基於知識管理的企業資訊戰略實施論文

　　內容摘要：本文從管理細分的角度來看待企業資訊戰略，辨析了企業運用資訊科技實現資訊化和實施資訊戰略的區別，指出現代企業實施資訊戰略的本質就是進行知識管理。

　　關鍵詞：資訊管理資訊戰略知識管理

　　在企業資訊化發展過程中，研究的重點一般都侷限於企業的資訊化建設和資訊科技的應用方面，對企業資訊戰略的研究涉及較少，尚未形成系統化的理論。特別是國內關於企業資訊化的研究，大多還沒有上升到企業資訊戰略的高度來認識。對20世紀90年代興起的知識管理未能加以認真研究與吸收。隨著其實用價值越來越受到企業界的肯定和重視，最近幾年，知識管理又重新受到企業的關注。在知識經濟時代，企業已經開始認識到他們最寶貴的資產和資源是知識，知識已成為推動經濟增長的動力，保羅羅默教授就曾提出了經濟增長四要素理論，其核心思想是把知識作為經濟增長最重要的要素，他認為：知識能提高收益，知識需要投資，知識與投資存在良性迴圈關係。現今，企業的價值在於智慧財產權、客戶的信賴程度、與商業夥伴合作的能力、電信基礎結構，以及僱員的創造潛力和技能等。為此，在知識經濟社會環境下，把企業的知識資源納入管理之中，即把知識的識別、獲取、開發、分解、儲存、傳遞、共享等組成一條知識鏈，並對其進行有效地管理。

　　資訊管理與知識管理的區別

　　當今管理資訊發展的三個趨勢是：從資訊管理走向知識管理、從資訊資源開發走向知識資源開發、由客戶機/伺服器結構走向Internet結構。資訊管理將各種各樣的資訊以一定的方式彙總、組織起來，方便人們利用計算機進行查詢和檢索，然而如何由資訊產生知識，即如何利用資料資訊取得知識、再利用知識獲得最大的利潤或效益，這已經上升到一個新的層次。知識是由資訊而來，它是透過對資訊的提取、識別、分析和歸納轉換而來的，因此資訊管理是知識管理的基礎，知識管理則是資訊管理的延伸。知識管理是透過一組問答序列，即解決方案的集合尋找和識別與問題有關的關鍵性資訊，並將這些資訊進行提取，形成對某一問題的專門知識，作為決策的依據。在資訊社會和知識社會，資訊、知識和一些專門的技巧是獲取利潤的工具。

　　資訊管理關係到現代企業的發展，發達的資訊產業為現代企業提供了廣泛的技術支援和服務，創造了前所未有的資訊環境，這些現實的變化對CIO的職責及其工作重心的轉移產生了重要的影響。知識經濟促進了資訊服務業的快速發展，使得一般資訊的獲取變得非常容易；而由於激烈的社會競爭壓力，又使關鍵性的資訊獲取變得日益困難，迫使企業必須更加重視企業內部現有資訊的收集、開發，必須努力挖掘企業現有資訊資源，特別是支援企業管理決策的關鍵性資訊。這就意味著企業的資訊開發任務將日益艱鉅，要求企業資訊的保管者和加工者，變為企業資訊的管理者、研究者和利用者。

　　在知識經濟時代，知識是企業最重要的戰略性資源，知識管理是企業面臨的新挑戰。“知識管理就是運用集體的智慧提高應變能力和創新能力，是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑”。簡單地說，知識管理就是企業對其所擁有的知識資源進行管理的過程。而如何識別、獲取、開發、分解、儲存、傳遞知識，從而使每個員工在最大限度地貢獻出知識的同時，也能享用他人的知識，是知識管理的最終目標。知識管理是把資訊轉化為知識，用知識指導決策付諸行動，再將該行動轉化為利潤。

　　對企業的知識管理一般可以這樣理解：有關企業知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整合、保護、創新活動，將企業知識視為具有核心價值的資產進行管理。凡是能夠有效增進知識資產價值的活動，均屬於企業知識管理的內容。結合個體與團體，將個體知識團體化，將內隱知識外顯化；結合組織內部與外部，將外部知識內部化，將組織知識產品化，都屬於企業知識管理的過程和工作內容。資訊是知識的輸入端，技術是知識的產出端。知識管理就是對一個企業集體的知識與技能的捕獲，而不論這些知識和技能是存在於資料庫中、被印刷於紙上或是存在於人們的腦海裡，然後將這些知識與技能分佈到能夠幫助企業實現最大產出的任何地方的過程。知識管理的目標就是力圖能夠將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人，以使他們能夠做出最好的決策。

　　知識管理的內涵

　　知識管理需要有組織的知識，更需要有組織的智慧。談到知識管理，首先應該明確的是：資訊與知識之間，存在著根本的區別。從資訊到知識的轉化也是知識管理的基本工作之一，如果缺乏對這種區別的認識，就會把知識管理誤解為辦公自動化。

　　知識主管（CKO）的工作重點在於培育企業的集體創造力，其職責超越了單純的企業資訊科技、企業資訊資源的開發、管理範疇，因而包括了諸如員工培訓、工作技能、獎勵和企業戰略等。管理並經營企業的智力資本是CKO的份內之事，知識主管正扮演著把企業的智力資源同現有的資訊科技、企業營銷戰略等因素有機地結合起來併發揮出特殊作用的重要的高層管理者。

　　資訊主管（CIO）作為企業資訊管理發展到一定階段的產物，其工作目標是以企業資訊的組織和開發為重點，致力於資訊管理中的資訊保障系統的建設和完善，以提供滿足企業經營管理和決策所需要的資訊為工作重點，其任務是監督企業資訊科技的採用。

　　隨著知識經濟的深入發展，有些企業習慣性地把企業知識管理視為資訊管理的一種延伸，因而試圖把資訊主管簡單地改為知識主管。這樣做的結果是在不知不覺中把企業知識管理的工作重點放在技術和資訊開發上，而不是放在創新和集體創造力上，從而陷入了知識管理的誤區。用一句話來簡單、扼要地說明知識管理與資訊管理之間的聯絡和區別，即知識管理始於資訊管理結束的位置。

　　在知識管理從現代企業的管理中細分出來之前，知識管理的實踐和操作早已經客觀存在於大部分傳統企業的實際運作之中。知識管理的傳統模式有四個層次，即：知識的獲取、知識的儲存、知識的分享、知識的利用。

　　知識管理作為一種管理思想和理念，主要是企業或組織運作中管理層面上的問題。但是與所有的管理過程一樣，知識管理也是企業或組織的一種管理過程而非一種結果。雖然知識管理是一種較新的管理理念，但在其概念提出之前，知識管理的`工作實際上就已經客觀存在於傳統企業的管理實踐之中了。傳統企業每天同樣也在進行知識管理，如果企業的現狀和員工的素質及預期的投入產出率（ROI）符合企業的長期發展方向，那麼投資一些資金建設IT系統以便輔助企業的知識管理也未嘗不可；但是如果條件不充分，企業不能上專門的知識管理資訊系統，企業的知識管理也照樣可以進行。關鍵在於企業的高層需要樹立起一種先進的知識管理理念，重視企業的知識資產，從而想出各種各樣的方法加強知識管理。

　　相關調查顯示，我國大多數企業並沒有真正認識到知識管理的重要性。儘管國際上一些知名的大公司早已經設立了專門的CKO（首席知識官），但是有相當一部分企業的經理人還不清楚CKO是幹什麼的。CKO的產生標誌著企業的競爭正在向知識資源的共享和利用方面轉化，企業需要儘快挖掘自身的知識經驗並不斷完善最佳化這些資源，為企業建立知識管理戰略，樹立關鍵性的競爭優勢。

　　知識管理在現代企業資訊戰略中的應用

　　在知識經濟時代，企業經營、管理和決策的相關人員都是企業知識的使用者和載體，良好的企業文化能夠提高知識資本的運作效率。利用網路、通訊、電子等技術和裝置能夠構成有效的知識管理的支援環境，企業與顧客、合作伙伴、競爭對手之間的時空距離被大大縮小了，企業一般性競爭情報的獲取和釋出也變得非常容易。企業進行知識管理可以透過設法發現與消費者特定需求相關的知識結構，啟動外部、內部的知識產品體系，從而捕獲與之相聯絡的知識，更好地滿足消費者的需求，進而促進企業知識的創新。

　　知識管理本身具有檢驗知識質量和管理效益的能力。結合企業應用，知識管理應該對自身的模式、方法、內容進行動態調整，逐步健全知識產品體系，從而最佳化企業的管理機制。知識管理具體包括以下幾方面內容：

　　知識管理的基礎措施是知識管理的支援部分，如關係資料庫、知識庫、多庫協調系統、網路等基本技術手段以及人與人之間的各種聯絡渠道等；業務流程重組的目的是使企業的知識資源更加合理地在知識鏈上形成暢通無阻的知識流，讓每一個員工在獲取與業務有關知識的同時，都能為企業貢獻自己的知識、經驗和專長；知識管理的方法是內容管理、檔案管理、記錄管理、通訊管理等；知識的獲取和檢索，包括各種各樣的軟體應用工具，例如智慧客體檢索、多策略獲取、多模式獲取和檢索、多方法多層次獲取和檢索、網路搜尋工具等；知識的傳遞，如建立知識分佈圖、電子文件、光碟、DVD及網上傳輸、列印等；知識的共享和評測，如建立一種良好的企業文化、激勵員工參與知識共享、設立知識總管CKO、促進知識的轉換、建立知識產生效益的評測條例等。

　　市場使企業一方面可以把知識作為產品來獲利，如諮詢公司出售知識產品為客戶提供服務；另一方面也可以利用知識製造產品，如典型的知識密集型產品以及依據客戶知識定製產品等；而且知識還可以使企業的產品得到更有效的宣傳，增加潛在客戶的購買慾望和對產品的信心。知識管理正是以此為焦點目標而展開活動，企業資訊戰略的本質就是知識管理，企業需要3C（CEO、CIO、CKO）的協調配合統籌管理來實施，從而使企業管理更科學、更專業、更有效，以提高企業的核心競爭力。

　　資訊管理和知識管理的協同發展

　　現代企業是透過經營和競爭來創造價值的社會經濟細胞，這就決定著由3C統籌管理和策劃才能使企業以最快的速度、最高的效益建設出經濟、高效的資訊管理系統和知識管理體系，從而適應瞬息萬變且日益激烈的國際化競爭的緊迫需求。

　　資訊管理從企業戰略的高度上進行企業資訊資源的管理與開發工作，以提高企業的資訊利用率，而知識主管的工作則是始於資訊主管對資訊管理結束後而開始的知識管理，目的在於提高企業的核心競爭力。

　　知識管理是企業資訊化管理發展到高階階段後的產物，但是在資訊化程度不高的傳統企業中同樣可以考慮設定CKO，將管理工作再次細分。CIO和CKO具有很強的互補性，應儘可能同時確立起企業的CIO和CKO機制，而CEO主要負責從企業戰略的高度上進行決策，以提供強大的支援和動力。