基於某大型施工專案的專案管理後評價研究論文
基於某大型施工專案的專案管理後評價研究論文
0引言
專案管理已經成為專案型（主營業務為專案）企業主要的管理模式和管理手段。特別是大型工程類施工企業，已經建立了系統而完備的專案管理制度體系檔案，作為企業規範管理和提升核心競爭力的基礎。雖然制度是規範而完備的，但同類型的專案型企業之間的管理水平和管理成效仍然存在很大的差異。引起差異的因素有很多，如專案團隊的管理水平以及對制度的貫徹檢查力度等。而專案管理後評價是評價專案管理水平和改善專案管理能力的重要方法。目前，施工企業大多數從工程的質量對工程實施評價，例如，國家和地方設有各種質量獎的評選。而企業就工程專案全過程、全方位的專案管理水平進行評價的方法在實踐中實證案例甚少。本文以某集團大型橋樑施工專案為實證案例，從施工企業專案管理的角度，透過對施工企業專案全過程管理進行跟蹤考察和實地監測，研究了施工企業專案管理後評價的評價內容、評價方法和評價指標集；設計了施工企業專案管理能力模式；藉助於評價指標得出該專案管理能力的評價值，揭示了專案管理後評價的目標和作用。同時結合企業對標管理，探討了專案管理後評價的應用途徑和結果。
1.專案後評價與專案管理後評價
1.1專案後評價
專案後評價是對已完成專案的目的、執行過程、效益、作用和影響所進行的系統的、客觀的分析。用專案的實際成果和效益分析評價專案的決策、管理和實施，透過經驗教訓的總結，為決策者和投資者服務，可為新專案的決策提供較為可靠的依據。
1.2專案管理後評價
專案管理後評價是指依據組織對專案管理的目的、要求和標準，對已完成專案的整個生命週期中各階段的管理工作進行系統、全面、客觀地調研、分析和總結，以期考察組織的專案管理水平和能力。透過用專案實際管理的結果與企業管理標準進行對比分析的評價活動，總結專案實際目標是否符合組織戰略目標和管理目標；檢查專案管理過程是否執行規範，管理結果是否達到管理標準的要求；找出專案實施過程中管理的偏差並對其進行分析，樹立專案管理的標杆；將資訊做及時的反饋，為組織級的專案管理體系的完善和改進提供有力的依據。
1.3專案管理後評價的內容和評價對比基準
對於專案後評價，不同主體之間評價的立足點和評價的內容有所區別。從業主角度進行專案後評價，其評價的重點在於確定專案預期目標達到的程度，專案是否合理有效，是否有經濟效益及社會效益H。而從施工方角度進行專案後評價，則應該把評價的重點放在專案實施的成效是否達到合同所要求的目標和內容，專案管理規範性和執行結果是否滿足企業管理標準的要求，是否達到專案的經營目標。
一般的專案後評價對比分析的基準是專案前期，如專案可行性研究結論等，作為確定專案管理目標和各方面指標的參考。而該專案管理後評價對比分析的基準為合同目標、要求以及企業管理相關的制度和管理標準。本專案結合專案管理知識領域，從專案部的角度進行專案管理後評價,評價的重點是專案管理是否符合本專案合同、專案承包責任書及企業專案管理規範的要求。
2.施工企業專案管理後評價
2.1專案基本概況
本案例中的工程專案是某市最大的一座城市立交橋建設專案，屬於世界銀行貸款專案的範疇。合同造價為2.29億元，設計工程期為23個月，合同工期為15個月。專案具有以下主要特點：
(1)地理環境複雜。施工地點位於連線中環線、機場、火車站的關鍵通道，人口稠密，建築物密集，地下管網錯綜複雜。
(2)施工難度較大。工程專案為四層互通式雙蝶形高架立交橋，其結構施工精度高、線形控制難度大、施工工藝複雜，橋樑結構工程量大。
(3)工程工期緊，任務重。由於一系列重大活動在某市計劃舉行，工期要求縮短1/3,這也是本專案成敗的一個關鍵因素。
(4)專案協調工作大，要求高。專案利益相關者眾多，關係複雜，滿足不同利益相關者的利益訴求是專案順利推進的重要保障。
2.2專案後評價專案的選定
專案後評價專案的選擇，遵循了兩條基本原則，即特殊的專案和規劃計劃總結需要的專案[4。由於該企業同期同類型的專案有16個，專案管理水平參差不齊，故選定建設規模大、設計內容複雜，帶有實驗性施工工藝的新技術專案。最終，研究人員選定本案例專案作為專案後評價的實證案例，同時該專案也是集團重點專案和申請全國質量獎評選專案。
2.3專案管理後評價時點和評價範圍的界定結合案例企業的實際情況，選定該專案實施完工後作為本專案管理後評價的評價時點。專案管理後評價的範圍是以專案部管理範圍為基準，從工程專案定標至工程透過驗收並交付使用涉及的所有工程專案管理的內容。
2.4施工企業專案管理後評價的思路
本專案管理後評價依據筆者跟蹤專案實施過程得到的資料和實際資料。從管理組織及人員情況、管理目的、管理過程和結果進行系統分析和客觀總結，設計了科學合理的評價思路和框架(圖1),達到專案管理後評價的目的。
3.施工企業專案管理後評價指標能力模型
3.1專案管理後評價的綜合管理能力_專案管理後評價的綜合管理能力評價模型是將施工企業工程專案評價內容和評價指標，按照工程專案管理過程而構建的綜合能力評價框架。在構建工程專案管理綜合能力的後評價能力框架時，從某大型施工企業專案部的角度，將工程專案管理的內容分解為專案前期策劃和專案過程管理兩個範疇，19個管理要素。結合企業管理要素的重要度和專案實際情況，對每個管理要素賦值，專案前期策劃8個要素合計分值為380分，專案過程管理11個要素合計分值為620分，專案管理能力總分值為1000分。
3.2專案管理後評價的評價指標
根據專案管理後評價綜合管理能力評價模型中每個管理要素在實際工程中所涉及的內容，對每個管理要素設計了相應的評價指標，19個管理要素共設計了93個評價指標；根據專案管理能力，設定每個管理要素的權重分值，以及93個評價指標評分的最大標準分值
3.3專案管理綜合能力總評分值計算
實際評價時，從專案部抽取5人和從諮詢團隊抽取4人組成評價小組。由評價小組對專案各個評價指標進行打分，採用算數平均法得到每個指標的實際評分，透過公式計算得到專案管理能力的總評分值。
根據專案管理評價的93個評價指標的實際值，計算施工企業專案前期策劃評分為303分,專案過程管理評分為538.6分，評價總分為841.6分，評定等級為“優二級”。該分值表明施工企業在專案實施過程中，建立了有效的專案管理體系，在企業同期同類項目中管理規範性和成效是領先的。
4.施工企業專案管理後評價結果的應用
本次專案管理後評價的結果，從宏觀層面上衡量了專案執行的.情況和整體水平，為後續決策和整體控制提供了評判的基準；從微觀層面上評判了專案實施過程中管理的優勢和劣勢，參照企業管理標準或標杆發現差距和問題，及時糾正及改進。專案管理後評價結果主要應用在以下方面：
4.1衡量企業同類項目的專案管理績效
在一個企業內部各個工程專案的情況不同，但專案管理的要求和標準基本是一致的。這個標準與專案管理人員的績效與專案獎勵掛鉤，有利於調動專案管理人員的積極性，增強專案管理意識和提升專案管理水平。而專案管理後評價的管理要素、評價指標和綜合管理能力的評價模型為企業提供一種應用性很強的工程專案管理測評方法和績效考核的方法。施工企業專案管理後評價分值等級標準見表2。
4.2驗證企業專案管理結果提升和改截的應用專案管理後評價的方法對企業同類項目進行評價，並將不同年份的評價結果進行對比，可以測評企業組織級專案管理水平改進的成效，為企業提升專案管理水平和管理能力提供量化測評的方法，同時為企業專案管理成熟度提供測評依據。
專案管理後評價的廣度和深度，專案管理能力模型評價指標的選取，應根據企業專案管理成熟度的不同階段定期進行調整和修正。總之，專案管理成熟度處於更高的級別，對模型中每個管理要素對應的評價指標的要求就越高。
4.3選定企業內部對標管理中的標杆
透過專案管理後評價，可以遴選出成功和失敗的專案管理範例。透過對專案管理範例經驗的剖析和總結，既可以幫助企業沉澱專案管理經驗與教訓，又可以較大限度地分享和推廣先進經驗，帶動企業整體專案管理水平的提升。利用專案管理後評價的方法可以為企業遴選標杆提供評測的方法。
根據對標管理的性質不同，可以設計不同的評測標杆的模型和評價指標，用於建立如財務管理、質量管理、人力資源管理等不同方面的對標管理的標杆。
4.4規範和測評行業中企業的專案管理水平應用專案管理後評價的方法，結合行業的專案管理規範，可以設計行業專案管理評價的模型和方法，用於測評行業中企業專案管理的水平和能力。在測評行業中企業專案管理水平時，可建立“行業專案管理標杆企業庫”，針對企業開展相互學習和借鑑先進管理理念的對標管理，選定行業內企業的管理範例和標杆。
5.結語
首先，本文根據施工企業專案管理後評價的目標和特點，闡述了專案管理後評價的思路，透過實證分析建立了專案管理後評價指標能力模型。其次，根據93個評分指標進行指標分值的測評，結合專案管理能力評價模型計算出專案管理能力總分值。本文一方面透過建立施工企業專案管理後評價的管理要素、評價指標及綜合管理能力的評價模型，對同類企業開展專案管理後評價提供可供借鑑的參考範例；另一方面，就專案管理後評價的方法並結合企業的對標管理，探討了該方法應用的方向和範圍，為提高企業專案管理成熟度探索有價值的途徑。