目標成本法在醫院成本管理中的運用論文
目標成本法在醫院成本管理中的運用論文
摘要：醫療體制改革的深入對醫院管理提出了更高要求，尤其是在成本管理方面；運用目標成本法，可從源頭控制醫院的成本支出，並實現持續不斷的最佳化改善，能有效增強醫院的可持續發展力和競爭力。
關鍵詞：醫院成本管理；目標成本法；可持續發展
現階段，隨著我國醫療體制改革的深入推進，尤其是實行分級診療和藥品零加成等措施後，高級別醫院的病人數量分流了、醫療收入減少了，這倒逼醫院不得不透過強化成本管理來消化運營壓力、增強競爭力。
一、醫院成本管理的內容和方法
醫院成本是醫院由開展預防、醫療、康復等醫務服務及其輔助活動而發生的各項費用，包括人員經費、耗用的藥品及衛生材料費、固定資產折舊費、無形資產攤銷費、提取醫療風險基金和其他費用等。“醫院成本管理”是指醫院透過成本核算和分析而提出成本控制措施、提升醫療成本效能的活動，由成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本分析、成本考核等一系列財務管理活動組成。透過成本管理工作，醫院在保證並提高醫療質量的前提下，利用各種管理方法和措施，按所預定的成本限額、成本計劃、成本費用開支標準予以開支，並對成本形成過程進行計算、控制、調節、監督、分析，及時揭示實際成本與成本限額、成本計劃、成本開支標準的偏差，瞭解成本升降原因，採用有效的措施糾正、限制不必要的成本支出，控制不必要的成本支出，滿足醫院管理科學化、精細化的需求，從而提高醫院內部預算的管理水平。隨著經營環境等因素的不斷變化，成本管理的觀念也在不斷地發生著轉變：由傳統的關注成本核算向注重成本控制轉變，由傳統的關注成本的經營性控制向注重成本的規劃性控制轉變，由傳統的關注靜態成本管理向注重動態成本管理轉變，由傳統的關注產品的製造成本向注重總成本轉變，等等。作為醫院的財務管理工作者，應該積極應對社會、經濟轉型發展的要求，及時更新成本管理理念，將新的、更適宜醫院發展的成本管理方法融入到醫院的日常運營管理中，以提升醫院的經濟效益。成本管理方法有多種分類，比如實際成本法、標準成本法、變動成本法、本量利分析法、作業成本法、目標成本法、戰略成本法等。醫院應該結合自身的成本管理目標和實際情況，將不同成本管理方法加以綜合運用。下面主要探討目標成本法在醫院成本管理工作中的具體應用。
二、目標成本管理的概念、實施程式及與傳統成本管理的區別
（一）目標成本法的概念和特點
“目標成本”是指基於產品的競爭性市場價格，在滿足企業從該產品中取得必要利潤情況下所確定的產品或服務的最高期望成本。“目標成本法”是確定目標成本、以及圍繞目標成本落實而展開的一系列成本控制活動的總稱，是“成本管理和利潤規劃的一種系統性管理程式”。目標成本管理過程從產品開發的最初階段開始，貫穿產品生命週期始終，並將整個價值鏈納入其中；其特點，是改變了成本管理的出發點，即從生產現場轉移到產品設計與規劃上，從源頭抓起，具有大幅度降低成本的功效。
（二）目標成本法的實施程式
在市場調查、產品特性分析的基礎上，確定目標成本→組建跨職能團隊並運用價值工程法（或價值分析法）等，將目標成本嵌入產品設計、工程、外購材料等的過程控制之中，以使產品設計等符合目標成本的要求→將設計完的產品生產方案投入生產製造環節中，並透過製造環節的“持續改善策略”，進一步降低產品製造成本。
（三）目標成本法與傳統成本管理的區別
目標成本法的管理模式為“客戶收入-目標利潤=目標成本”，根據市場來確立定價和利潤；而傳統的成本法的管理模式為“客戶收入=產品價格+平均利潤”，將產品設計出來再加上公司的預計利潤從而確定產品的價格，這種定價不能反應市場的需求。目標成本法把降低成本的重點放在企業產品的研究、開發、規劃與設計階段，主要進行事前的規劃、控制；而傳統的成本核算方法主要是把注意力放在產品投產後的製造階段，進行事中和事後的控制與核算。目標成本在產品設計之初，就將成本設定與控制放在首要位置，以保證成本控制不錯過關鍵時期。
三、目標成本法在醫院成本管理工作中的運用
（一）醫院全成本核算層面的目標成本法原理運用
在醫院全成本核算層面，主要運用目標成本法的原理，首先進行市場調查，收集相同規模醫院（如資產總量、床位總數、年度門診住院人次等方面）的全成本支出數，根據醫院3~5年中期規劃來分解年度的具體經營目標計劃，結合醫院年度事業發展、科教專案投入需要，決策出醫院年度目標結餘額，確定出醫院具有競爭性的年度目標全成本金額。組建由醫院行政後勤、醫療輔助、醫療技術及臨床科室參與的成本管理委員會，將醫院目標全成本根據開支範圍分解為人員經費、衛生材料及藥品費、固定資產折舊費、無形資產攤銷費、提取醫療風險基金、其他費用（包括辦公費、差旅費、會議費、培訓費、印刷費、水費、電費、物業管理費等），剔除固定資產折舊、無形資產攤銷等固定費用，對其餘成本運用價值鏈分析法進行全過程分析，最佳化醫院管理、醫療崗位設定，在符合醫院內部控制制度規定的基礎上簡化行政管理審批流程、業務辦理流程，提高醫院內部執行效率和醫療服務效率，實現醫院的目標成本。
（二）目標成本法在醫療服務專案成本、病種成本核算層面的細化運用
如果將醫院的醫療服務視同企業的生產經營過程，那麼醫院投入的是醫療裝置、藥品、衛生材料及醫務人員的勞動等衛生資源，產出的產品是診療活動。由於醫療服務專案收費和病種收費實行政府指導定價，將目標成本法細化運用到醫療服務專案成本、病種成本核算中時，首先，要確定醫療服務專案和單病種的收支結餘目標額。結餘目標額根據服務專案、單病種償付標準、財政補助標準、科室近年收支節約率並結合醫院年度收支結餘計劃的分解數予以計算確定。其次，計算醫療服務專案、單病種的目標成本。根據計算公式，目標成本等於償付標準加上財政補助標準減去結餘目標額。最後，根據醫療服務專案、單病種的目標成本，分析與實際成本的差異；組建跨職能的團隊，對醫療方案、臨床路徑進行全流程作業分解，重新設計或最佳化方案，調整目標成本。第一，透過比較醫療服務專案、單病種的目標成本與實際成本的差異，分析查詢差異產生的環節、作業專案及原因。第二，根據醫療服務專案或單病種涉及的部門，組建由臨床科室醫師、護士、該領域醫學專家、醫療輔助科室、技術科室、行政管理人員、藥品生產廠家等參加的跨職能團隊，根據循證醫學依據，透過價值工程分析方法，在保證治療效果、提升患者滿意度的前提下最佳化臨床路徑設計、最佳化治療方案，壓縮成本；同時要注意與藥品、衛生材料廠家的溝通、協商，一方面透過公開採購的方式降低成本，另一方面根據治療方案的需要，請廠家生產研製高效低價的藥品。最佳化過程中重點考慮縮短平均住院床日、儘量減少高價藥品和高值衛生材料的'使用、減少不必要的檢查化驗次數、增加必要的服務專案，使流程更趨於合理、有效和節省。透過價值工程的多次往復，消除其中不必要的作業、保留有效的作業、減少不增值的作業、強化增值的作業，最終確定出覆蓋從藥品、衛生材料的採購、門診診治、檢查、化驗、住院診治到出院結算等全流程、全範圍的最優的目標成本。第三，根據最佳化確定的治療方案組織開展醫療服務工作，並在以後的工作過程中進行持續改進。目標成本的制定工作是一個持續不斷的、迴圈往復的過程。一定時期的最優臨床路徑和治療方案，會在未來隨著藥品、衛生材料、醫療裝置、醫療技技術的不斷更新，醫院管理水平的不斷提升而變得落後，會導致醫療服務專案和單病種的目標成本不再適應醫院成本管理工作的需要，故在未來的期間，應進行持續不斷的最佳化。醫院應將目標成本的考核納入績效管理中，透過績效引導員工完成目標成本管理工作的要求，並實現目標成本的持續改善。成本管理是醫院財務管理工作的一個重要組成部分，在實際工作中，應該與預算管理、績效管理緊密結合，透過實踐摸索，運用趨勢分析、結構分析、量本利分析等方法，把握成本變動規律，建立一套科學完善的綜合管理體系，實現醫院管理科學化、精細化的要求。
參考文獻
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