供電企業績效管理系統的構建初探論文
供電企業績效管理系統的構建初探論文
【摘要】當前，在電力體制市場化改革框架初步形成、競爭已成為必然的背景下，供電企業如何適應現代管理的發展，加強人力資源開發與管理，構建高效的績效管理體系擺在了十分重要而迫切的位置上，文章著重探討了供電企業績效管理系統的構建問題。
【關鍵詞】供電企業；績效管理；人力資源
一、建立戰略性績效管理體系的保證機制
構建績效管理，除了要嚴格按照績效管理的步驟流程實施外，首要的是結合企業實際，建立保證戰略性績效管理系統能夠建立的機制。具體來講包括以下方面：
（一）建立基於決策層的人力資源管理機構
要建立與戰略相適應的績效管理系統，首要的就是消除電網企業人員管理部門複雜的現狀，提升人力資源管理在企業管理中的戰略地位，建立有主要領導參加的人力資源管理決策機構，此機構主要負責整個企業人事管理中戰略問題或關鍵性問題的決策，監督企業戰略在人力資源管理部門的貫徹和執行，將人力資源管理部門的意志透過公司領導管理層面來保障實現，而且透過此種模式，保證績效管理和企業的發展目標緊緊結合，實現績效管理的戰略導向作用。
（二）實行目標管理
由於供電企業的特點，目標管理將是適用的理論方法，實施戰略性績效管理重點也在於目標管理。由於所有企業制度都是為實現企業戰略服務的，企業管理目標就是戰略的分解，企業目標的制定，將有助於實現戰略、凝聚員工，使員工們體驗目標實現的成就。要改變當前供電企業目標不明確的現狀，就是要利用電力體制改革、新的供電企業成立後，制定企業戰略目標的時機，及時制定相應的企業管理目標，並將目標層層分解，落實到部門、崗位。
（三）適應戰略轉移的績效考評系統
目標管理僅僅為戰略性績效管理系統構建指明瞭方向，而系統的實施和效果如何，還在於我們的考評系統，我們要根據目標管理建立考評系統。同時，我們必須把握住，科學的績效管理系統，不是一層不變、普遍適用的系統，而是根據企業戰略的轉移，隨時變化的系統。供電企業的戰略在不同時期會隨形勢的發展將有所改變，隨著企業戰略的改變，績效管理系統也應隨時進行調整，只有這樣的系統，才會更具針對性和時效性，才能夠及時引導員工個人行為向企業目標的轉變。
二、創新供電企業的人文環境
（一）建立充滿人情味的工作環境
供電企業經過多年的發展，企業員工具有較強的歸屬感，我們要充分利用這個特點，在企業內部建立充滿濃厚的人情氣息氛圍。採取的方式有如在逢年過節的`時候，透過寄賀年卡，捎給公司員工一份祝福；在員工過生日的時候，公司領導給予問候；在員工生病休息的時候，人事部門負責人甚至總經理親自前去看望慰問；舉辦集體婚禮等。這些活動將促進公司人文環境的建立，對提高和改進員工的績效管理將會起到事半功倍的效果，而且能夠有效消除公司中現存的小團體主義，在員工中形成凝聚力。
（二）建立多種人才成長機制
官本位思想對績效管理有較大束縛，這一點我們在前面已經論述過，所以，企業文化建設一個重要的出發點就是消除這種思想的不利影響。對龐大電力職工隊伍來講，轉換這種“官位”價值取向的有效辦法就是採取不同的人才成長機制，如對龐大的管理及專業技術人才隊伍，應考慮設立“首席專家制”：堅持評選各崗位技術能手，設立企業管理創新獎等。特別是要加強企業激勵導向，加強對領導的監督與約束，建立權利與義務對等的關係，強化民主建設，加強幹部的世界觀、人才觀的教育，引導職工形成正確的價值觀等。
（三）文化與經營相結合
脫離企業的經營目標，為“企業文化”建設而建設“企業文化”是沒有任何意義的，能夠為企業績效管理所用的企業文化是與企業經營相結合的文化，畢竟企業追求最大的目標還是效益，所以應該制定績效管理系統時應將企業分解的管理目標與文化結合起來，有定性的標準，更有企業經營定量的指標，從而保證員工積極性能夠最大的發揮。
三、以目標管理為基拙構建績效考評系統
由於考評管理的合理與否深刻的影響著企業能否穩定、人才能否留住、事業能否發展等問題，因而必須重視績效考評的管理，具體來講，在當前，供電企業的特點決定了以目標為導向建立戰略績效考評系統是較為合適的方法。
（一）以目標為導向的戰略性績效考核系統的基本方法
作為績效管理的核心，績效考評系統是我們實現企業目標、改進員工績效的關鍵環節。做好供電企業的績效考評，一個基本的技巧和方法就是“典論先行、措施到位、目標明確”，把握好這幾點，對做好績效考評有決定性的意義。其中“輿論先行”就是為保證考評的順利進行，要透過廣泛的宣傳，爭取能夠最大限度的獲得員工對績效考評的理解與支援，減少執行過程中的阻力。“措施到位”就是按照績效考評的流程，建立起制度嚴密、職責明確、考核嚴格的業績考評體系，並根據企業的發展不斷進行了修訂、完善和創新；“目標明確”就是要求我們的考核系統是戰略目標分解的結果，而且是目標明確的、具有可執行性的。
（二）戰略性績效考評的基本環節
科學的實施績效評價，應抓好以下幾個環節：即準備工作、個人總結述職、民主測評、個別談話、調查核實、分析評價及形成考核材料等幾個環節。
1．準備工作包括組織考核組，擬定考核工作方案，對考核人員進行培訓和動員。特別是要加強考核者的培訓，因為不同企業環境我們所需要了解的情況和資訊是不同的，只有較好的掌握考核的相關要求和目的後，才能實施科學的考評。
2．總結述職由被考核單位和個人對考核週期內履行職責所做的工作、年度工作目標完成情況及所起的作用、取得的成績、存在的問題進行總結，述職報告要實事求是、言之有物，應經有關部門稽核驗證。
3．民主測評是對員工在考核期內的政治素質、工作業績、道德品質等進行評定，給出評定結論。測評主要採取匿名的方式進行，參與測評的範圍應該具有廣泛性，應在儘可能多的範圍內實施。
4．個別座談主要是就考核物件的德、能、勤、績、廉方面的真實情況作深入的瞭解。
5．調查核實是對個人的述職及個別座談反映的問題進行核實，包括採取查閱資料、實地察看、任職審計、專項調查等方法，進一步核實真實情況。
6．綜合評價是對多種渠道獲得的考核資訊進行去偽存真，全面分析，作出客觀公正的評價，並在此基礎上形成考核材料。在具體工作中，可根據不同的考核類別和實際情況靈活地把握考核程式，做到“於法周嚴，於事簡便”。
（三）改進考核方法，科學的設計考評指標
供電企業人員可以分為管理人員、專業技術人員、領導幹部、工人等幾個層次，各個層次的工作目標和崗位要求不盡相同，因而完成工作所需的知識技能、責任和態度以及經驗的程度和廣度是有差別的，評價要素也各不相同。所以，我們應該根據各個崗位特點設計考評標準，開展有針對性的考評。
考核要儘量採用360度的測評方法，因為企業中工作是多方面的，工作業績也是多維度的，不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。360度全視角績效考核即透過上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，以獲取全面的資料，同時也可以讓被考核者從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需要，使以後的職業發展更為順暢。
（四）培訓考核者
提高考核者的素質，首要是對考核者加強黨性教育和職業道德教育，以對黨的事業高度負責的態度和實事求是的精神，正確履行自己的職責。在績效考評中，不憑個人好惡和感情用事，不受某些領導主觀意旨的影響，不受條條框框的限制，出以公心、秉公辦事。其次要著力提高考核者的組織能力和綜合分析能力，使考核者在千部考核中組織有方，指揮自如，得心應手地開展工作；要能夠在大量原始考核材料中去偽求真、去粗取精、由此及彼地將考核物件的全面情況加以綜合，準確地反映出來。
四、有效的績效管理溝通
績效管理是傳統績效考核的管理理念的上升，在績效管理過程中，績效溝通貫穿其全過程。溝通成為一種潤滑劑，保證了績效管理的效果。當前要克服供電企業中績效管理難以啟齒的現狀，改變考核難以發揮其應有的功能的關鍵，就在於考核雙方的持續動態的溝通。績效管理的實質則在於透過持續動態的溝通達到真正提高績效、實現部門或企業目標，同時促使員工發展。透過員工和主管之間的績效溝通，一方面可使部屬對其績效表現好壞的原因及工作表現的優缺點有更清楚的認識；另一方面可提供一個良好的溝通機會，以瞭解員工工作所面臨的情況及部屬需要哪些協助；同時，透過績效溝透過程的實施，以績效評估結果為基礎，由雙方共同規劃未來的工作計劃與績效目標，實現未來目標所承擔的責任和義務。
進行績效溝通要把握住以下幾點：一是主管要給員工回饋和肯定：二是改進與發展計劃的制訂：三是透過溝通使員工得到不斷的激勵；四是溝通公平而且客觀。
總之，以目標管理法構建戰略性的績效管理系統，關鍵在於目標設定的合理性，考核指標的關鍵性，考評的合理公平性，獎罰兌現的及時性。只有這樣才能在目標公開、考評公平、正向激勵、反向約束的管理之下實現公司、部門、個人的目標，戰略性績效管理系統也就水到渠成。
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