藥品營銷重心將轉向藥店的論文

　　不久前，國家食品藥品監督管理局公佈了新修訂的《藥品說明書和標籤管理規定》，併發出《關於進一步規範藥品名稱管理的通知》，嚴格治理一藥多名現象。以下就是淺談藥品營銷重心將轉向藥店。

　　有業內人士認為，此舉將促使藥品營銷的重心從醫院轉移到藥店，藥店終端的地位將進一步提升。

　　今天的中國藥品零售市場與20年前的美國市場十分相似，而目前的美國連鎖藥店集約化程度很高，幾家大型醫藥連鎖企業幾乎完全佔據了美國的醫藥零售市場，最大的藥品零售連鎖企業Walgreen2005年銷售額達370億美元。因為強勢掌控了消費終端，且規模足夠大，這些企業在與上游供應商的採購談判中，擁有絕對的主動權。如果把這樣的企業看作超級終端的話，那麼20年後甚至在更短的時間內，我國的藥品零售業會不會出現這樣的超級終端呢?

　　區域無王何談超級終端

　　中國幅員遼闊、地域差異明顯，在這樣特殊的市場上，如果能佔有約10%的市場份額，門店數2000家以上、經營區域覆蓋10個省以上、年銷售額25億元左右，就應該能稱得上是超級終端了。國藥控股有限公司副總經理盧軍認為，國內企業目前還遠未做到全面發展海王星辰在直營門店數量上遙遙領先，但是財務報表卻不夠漂亮。加上其撒點式佈局，企業優勢分散，在各區域內還沒有成為強勢終端。

　　在盧軍看來，中國藥品零售企業之所以與超級終端的距離遙遠，一個重要因素就是現有藥品零售市場份額太小。北京金象大藥房醫藥連鎖有限公司董事長徐軍也認為，在醫藥不分業的前提下，藥品零售終端所佔有的20%份額在短時間內不會增長，相對狹小的市場空間和同業間競爭的過分集中都制約了企業成長。而緩慢的發展速度又使得企業競爭力薄弱，難以具備整合其他藥店的實力。目前，一些區域市場尚處在震盪之中，沒有真正的區域之王出現，更遑論掌控全國市場的超級終端呢?

　　不能否認，終端整合是一項涉及多方面的系統工程。深圳金活藥業有限公司市場總監李從選指出，政策稅收、人文傳統、法制環境的地域差異是企業跨區域出擊必須正視的'難題。以納稅為例，目前我國實行中央和地方兩級財稅管理體制。地方政府由於擔心企業跨行政區整合後稅收轉移，而對企業整合設定障礙的現象仍然存在。無奈之下，有不少連鎖公司不得不再成立分公司，對其賦予財政權力。而時間長了，財大的分公司難免氣粗，不顧六統一而自行採購的事時有發生，這樣即使有志於全國連鎖的企業最終也成了劃地區而治。

　　此外，制約藥品零售企業壯大規模的還有人力資源匱乏的問題。當老百姓的門店超過50家的時候，如何找到稱職的職業經理人一直困擾著老百姓。該公司總裁助理兼品牌推广部部長鄺躍喜透露，去年老百姓在山東的兩家門店關閉，與當時的山東分公司經理選址失誤、管理不當有直接關係。盧軍對此也頗有同感，藥品零售的特殊性決定了其對人力資源要求的特殊性，僅僅有超市和百貨業管理經驗的經理人遠遠達不到要求。而沒有精通藥品零售運營及管理的專業人才，企業總部戰略和管理細節又如何在傳達到各區域時不走樣呢?

　　此外，沒有統一採購、統一配送的一體化物流系統，就達不到真正意義上的連鎖，超級終端就無從談起。徐軍說，曾有調查顯示，即使是蘇浙滬毗鄰程度相當高的地區，居民用藥品規差異仍然高達40%。這給商品配送、經營調整都提出了課題。所以在一段時間內，區域性整合將是主流，要出現超級終端仍需假以時日。

　　依靠整合打造超級終端

　　經濟學家詹姆斯穆爾在《競爭的消亡》一書中提出：企業競爭不是要擊敗對方，而是要聯合廣泛的共同力量創造新的優勢。近年來，藥品零售市場競爭主體激增，藥店的運營成本又不斷上升，資本、規模越來越成為行業話語權的主導力量。從競爭到競合，成為市場重組的一個鮮明訊號。

　　目前整合主要有三種模式開設直營店、吸納加盟店、收購兼併。海王星辰是直營模式的代表，其增長速度也是有目共睹的。但也有人懷疑，海王星辰的現金流能否支撐其一直以來的戰略性虧損，畢竟直營模式對資金永續性和管理模式穩定性的要求都很高。