建設方工程造價管理與控制論文
建設方工程造價管理與控制論文
摘要：隨著清單計價模式的出現，建築業不論國有投資還是私有投資幾乎都把清單計價作為工程造價管理的普遍模式。由於我國清單計價起步較晚，造價管理人員專業知識參差不起，對清單計價模式的運用問題頻頻出現，再加上建設投資方把專案管理的重心放在工程竣工結算上，而工程造價全過程跟蹤管理又委託給工程造價諮詢企業來完成，本文將從建設方對工程造價的有效控制方面進行分析，提出問題，探析問題，解決問題。
關鍵詞：工程造價；管理與控制；建設方
引言
隨著我國建築業成為國家支柱產業以來，各地政府更是加大投資招商力度，出現建設空前繁榮景象。隨之而來的促生了工程造價諮詢企業的快速擴張發展，加上國家政策的支援，工程專案全過程造價跟蹤管理成為建設方與造價諮詢企業聯絡的紐帶，近年來跟蹤稽核造價管理幾乎成為建設方造價管理的普遍模式，基於跟蹤稽核全過程造價管理起步晚，時間緊，規模大，任務重，難免出現很多不盡人意的管理問題，下面就建設方工程造價管理中存在的問題進行詳細的探討與分析。
1工程造價管理發展階段
我國工程造價管理歷經了計劃經濟階段的政府定價，改革初期階段的政府指導價，2003年以後以市場調節價為主的三個階段。工程造價計價模式的第一個階段改革的核心思想是“量價分離”將過去完全有政府計劃統一管理的定額計價改為“控制量、指導價、競爭費”；改革的第二階段的核心問題是推行徹底的“市場定價”模式，賦予建築產品商品屬性，這些客觀條件催生了2003、2008及2013年《建設工程工程量清單計價規範》的誕生[1]。這些以國家強制性標準的形式出現的'計價模式，使得我國的計價依據在法律地位上得到進一步明確。
2建設方工程造價管理現狀
建築工程全壽命期造價是指從建設專案立項到報廢拆除所花費的所有費用。工程施工週期長，專案複雜多變，投資巨大，而且專案涉及很多階段，包括立項階段、設計階段、施工階段、竣工階段、運營階段以及報廢拆除階段[2]。建設專案的造價管理涉及每一個階段，環環相扣，控制好每一個階段的費用，才能夠控制好建設專案的成本，獲得最大的經濟效益和社會效益。建安成本只是專案工程造價控制的一個階段，也是最難節約控制成本的，建設方把此階段作為控制成本最關鍵的階段時有不妥，因此專案生命週期造價管理方面出現了很多問題，具體有以下幾點表現。
2.1建設方忽視專案立項階段的成本管理
建設專案的誕生普遍是倉促的，從有了想法到深化設計階段時間壓縮至最少，缺乏足夠的時間詳細的考察市場，缺乏對專案可研反覆的調查論證，缺乏對專案運營期收益做很細緻的預測，以及缺乏對專案報廢拆除期費用做嚴謹的評估。對專案的社會效益關注更是少之又少。而被人們忽視的立項階段正是專案成本管理的最有效階段。
2.2設計階段以考慮專案的審批為重點
不少投資企業為了獲得專案審批，不惜違背自己當初的建設標準，為審批透過而修改設計，專案一旦批覆成功，在施工階段一再修改設計，加大建設規模，修改專案功能目標，比如外牆面由塗料改為幕牆，層高有3m改為3.6m，地下一層修改為三層等，致使專案對當初的概算一超再超，專案資金成本出現無法控制的局面。前期的估算，概算全部推翻，造價成本管理難度加大。
2.3壓縮招投標階段的時間為造價管理埋下隱患
很多造價工程師都經歷過7d出項目清單和招標控制價的痛苦經歷，為了滿足建設方儘快開工建設的目標，熬夜奮戰是所有參與招投標工作者的代名詞。時間緊，任務重，建設工程工程量清單及招標控制價的編制質量可想而知，為後期工程造價管理帶來很多麻煩，也為參與各方成本控制帶來無法預知的風險隱患。
2.4委託諮詢企業全過程造價管理模式尚不完善
國有投資專案必須有第三方機構參與工程造價控制，誕生了諮詢企業近年來全過程跟蹤稽核的業務，建設專案週期長、施工過程複雜，一個專案從開工到竣工結算大多要經歷3年以上的時間，再加上諮詢企業人員變動頻繁，全過程跟蹤管理經驗不足，工程造價管理銜接問題頻出。諮詢企業對全過程造價管理理解片面，僅把編制清單、招標控制價及竣工結算稽核作為重點，又由於時間長、費用低，耗時耗力，很少有堅持到最後的造價師，有的專案全過程跟蹤稽核換三四輪造價管理人員，對工程造價的質量很難把控。
2.5建設方忽視專案成本與價值整合管理
傳統的工程造價管理主要聚焦專案成本管理，專案業主希望“少花錢，多辦事”，承包商希望“少幹活，多拿錢”，專案成本管理最終弄得“低中標，高索賠”的不當行為充斥建築市場，但是這些靠“摳門”的方法去管理專案成本並不能為社會帶來新增價值，反而破壞了有形的建築市場[3]。使建設方造價管理本末倒置。過去建設方把工程造價管理的重點放在竣工結算上，透過賣方市場的地位強行剋扣工程量，甚至強硬的壓榨承包方微薄的利潤，“幹了的不計或少計，簽了的聯絡函一次又一次推翻，會議紀要說作廢就作廢”，這種野蠻的造價管理方式不惜損害企業的信譽，造成不好的社會影響。
3探析建設方工程造價管理對策
專案成本是人們為實現專案價值所墊付或投資的花費，這些專案花費都是為生成專案既定功能服務的，都是在實現專案功能的過程中所消耗和佔用資源形成的。確切地說，在市場經濟中的專案都是為創造新增價值所展開的活動。建設方工程造價管理的核心在於從專案成本、功能、價值和新增價值的整合方面入手，實現經濟效益和社會效益[3]。下面就此提出幾點分析策略。
3.1加強專案立項階段的成本管理
可以借鑑國外專案成本管理的思想，對專案的考察長達多年，全方位，全生命週期的測算專案的可行性，建設完善的可以給市場帶來新增價值的專案。做到有的放矢，使造價管理活動程式化、規範化，為後期成本控制打下堅實基礎，從源頭上把控專案，既要實現短期的經濟效益，還要實現長遠的社會效益。針對專案建設成本，運營成本，報廢成本做系統全面的分析研究，方可確定專案的可行性。
3.2最佳化設計方案節約專案成本
滿足專案功能為前提，對專案設計方案比選，選價效比高的最優設計方案。此階段也是節約專案建設成本的關鍵階段，能從根本上控制工程造價，起到四兩撥千斤的效果。對設計費用採用最佳化設計指標付費，既要考慮建設成本，也要考慮運營成本，還得兼顧報廢拆除成本。不能按以往的專案設計概算造價為付費基數，避免“肥柱、肥梁”等浪費社會資源的設計出現。
3.3為招投標階段提供充足的時間
無論專案時間多麼緊迫，在招投標階段都要預留足夠的時間。從編制工程量清單到編制招標控制價都必須慎重，工作也要細中有細，反覆斟酌研究，做出合理合規近乎完美的工程量清單和招標控制價，提高後期工程造價管理效率。
3.4完善諮詢企業全過程造價管理模式
全過程造價管理是一項技術性、專業性、政策性很強的工作，它貫穿於專案可研、招標籤約、施工和竣工結算等各個階段。建設方需要強化全過程造價管理意識並加強全過程造價管理制度建設和落實積極調動各方資源並且創造條件，促進工程造價諮詢機構，律師參與建設專案全過程造價管理。以最終達到合理確定和有效控制建設工程造價的目標[4]。可以簽定約束諮詢企業的合同，明確各個階段的諮詢費用，也可以從諮詢企業工程師庫中選定為本專案服務的造價工程師，簽訂個人服務協議，不僅約束諮詢企業，也約束工程師，避免了因專案時間長人員變動風險。
3.5加強專案成本與價值的整合管理
按照專案成本與價值整合管理的原理，人們應該關注每個專案相關利益主體，讓各方實現合理利益分配，而不是靠“摳門式或單打一”的方式壓榨對方，最終兩敗俱傷，很難實現社會效益。首先保障專案價值最大化，其次設法使專案價值分配合理化，通俗點說就是讓專案參與方都有利可圖，才能真正實現建設方的工程造價有效控制。
4結束語
綜上所述，建設方工程造價的管理涉及到專案業主、設計單位、諮詢單位，承包商、供應商等各自的專案成本和價值的整合管理，貫穿建設專案全生命週期，唯有各方“合作共贏”才能實現專案的新增社會價值，為建築業健康發展奠定基礎。