進方法組合

　　在完成上述工作之後，管理者面臨的下一項任務就是從眾多的改進方法中選擇適合企業目前狀況的一組方法。此時，他們不僅要評價職能小組當前使用的改進方法，理解這些方法使用的工具中存在哪些共性，力爭把有關的工具組合在一起使用，而且還要把各種改進方法整合起來，設計出所有領域的員工都支援的、更有效的解決方法。同時，管理者還必須考慮以下幾個問題：①改進團隊對某一改進方法的重點或角度所持的態度；②改進團隊對該方法的術語的理解程度；③改進團隊對該方法的工具的熟悉程度或團隊接受培訓的速度。

　　在此基礎上，管理者可以從下面三個角度來選擇改進方法：①允許員工選擇他們最熟悉的方法。透過對員工的知識和背景進行投資，員工可以對自己選擇的方法進行前期測試，並有可能生成成功的改進方案。但這種方法存在以下不足：由於組織中僅有一小部分人能夠理解每種改進方法所應用的術語，所以不同職能領域很可能選擇不同的方法，結果在要求跨職能變化時很難實施特定的改進方案。②利用顧客識別改進方法。這是最具主動性的選擇方法，需要清楚顧客到底希望進行何種改進，並需要有關顧客需求、組織中現有的與這些需求有關的交貨能力以及把顧客需求與公司績效轉化為改進機會的反饋資訊。③模仿競爭對手的改進努力等。但無論企業的高層管理人員如何選擇改進方法，他都應該確保能夠在所選擇的改進方法組合內部建立起某種關聯，並能夠形成彼此促進、相互補充的關係。

　　（四）持續改進的整合管理的實施建議

　　一方面，由於改進活動的結構化程度較低，也不容易透過產出進行監督，這就要求經理人員必須使“管理者推動”和“員工拉動”同時發揮作用。其中，前者是指提供培訓、給予支援、認可改進的價值、提供激勵和澄清改進的必要性等等；後者是指一個自強化反饋過程，由增加工作安全感、承認專案的可行性、理解和認可改進專案的價值、取得預期成就、增加對專案的投入並取得更大成就構成。另一方面，根據改進理論家的研究成果，從事特定工作的員工是掌握最多相關資訊的專家，所以應該由他們負責識別改進機會和實施變革。隱藏在這一戰略背後的合理性體現在：從事特定工作的員工已經理解工作流程，從而降低了資料收集和診斷時間；當員工自己制定出改進計劃時，他們對實施表現出濃厚的興趣。同時，戴明在其稱作“生產能力鏈”的理論中指出，應該把透過提高生產率所釋放出來的資源再投入到尋求獲得更大改進的努力之中，從而形成有利於持續改進的自我強化反饋。從經營的角度看，分配到改進中的努力可以提高效率，提高流程產出，並因而減少生產壓力和提供更多的改進時間。那些把以前改進的收益再投入到進一步的改進努力之中的組織往往可以形成更有力的正反饋，從而在質量、效率等方面獲得更大的收益，並進而提高改進團隊把產出轉化為行動方案和實際變化的有效性，成功地實現改進的持續性和整合性。最後，特別需要強調的是，能夠較好地發揮作用的質量專案不可能象機器那樣進行買賣，因此，成功地實施持續改進的整合管理的能力也只能透過內部積累而逐步培育起來。管理者不僅需要在當前與未來的績效水平之間作出權衡，而且也必須設法確保致力於改進專案的努力能夠從管理者的行動轉化為員工的積極性和主動性，並在改進專案取得成功的時候，靈活調整改進工具組合，力爭取得持續收益。

　　總之，經理人員必須把企業的改進專案理解為一個多個專案同時展開的、持續進行的動態過程，並對各項持續改進活動實施整合管理。在實施持續改進的整合管理時，他們不必重新開始實施一項改進方案，所要做的僅僅是設法把現有改進方法與其它方法整合起來，並以此為支點，透過引入其它角度的分析和實施其它改進方法來補充當前正在實施的改進方案，發揮其槓桿作用和協同效應，使整個改進過程成為超越單一職能努力的持續改進活動，從長遠的角度上提高企業/文秘站－中國最強免費！/的整體改進效果和提升企業的整體競爭實力。