我國上市公司併購發展現狀及改進建議論文
我國上市公司併購發展現狀及改進建議論文
摘 要：企業併購是最佳化資源配置的手段。伴隨著全球經濟的回暖，併購的浪潮也隨之來臨。在各種併購案件的中，失敗的案例屢見不鮮。本文旨在透過對我國併購現狀的分析，得出一些有建設性的意見，為我國併購行業的發展做出貢獻。
關鍵詞：企業併購；併購發展；併購問題
一、我國企業併購協同的現狀
中國的併購史從1984年的保定、武漢等城市興起而至今日，經歷一個從準兼併到兼併、從救濟式兼併到戰略式兼併，從不成熟到較規範兼併的發展歷程。特別是從1993年寶安集團併購延中實業流通股所引發的“寶延風波”開始,我國的上市公司開展了大規模併購活動。有關資料顯示，中國目前是亞洲第三大併購市場，併購交易量從1996年至今不斷增加。從1998至2001年，國內併購案發生1713起，金額累計達1250億人民幣；外資併購中國企業66起，併購金額達65億人民幣。而後2004年併購案例較2003年的365起小幅增長。2005至2009年間，共發生565起併購事件，涉及併購金額達1,171.80億人民幣，平均每起併購案的併購金額為2.22億人民幣。2008至2009年間，儘管受到海外金融風暴的影響，但是在國家及政府相關政策和併購貸款的扶持下，2009年併購事件創新高，達到了2005年的五倍；而併購金額則在2008年創下峰值，達648.98億人民幣 。數字表明，中國的併購已經進入全新的發展階段。特別是從近兩年來發生在中國的併購事件看，國內併購主要有以下特點：
第一，以擴大規模，爭做國內行業老大為目標。尤其是內資間的併購與重組，爭規模第一，爭市場老大。而在併購中，並未對產業鏈的融合及價值鏈的提升做更多的細分與規劃。而這種簡單的靠做大規模來控制市場和產業的手段在明視訊記憶體在著弊端，很難在短期內實現戰略目標。對公司的遠期可持續發展也沒有更多的幫助。
第二，政府推動型的併購佔了很大比例。國內企業併購中大量併購是政府牽線完成的，特別是地方政府和國資部門的干預強於企業內部動力。這樣似乎牽強的組合，生硬的併購帶來的至多是政績觀和麵子上的好看，對雙方企業的發展均沒有好處。
第三，跨行業擴張型。主要是市場化水平較高的公司為了尋求新的利潤，和為了完成產業轉型與升級而有目標地選擇併購物件，且重點集中在對國家骨幹企業的參股或併購。這種近乎盲目的跨行業併購對於企業來說風險過大。
第四，資本運作式收購。主要體現在對公司價值的收購整合，而對產品收購關心甚微，多數屬於炒作型收購。例如阿里巴巴收購雅虎中國，2005年雅虎把在華所有業務全部轉讓阿里巴巴，同時再加上十億美金，最終總價為40億美元，置換阿里巴巴40%的經濟決定權和35%的投票權。雙方合作目的是為了和雅虎一起全面建築搜尋引擎。但從其本質看，是在豪賭下一站的網際網路業務和市場。
二、我國企業併購協同中存在的問題
從總量看，企業透過併購使得市場佔有率有所提高，但我國企業在併購中還存在一些問題，使得企業無法實現預期的收益，這些問題主要表現如下。
第一，政府行政性干預。地方政府為了創造業績，盲目要求企業做強做大。對併購的內容，部分地方政府還違背市場經濟規則，任意劃撥和調動歸併購雙方所有的國有資產，並對資產價值的評估採取非經濟性干預。另外，併購後公司的發展規劃、人事安排等也由政府包辦，使參與併購的`企業處於完全被動狀態。既然企業的併購並非企業的主動行為，那麼企業併購效益就更無從談起了。
第二，我國企業跨國併購的戰略目標不夠明確。國內企業往往追求“短平快”，在未作充分的市場調研就匆忙上陣，結果有許多後續環節配合不上，導致整體戰略受阻。此外，我國企業往往只買所謂便宜的國外公司，甚至為了便宜就不注意質量。通常情況下，目標公司要價越便宜價效比就越低，加上盡職調查做得不夠，使得併購後的整合運作難度很大。而且，企業圖便宜的後果往往造成戰略性的不連貫。
第三，企業自主創新能動力不足。大型企業特別是大型國有企業仍處在多頭管理、多重監管的狀態，在併購中，完成行政任務的責任要大於經濟責任。企業要求無過，而不要求有功，因此，對併購過程中企業自主創新、管理創新的能動性很低。
第四，企業併購中財務風險意識薄弱。多數國內企業國際化的目標是拓展市場，因而有時會不計成本，導致財務風險加大。企業併購所需鉅額資金，使少自有資金會增加投資風險，而使用借貸資金會增加籌資成本，同時還要考慮匯率所帶來的風險。而被收購企業的債務雖不一定體現在企業收購價中，但會給日後經營活動帶來負擔。同時如果目標企業買得“太貴”，也會加重未來的財務負擔。
第五，地方保護主義嚴重。併購在一些地方成為當地政府維護利益的籌碼，特別是對外部進入者，設定了諸多不合理的准入限制。使得投資收購方必須額外承擔大量非經濟性併購成本。由此增加的費用，最終仍會攤到新組建的公司中，導致重組後的公司當年就進入虧損狀態。
三、提升國內企業併購效益的對策建議
（一）併購前企業的應對策略建議
第一，企業併購應以市場規律為導向，企業經營戰略為基礎尋找併購目標，培育和提升企業核心競爭力，避免過多行政行為的干擾和短期財務利益行為。政府依靠行政手段對企業併購的包攬不僅背離市場原則，很難達到預期效果，並且還會給企業帶來風險。企業併購後表面合一，但其架構卻缺乏層次感，包括人力資本和物質資本等得不到合理配置，資本運營處於混亂狀態。這將使企業併購偏離最佳化組合的目標，從而使併購從一開始就有著體制風險。因此，在併購之前，併購方必須明確本企業的發展戰略，在此基礎上對目標所從事的業務，資源情況進行審查，如果對其收購後，其能夠很好地與本企業的戰略相配合，從而透過對目標企業的收購，增強本企業的實力，提高整個系統的運作效率，這樣才可以考慮對目標企業進行收購。反之如果目標企業與本企業的發展戰略不能很好的吻合，即使目標企業價格是非低廉，也應慎重行事，因為對其收購後，不但不會透過企業之間的協作、資源的共享獲得競爭優勢，反而會分散併購雙方的力量，降低其競爭能力，最終導致併購失敗。
第二，採取資產評估等方式對目標公司資產和財務狀況儘可能的瞭解，減少風險。許多併購的失敗是因為事先沒有能夠很好對目標企業進行審查造成的。在併購過程中，由於資訊的不對稱，併購方很難像瞭解自己一樣充分了解目標企業，併購前想當然地以為了解目標企業，併購後才發現目標企業中存在許多事前沒有注意的重大問題，造成很難將目標企業融合到整個企業運作體系中，從而導致併購的失敗。因此在初步確定併購目標後，重點就是摸清重組企業的資產負債狀況、盈虧狀況和發展潛力。比如企業的經濟性質、股本結構、在固定資產中土地是否估價入賬、流動資產的庫齡、賬齡、長短期借款及欠息情況、或有負債情況、當地稅務政策、稅收種類、以前各期稅款是否足額及時繳納等。透過調查摸底，編制模擬資產負債表和損益表及現金流量表，並且對資產總額、負債總額、淨資產情況、實際盈虧狀況和資金使用情況進行分析，得出對該企業的靜態分析結論，供企業決策者投資決策，減少企業併購後面臨的資產風險。
第三，對目標公司要進行企業文化評估，預測可能存在的文化風險，進而考慮取捨。企業文化是企業經營中最基本和最核心的部分、企業文化影響著企業運作的一切方面，併購後，只有雙方企業文化上達到融合，才意味著雙方真正融合。因此對目標企業的文化整合，在併購開展之前，就要深入分析目標公司的企業文化形成的背景，並透過雙方高層人員的初步接觸和交流，對雙方的經營理念、管理風格、行為模式、思維方式以及組織流程等等進行全面地瞭解和認識，從而將雙方企業的文化進行評估、比較，這樣可以幫助雙方預測可能發生的文化風險，從而決定取捨。這有利於併購後的企業文化整合。
（二）併購後企業的應對策略建議
透過一系列的併購工作取得目標企業的控制權，只是完成併購目標的一半，企業併購後如何透過有效整合，實現企業協同效應，達到最佳併購績效是企業整合的重點，也是企業併購成敗的關鍵。併購後的整合工作主要包括：企業戰略整合、人力資源整合、財務管理整合、經營業務整合。
第一，戰略整合。在併購後，必須根據整個企業的戰略，規劃目標企業在整個戰略實現過程中的地位與作用，然後對目標企業的戰略進行調整，使整個企業中的各業務單位之間形成一個相互關聯、互相配合的戰略體系。只有併購企業雙方有戰略上相互配合，才能發揮出戰略協同的效應。
第二，人力資源整合。現代企業競爭的實質是人才的競爭，人才是企業的重要資源，尤其是管理人員、技術人員和熟練工人。企業併購中，如何整合併購雙方的人才是併購企業所要解決的課題之一。在併購完成後一般不要急於調整，而要經過一段熟悉和了解，根據職工的實際能力和水平，再定機構、定崗位、定人員，並透過考核，適才適所。這種方法既能充分發揮優秀人才的能量與作用，又能增強職工的競爭意識與緊迫感，進而挖掘人力資源潛能，實現併購雙方技術人員和管理人員的最佳化組織。如果不受地理條件等限制，併購後企業中的財務、法律、研發等專業部門和人員可以進行合併，同樣如能實現營銷網路的共享，也可以相應進行合併，從而發揮規模優勢，降低費用。總之，透過組織人事的整合，可以使目標企業高效運作，發揮協同優勢，使整個企業運作系統相互配合，提高企業效益。
第三，財務管理整合。在我國不少因併購而跌入困境的企業，究其原因是併購後整合工作不重視，尤其是對整合的核心工作財務整合缺少認識。財務整合的目的是運用財務整合理論建立一套健全高效的財務制度體系，最終達到收益最大化和對併購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理。財務整合主要做好六方面工作：財務管理目標導向的整合；財務管理制度體系的整合；會計核算體系的整合；存量資產的整合；業績評估考核體系的整合；現金流轉內部控制的整合。
第四，經營業務整合。在對目標公司進行戰略整合的基礎上要對業務進行整合，根據其在整個體系中的作用及其與其他部分相互關係，重新設定其經營業務，將一些與本業務單位戰略不符的業務剝離給其他業務單位或者合併掉，將整個企業其他業務單位中的某些業務劃到本單位中，透過整個運作體系的分工配合以提高協作、發揮規模效應和協作優勢。相應的，對其資產也應重新進行配置，以適應業務整合後生產經營的需要。併購是把雙刃劍，企業如能實現有效整合，就能促進企業快速發展，企業規模就邁上一個新臺階；相反，如果整合出了問題，那麼企業就陷入陷阱中，很難抽身。因此，企業在進行併購時，應該考慮多方面的因素，要有清晰的計劃和戰略目標，立足於培育提升企業的產業核心競爭能力為基礎，同時要做好併購的關鍵環節——併購後整合的工作。
總之，我國企業的併購，無論是從企業自身的角度，還是從為企業併購提供服務、監管的角度看，都還小盡完善，與西方發達的市場經濟國家尚有段距離。但是，隨著我國經濟體制改革的逐步深入，社會主義市場經濟體制的逐步完善，我國企業的併購也將逐漸與國際慣例接軌。
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