人力資源管理論文參考範文
人力資源管理論文參考範文
現代人力資源管理就是人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程。公司要最終實現自己的組織目標，必須重視善用人力資源、開發及管好人力資源。下面是小編為大家整理的人力資源管理論文，供大家參考。
人力資源管理論文一：淺談供電公司人力資源管理
【摘要】優秀的公司之所以優秀是因為他們能夠把很普通人組織起來做出不普通的事業，可以說人力資源是一切資源中唯一具有能動性的，它是生產活動中最活躍的要素，被稱為第一資源。因此，人力資源管理是需要做到人人盡其才、事事得其人，人事相宜，進一步實現組織目標。隨著城市配電網數量的不斷增加和規模的迅速擴大，以及廣大人民群眾日益提高的電力企業的服務質量要求，新形勢下的人力資源管理面臨著新的挑戰，等待著新的創新。
關鍵詞：人力資源合理最佳化創新
引言
以往傳統的配電網管理模式已經不適應於新形勢下的電網管理的市場需求，傳統的配電網管理模式中諸多的矛盾開始凸現出來，一定程度上制約了城市電力企業執行水平的進一步提高，這無疑是提高了長期立足於該市場的挑戰。但是我們又要保持清醒的頭腦去發現我們存在的優勢並制定相應的策略，因此，對於我們人力資源的合理利用來說這又是一個新的創新的機遇。
人力資源管理常被人們認為是能夠推動國民經濟和社會發展的、具有智力勞動和體力勞動的人們的集合。包括質量管理和數量管理。海爾集團原董事長張瑞敏曾經這樣描述過：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規則公開化，誰能跑在前面，就看你的了”。兵隨將走，作為一個企業的領導，我們更應該意識到，我們的職責不是去發現人，而是建立一個競爭的機制，把機會留給每一個人，最為企業的領導階層，對於下屬的長處與短處，你應該且只應該知道他的長處。
帶有戰略性的人力資源管理是符合當今市場的發展要求的，我國的電力管理正處於不斷髮展和完善階段，特別是競爭激烈的當今環境下我們要建立適應於自身的人力資源管理機制。
一、人力資源規劃
比爾。蓋茨曾經說過這樣的一句話：“你用於計劃的時間越長，你完成工作所需要的時間就越短”。
人力資源規劃為人力資源管理工作提供一個系統性的指導性檔案，為其他人力資源管理工作提出了依據和參考，透徹地為人力資源管理工作制定了目標、方案和所應遵守的原則。
人力資源規劃最具有戰略性和能變性，在保障組織人力資源、控制人力成本、制定人士決策、調動人員的工作積極性等是十分需要的。透過公司內部的經營環境、企業的文化、公司現缺的崗位、績效管理調整計劃、薪酬調整計劃等來制定人力資源管理規劃又是十分必要的和必須遵守的規則。經過準備階段、制定規劃階段、實施階段、篩選階段這一流程制定人力資源管理規劃是比較完善的和充分的。
二、員工招聘管理
在Johnson & Johnson公司員工關係手冊中提到這樣一句話：倘若可以小心甄選員工，則紀律的問題可以忽略。員工的招聘是一項重要環節，其旨在解決一個公司中的人力資源從無至有的問題，是公司發展的基礎，是開展各項人力資源管理的前提。透過員工招聘，可以提高團體內部的整體素質，提高團體的公關能力。
一個團體的發展離不開人才的支撐，簡單地說，員工招聘就是透過某一途徑來彌補團體的某一不足。在競爭激烈的電力供應領域，涉及到的專業廣泛、技術複雜。因此，在電力企業發展自己的同時，必須要有一支具有配電規劃、設計、施工、執行、維護等業務知識於一身的專業化複合型人才隊伍，這也就無疑給我們在員工招聘環節提出了更加嚴峻的挑戰與要求。只有這樣的隊伍才能推動團體打出去，使團體立身於激烈的市場競爭而處於不敗之地。
21世紀是綜合實力的較量時代，其關鍵在於人才的競爭，人才的競爭已成為一個組織的重要工作之一。作為人力資源管理的重要職能，員工招聘在發掘和吸引人才的重要意義和作用也隨之日益突出，
三、員工培訓與開發管理
我們把培訓當做信仰，並且深信，培訓正在改善我們最終財務成果。
員工培訓與開發是企業人力資源管理系統的子系統，旨在改變和提高員工的知識水平、技能和工作態度的重要手段。其已被越來越多的企業視為一種極其非常有價值的投資行為。在知識更新飛快的時代，員工培訓成了一種跟得上行業步伐和快速融入團體的一種重要方式。員工培訓與開發提高了員工的工作能力，能解決公司經營管理中存在的一些問題，增強了公司適應對外部環境的挑戰能力，促進了企業文化的構建與進一步完善。可以依據培訓物件、培訓內容、培訓方式的不同。對員工培訓的方式又是多種多樣的。就像在沃爾瑪培訓員工那樣，擁有一張MBA並不見得能有得到領導的賞識，只有經過努力，才能證明自己的能力。
四、績效管理
傑克。韋爾奇曾經說過：“如果說，在我奉行的價值觀和管理體系裡，要找出一個真正有巨大推動力的，同時也是最佳、最公正和最仁慈的管理方法，那就是鑑別力的考評”。績效管理可以說是人力資源管理的核心，成功的實施績效管理，既能幫助團體提高管理績效，幫助提高管理者的管理水平，並且經過目標分解，可以逐步實現團體目標，並激勵了團體中的每一個人。因此，績效管理不光是績效評比考核，它涉及到在足夠充分的基礎上對組織目標進行分解和績效計劃的制定，在此基礎上進行績效實施和管理。
績效管理可以體現在生產計劃的管理，而生產計劃管理又包括年計劃管理、月計劃管理、周計劃管理、臨時工作管理、工作日誌管理、計劃考核管理等。具體可以說，年計劃管理涉及到個人乃至團體在實現配網執行、檢修和工程中所做的貢獻;計劃考核管理主要考核各個部門的年度、月度、周計劃和臨時工作的執行情況和完成率等指標。
透過績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效改進這個基本流程，上下承接，緊密連線，各個環節有效整合才能保證績效管理目標的最終實現。
五、薪酬管理
軍無才，士不來;軍無賞，士不往。薪酬管理是企業人力資源管理的又一重要組成部分。首先，薪酬是一個敏感性領域，關係到每位員工的切實利益;其次，它與企業人力資源管理的其他職能密切相關，對提高員工的積極性有著深刻、重要的意義。
激勵薪酬是薪酬管理的最直接的手段，將激勵薪酬管理與績效管理直接掛鉤，透過建立明確的績效目標來激勵員工，使員工在工作過程中有著明確的目標導向，這樣可以有效地避免員工工作行為與戰略組織目標脫節的發生;激勵薪酬計劃更有激勵性，激勵薪酬不是一成不變的，與績效的直接聯絡，這激勵著員工必須不斷提高工作效率。並且隨著內外環境的變化及激烈的內外競爭，激勵薪酬計劃也促使員工更加重視自身技能的提高和能力的增長。透過現實中的靈活性，激勵薪酬計劃更有著很強的針對性，考慮到現實的自身狀況，我們制定了有針對性的薪酬計劃。
六、勞動關係管理
君視臣為手足，則臣視君為腹心。作為人力資源管理的重要組成部分，勞動管理越來越受到重視，它不僅僅成為一種動力調動人力的積極性，而恰恰是勞動關係管理成為了現實中所面臨的且急需解決的問題。建立一種和諧的勞動關係，勞動關係管理顯得尤為重要。
勞動成為一個公司發展的賴以生存的必要條件，勞動關係是一種極為重要的經濟關係，這種社會關係有助於減少員工的不良行為，建立一個和諧的工作環境;這種社會關係是企業完成自身使命、實現公司文化進步的基礎。有利於提高整個公司的管理水平。
結語
進入21世紀，傳統的人力資源管理方式已經不能滿足市場發展的速度。當今的人力資源管理已經從行政管理、事物管理向戰略管理方向發展。在戰略管理中，人力資源管理的作用已經變得更加突出。在某種程度上講，人力資源管理已經變成戰略人力資源管理。傳統的配電管理模式已經不能和現有的龐大的.配電網需求相匹配，人力資源管理的缺乏向我們提出了新的挑戰。在配電管理模式中，涉及到的資源種數龐大，處理各類資源間的衝突，首先要解決的就是人力資源問題。
參考文獻
[1]劉芳。人力資源管理理論與實務（第一版）。合肥工業大學出版社2010。12。
[2]杭州電力局。城市配電管理系統（第一版）。中國電力出版社2012。5。
人力資源管理論文二：人力資源管理與公司績效
【摘要】人力資源管理比較重視人力資源管理與公司績效之間的聯絡。人力資源管理、人力資源管理評價和公司績效為公司管理的三個階段，它們的共同目標都是實現企業最大化利潤，保證企業的良性運作。其中人力資源管理的評價的好壞與否牽連到公司的業績，對公司發展有著重要的影響。人力資源管理是企業執行的基礎，所以研究人力資源管理與公司績效勢在必行。
【關鍵詞】人力資源管理 公司績效
一、人力資源管理、人力資源管理評價與公司績效的重要性
（一）人力資源管理。人力資源是公司的第一資源，人力資源管理主要包括員工的培訓、職業的管理和激勵與約束三個大方面，它不僅牽涉到人力資源管理部門的責任，還涉及到整個企業的責任。其中人力資源管理理論認為：將人力資源管理的目標與組織的利潤、競爭力、生存能力以及勞動的靈活性聯絡起來，既重視開發人力資源的服務和產品，又重視人力資源對經理和組織人員的影響。從20世紀80年代起，由戴瓦納體住得“戰略性人力資源管理”逐漸進入各大企業的管理方案中，他充分意識到了人力資源在公司競爭中的重要性，認為人力資源的設定要與公司的組織戰略相適應，相搭配。與此同時還要透過對它的實踐來獲取人力資源的配置，實現戰略組織的靈活性。
（二）人力資源管理評價。人力資源管理評價指的是對人力資源管理總體活動的成本和效益的測量，並與組織過去績效、類似組織的績效、組織目標進行比較。人力資源管理評價在某種意義上來說具有預測、判斷、選擇、導向功能。企業能夠透過它來配置具有科學性、實效性的與企業發展相匹配的戰略方案與管理制度，促進企業更好更快的發展。
（三）公司績效。公司績效指的是公司依據一定的管理體制所獲得的成果，即公司管理活動的效率和後果。它包括組織績效和個人績效。前者即公司運營成果的展示，後者即個人有沒有去真正的依照相關規程工作。公司績效是跨越行業的一項應用，它的功能在行業間具有互動性。公司績效可以透過對公司業務的成績進行評價與分析來促進業務績效工作的合理性、科學性與實效性。
二、人力資源管理、人力資源管理評價與公司績效的區別
（一）人力資源管理是實現組織目標的第一階段
人力資源管理是制度的制定與制度的執行過程，是監控稽核與執行申報的過程，是提出需要與提供服務的過程。知識經濟的迅猛發展，人力資源作為企業最寶貴的財富，在企業發展中起著舉足輕重的作用。要充分發揮人力資源的價值和作用，就必須加強人力資源的開發和治理工作。人力資源開發和治理中一個很重要的問題就是要對人力資源價值進行計量。如果不對人力資源價值進行計量，不能正確反映人力資源價值量，人力資源的績效就無法確定，收益分配、激勵約束機制等等政策措施的建立也就沒有依據。
（二）人力資源管理評價是實現組織目標的第二階段
人力資源管理評估主要分為兩種型別，第一種是對人力資源管理效果的評估，第二種是對人力資源管理評估。前者考察的是組織在處理和解釋公司政策的時候對全體員工的開放和利用程度，人事部門向其他部門提供服務資訊質量的比率，直線主管部門對人力資源部的效果;後者指的是對總體人力資源管理的績效測量，對員工滿意度的測量，對員工的流動性、缺勤率等的測量。
三、如何更好地透過人力資源管理提高公司績效
（一）如何做好人力資源管理實踐。首先，人力資源管理主要包括員工培訓、職業管理和激勵與約束。在進行人力資源管理時間的時候，這幾個方面是要首先考慮到的，因為它們還與公司績效有著很大的聯絡。第二，在提高人力管理方面，公司要嚴格控制員工的流動性，以穩定組織和內部員工的工作情緒。第三，公司要儘量獲得更多的員工滿意度與忠實度，讓更多的員工有未來保障，是其對在公司工作更具安全感。要想做到以上幾點就要配置更加合理的激勵與約束的制度，很多研究證明這對於挺高員工積極性和業績有著顯著的效果，用另一句話講即“能者多得”。
（二）制定合理的獎罰制度。人力資源管理中激勵與約束這方面需要依靠合理的獎懲制度來提高公司的透明度和公正性。公司要依靠長時間並且加大力度的獎懲制度來使公司的人力資源管理實踐更具實效性。在對激勵與約束這項指標進行指標的時候，首先我們要知道薪酬體系設定，即衡量薪酬制度和薪酬實際發放是否公平。第二點要知道公司的的福利保障情況：比如說社保等基金。但是由於有些時候管理人員對這種事情的操作仍會遇到許多問題，所以我們要對其進行全面的探索研究。第三點要關注業績考核狀況：績效考核和現在流行的績效管理已經成為公司戰略管理的關鍵內容，公司需要在績效考核過程中確保員工的個人目標和業務目標掛鉤。
（三）對人力資源價值進行評價。在進行人力資源管理實踐的過程中，首先要經過財務部的表格填寫，其次是要經財務部稽核招聘人員的要求。第三要在審批過後將報表提至人力資源部。第四部要經人力資源部對應聘者進行初步審定與篩選。在當今社會，人力資源的開發與治理是領導者首先要注重的地方，這首先就需要領導者對人力資源價值進行計量。如果不對人力資源價值進行計量，不能正確反映人力資源價值量，人力資源的績效就無法確定，收益分配、激勵約束機制等等政策措施的建立也就沒有依據。而如何科學地評價人力資源管理效果是保持人力資源優勢的關鍵。第一步是簡單分析人力資源管理的評價結果，第二步要建立一個比較系統的管理模型。第三步要結合層次分析法和模糊綜合評價法對該系統模型進行評價。這不僅對公司效益有所幫助，還能促使公司朝更具創新性、技術性和科學性的方向發展。
（四）提高員工質量。在進行人力資源管理的時候，公司要選擇與公司的目標相適應或相匹配的人才。與此同時還要對人才進行培養，提高員工整體質量，使公司更好的發展。這些都為公司的效績做了很好的鋪墊，使公司的員工潛力更好地被挖掘，工作能力被激發，從而促進公司又好又快發展。
參考文獻：
[1]李自榮。人力資源管理評價與公司績效研究[J]。經管空間，2012。
[2]高揚。人力資源管理及其評價與公司績效的關係[J]。人力資源開發，2011。
[3]梁松。人力資源管理、人力資源管理評價與公司績效[J]。人力資源管理，2009。
人力資源管理論文三：淺談公司人力資源管理的實施建議
面對激烈的市場競爭，競爭雙方的力量對比往往十分微妙，它的對手往往看似強大無比，而它好像不堪一擊。可是轉眼間，局勢就可能被徹底顛倒。弱者和強者的位置可以隨時變換，而決定這一結果的正是雙方的領袖人物及管理團隊，這就是所謂的領導力。
一、強化領導作用及團隊合作。
1、引進和培養卓越的領導者，構築企業核心團隊並使它高效運轉。
（1） 正確選擇核心團隊成員。這裡最重要的就是核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，這樣才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1 + 1 >2”的效果。試想一下，如果在一個核心團隊裡大家的專長、能力和經驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管理學著名的“木桶理論”所說的“短板”，永遠也達不到最大的儲水量。
（2） 建立起信任關係。正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關係是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，那麼這個團隊怎麼有可能進行有效的合作？ 怎麼有可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰鬥力的團隊？ 因此，作為企業的領導人，應該在團隊內部營造相互信任的氛圍。
（3） 合理、有效利用衝突。團隊雖然著力使成員形成合作關係，但這並不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的衝突隨時都可能發生，有些是顯性的，有些是隱性的; 有些是建設性的，有些是破壞性的; 有些是認知層的，有些是情感上的; 有些可能危及企業存亡，有些可能不值一提。面對企業核心團隊中發生的衝突，作為企業領導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。
2、靈活運用領導方式與領導風格。
就領導方式和領導風格本身而言，並無好壞之分，只要對完成任務有好處，同時達到效率、效果最大化就好。作為企業的領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優點與不足，將有助於形成你自己獨有的領導方式與領導風格，進而影響你的員工潛力的發揮，影響整個企業的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據實際情況，有的放矢地指導員工、教育員工、激勵員工，並在各種方式之間自由地進行轉換，才能充分發揮出卓越的領導力。
二、柔性管理。
1、團隊管理。
企業是一個相關專業互相配合的團隊工作。良好的團隊合作、工作氛圍對工作的效率起著重要的作用，而這樣的激勵卻是公司目前所欠缺的。針對團隊的激勵，應努力提高員工的合作意識、團隊精神，為設計人員提供輕鬆的工作環境。穩定的團隊，會對設計人員產生向心力，員工之間能彼此協調，良好的人際關係，能使設計人員感到愉悅，從而增加對工作的主動性和積極性。
2、工作自主性。
員工的工作是知識的綜合運用，工作的自主性、決策權、行動權對設計人員的工作態度、積極性有著不可忽視的影響。針對員工的激勵，主要應側重工作的多樣性與工作的自主性。單調、重複的工作會降低員工工作的熱情，在工作安排時，儘量考慮工作的輪換交替，使工作內容豐富。管理者應強調對工作結果的監督，而對工作的過程，應賦予設計人員自主權，讓其按照自己的方式進行設計工作。
3、彈性工作時間。
設計人員有別於其他技術人員的一個重要之處，就是設計人員的設計是一種創作，設計必然受到自然環境、實驗材料、技術、國家和地方的政策、規範、定額、指標等的限制。如果非要讓員工實行嚴格的坐班制，勢必影響和束縛他們的思維。因此，明智的管理者應該在工作時間上給設計人員更大的自由、更大的空間，讓設計人員盡情發揮。
三、有針對性的管理各類人才。
1、科技型人才的管理。
（1） 核心能力的傳遞。對某項技術、資源的壟斷是造成核心員工難以管理的根本原因。一個相對理性的企業家，除了激勵現有核心員工外，另一個重要的任務是不能讓某一個核心員工在較長時間內擁有或控制企業的關鍵技術和重要權力，縮短核心能力集中在少數員工身上的期限，建立一個傳遞核心能力的平臺。一種有效的管理工具就是在組織內運用“文件控制”： 每天對核心員工的工作流程、工作任務以文件的方式記錄，並定期彙總存檔。當核心員工由於某種原因離開企業時，其留下來的文件可作為其他員工學習及研究的資料。
（ 2） 戰略儲備。人才制衡適度的制衡機制可以培養核心員工的企業精神和合作意識，避免他們因受到企業的重視而產生驕傲自滿的情緒，使企業為僱用他們而支付過大的人力成本。採取從市場上招聘對現有核心員工職位有威脅的員工作為戰略儲備。一方面激勵現有核心員工努力工作，使其產生工作不努力就會有被“炒”的擔心，另一方面也是為了最大可能地防範核心員工一旦流失而給企業帶來不必要的損失。
（3） 充分信任。對核心員工的制約應建立在對核心員工充分信任的基礎上。企業採取相應的制約措施，以防止核心員工流失給企業造成的影響是無可厚非的。但企業對核心員工缺乏應有的信任，制約多於激勵，既要核心員工努力為企業創造效益，又處處限制核心員工發揮最大價值所需要的有關條件。這會很大程度上挫傷他們的積極性，使部分核心員工被迫離開企業。
（4） 加強契約管理，明確企業與核心員工之間的權利與義務。
核心員工的管理應該納入規範化軌道，採取相應的法律手段規範核心員工的行為，使核心員工與企業之間的關係建立在法律契約上，而不至於因管理中的有關問題影響核心員工的工作積極性，進而導致核心員工的流失。
2、打造多批次的優秀操作性“灰領”人才。
（1） 創新企業用人觀念。企業由於經營及用人機制的靈活，雖然作為市場競爭相對弱勢的一方，卻能及時轉變大企業重學歷輕技能的傳統用人觀念，積極發掘有潛力的高技能人才。使其成為企業技術創新的骨幹、管理創新的精英。
（2） 充分發揮灰領的才能。對於企業內部的灰領，應當使其才能得到充分發揮。在當前灰領緊缺的情況下，企業應當不拘一格的充分利用現有人才，這樣才能留住人才，使其有歸屬感和受重視感，也為吸引外部灰領、增加人才存量及形成人才高地打下了良好的基礎。
（3） 制定鼓勵創新的激勵制度。應當認識到灰領也是企業創新的源泉，必須透過制定激勵制度。 有效的發揮他們的積極性，提升他們的創新能力。
（4） 重視企業灰領人才的培養。當前社會知識更新速度快，需要不斷查漏補缺和充電，生物科技服務企業的灰領員工更加需要這樣的培訓進修機會。因此，企業要立足依靠自己的力量去培養灰領人才。對現有人才中具有一定理論基礎的要鼓勵立足本職，潛心自學，主動幫助解決實際性問題，從硬體上作保障; 對現有人才中具有一定實踐經驗; 有培養前途的。可以採取分期分批的辦法，將他們送到有關院校、科研單位進行“充電”培訓，拓寬知識面。
（5） 重視外部灰領的引進。企業要重視灰領的培養和使用，吸引企業外部大量有創新精神的灰領。對於這些有遠大抱負的人才，企業應當為其創造的良好創新平臺，增強自主創新能力，提高企業的核心競爭力。
四、結語。
對企業來說人力資源是其最為重要的資源之一。在經濟生活中，很多企業因為無法突破人力資源困境，使其本就不穩固的基礎遭受嚴重挫折，甚至是專案流產或企業夭折，成為企業壽命普遍較短的最重要原因之一。如何有效增強企業人力資源、改善提升其人力資源體系，已經成為眾多中小型科技企業必須解決的難題之一。轉變人力資源管理理念。應立足公司現狀，明確人力資源戰略，樹立人資源是第一資源的觀念，透過每個員工的個人目標實現而達到企業的目標。