農業科研院所績效管理的幾點思考論文

　　摘要：本文在準確把握績效管理內涵的基礎上，分析了農業科研院所推行績效管理的必要性與可行性，提出了農業科研院所推行績效管理的5個著力點：制定清晰可行的戰略規劃、建立可操作的績效指標體系、強化持續的績效溝通、開展客觀公正的績效評估、注重績效評估結果的全面運用。

　　關鍵詞：農業科研院所；績效管理；必要性；可行性；著力點

　　自從20世紀90年代引入績效管理的理念以來，我國的科研機構逐步開展了績效考核的探索與實踐，建立了比較完善的績效考核制度，對促進科技創新、提高科研績效發揮了重要作用。隨著近幾年來績效工資制度在科研機構的廣泛實施，進一步完善績效考核體系並由此上升到績效管理制度的呼聲越來越高。從國內外的發展趨勢來看，績效管理制度已廣泛應用於發達國家的科研機構，而在我國的科研單位中正處於探索實踐階段。本文圍繞績效管理的核心理念，結合農業科研單位的特點，在準確把握績效管理內涵的基礎上，重點分析了農業科研單位推行績效管理的必要性、可行性與著力點，以期促進農業科研院所更好地推行績效管理制度。

　　1績效管理的內涵

　　準確理解績效管理的基本內涵是成功推行績效管理制度的基礎。

　　1．1績效

　　績效（performance），從字面上解釋就是指業績和成效，但其原意遠比字面含義豐富和寬泛得多。績效到底包含哪些內容，至今還沒有一個確切的界定。究其原因，一方面在於組織的多樣性而缺乏普適性的評估尺度，另一方面在於績效的概念隨著研究與實踐的發展而在內涵與外延上不斷髮生變化［1］。因此，對於績效內涵的把握，既不可模稜兩可，也不能千篇一律，而應結合特定的組織，在特定的環境與時段下，從系統和發展的眼光，綜合考慮績效的多因性、多維性、動態性、層次性等特點而作出符合組織發展戰略、發展階段與發展目標的界定。不過，目前普遍公認的一點是，無論賦予績效何種內涵，都是為了實現組織的戰略目標。從績效的層次來說，績效可分為組織績效、團隊績效和個人績效，其中組織績效是透過組織戰略目標的分解而形成的，而團隊績效則是對組織績效的細化，個人績效又是對團隊績效的進一步細化，所以個人績效、團隊績效、組織績效是層層遞進、同為一體的關係，其中組織績效是透過團隊績效和個人績效來實現的。對於科研機構來說，由於其科研活動具有的探索性、長期性、動態複雜性和不確定性等特點，決定了其績效內涵和標準的獨特性和複雜性。為便於理解，科研機構績效（即組織績效）可簡單定義為有效使用其各種資源投入，並提供與機構目標相一致的科研產出與服務的能力［2］。相應地，團隊績效可定義為團隊對實現組織既定目標的業績貢獻以及團隊成員滿意感與團隊協作能力，可細分為科研團隊績效、管理團隊績效等；個人績效可定義為個人履行崗位職責的工作態度與工作行為，以及對實現團隊或組織既定目標的業績貢獻，可細分為科研人員績效、管理人員績效、後勤輔助人員績效等。

　　1．2績效管理

　　相對於績效，績效管理（performance management）因其重在管理而在概念上沒有引起太大的爭議，一般是指各級管理者和職工共同參與、促進績效持續改進、實現組織戰略目標的迴圈管理過程，包括績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋等4個重點環節。績效管理強調的是全過程管理，一個完整的迴圈管理過程結束，然後就轉入下一階段目標的制定，進行下一個迴圈管理過程。根據績效的層次，績效管理也可相應分為組織績效管理、團隊績效管理和個人績效管理。這3個層次的績效管理形成一個有機的績效管理體系，層層相扣、密不可分。與績效相對應，績效管理的核心目的就是為了持續提高各個層次的績效，最終實現組織的戰略目標。對於科研機構來說，組織績效管理是指上級組織對本級科研機構的績效進行管理的過程；團隊績效管理是指本級科研機構對內部團隊的績效進行管理的過程；個人績效管理是指內部團隊對個人的績效進行管理的過程。

　　1．3績效管理與傳統績效考核的主要區別

　　（1）側重點不同。傳統績效考核側重於對過去績效的評判，強調事後的評價，而績效管理側重於全過程的資訊溝通以及對未來績效的改進與提升，強調事先的互動協調。

　　（2）過程環節不同。傳統績效考核是管理過程中的區域性環節和手段，一般僅包含年初計劃制定和年終考核兩個環節，而績效管理則是一個完整的管理過程，包含上述4個重點環節。

　　（3）考核體系不同。傳統績效考核是以工作分析為基礎的靜態考核，績效指標籠統粗放（德、能、勤、績、廉），多為定性指標，而作為績效管理核心環節的績效評估是融入組織戰略目標的動態考核，績效指標具體細化，多為定量指標。

　　（4）最終目的不同。傳統績效考核的主要目的是為薪酬調整、獎金髮放、職務晉升、職稱評審等人力資源管理措施提供重要依據，而績效管理除了為人力資源管理措施提供依據外，更重要的目的是透過績效反饋改進，促進績效提升與能力開發。可以說，從傳統績效考核上升到全面績效管理是管理理念的深刻變革，體現了管理思想“從科學管理到人本管理”的轉變，管理手段“從行政約束到溝通激勵”的轉變，管理基點“從結果管理到過程管理”的轉變［3］。

　　2農業科研院所推行績效管理的必要性

　　對於農業科研院所推行績效管理，至少有以下3點需要。

　　2．1建立現代農業科研院所制度的需要

　　當前，我國正在加快科技體制改革步伐，著力破除一切束縛創新驅動發展的觀念和體制機制障礙，推進科技創新治理體系和治理能力現代化。作為農業科研院所，承載著推動農業科技創新率先進入世界先進行列的重任，必須緊跟國家科技體制改革的大潮，加快內部科研機制改革創新，引進先進的管理理念，培育和建立現代院所制度，推進科研院所治理體系和治理能力現代化，向世界一流科研院所邁進。績效管理作為當今世界應用廣泛的先進管理思想和方法，理應成為科研機制創新和現代科研院所制度建設的重要內容。《國家中長期科學和技術發展規劃綱要（2006－2020）》明確提出，公益性科研機構要按照“職責明確、評價科學、開放有序、管理規範”的要求加快建設現代科研院所制度。其中，“評價科學”是促進現代科研院所制度建立和執行的關鍵。而績效評估作為績效管理的核心環節，就是要構建一套科學合理的績效評價體系，對組織、團隊及個人的績效進行客觀公正的評價，這與“評價科學”是不謀而合的。因此，有人認為，績效管理是現代科研院所人事管理工作的核心職能［4］。

　　2．2實施績效工資制度的需要

　　從2010年開始，包括農業科研院所在內的我國事業單位全面實施績效工資制度。其目的是為了建立完善的收入分配激勵機制，充分發揮績效工資的激勵導向作用，最大程度地調動職工的主動性、積極性與創造性，促進個人、團隊與組織的績效不斷改進與提高，為社會提供更好的公益性服務。推行績效工資制度的前提是進行客觀公正的績效考核。但績效考核的結果不可能只運用於工資收入分配，還要與獎勵晉升、崗位調整、培訓開發等其他人力資源管理措施相結合，才能有效地發揮好績效考核的“指揮棒”作用。績效考核和績效工資僅僅是績效管理的重要環節及其結果的運用，其實質還是要推行全面績效管理，透過績效計劃、績效實施、績效評估和績效反饋等各個環節，激勵引導各個層次的行為朝著有利於組織目標實現的方向發展，從而不斷提高管理與服務水平，最終實現個人績效、團隊績效和組織績效的共同提升［5］。隨著事業單位分類的改革的推進，農業科研院所的公益性定位將更加明確，屆時推行績效管理制度的時機也將更加成熟。

　　2．3推動工作落實的需要世界新一輪農業科技革命已露端倪，搶佔農業科技制高點的競爭日趨激烈。與此同時，我國經濟發展進入新常態，加快轉變農業發展方式，推進農業現代化，必須更多依靠科技創新驅動。面對國內外農業科技競爭的態勢與我國農業現代化對科技的迫切需求，農業科研院所肩負著越來越大的競爭壓力和艱鉅繁重的科技創新任務，需要採取超常規的管理手段和更有力的管理措施，加大工作落實力度，推動院所快速發展、跨越發展，在激烈的農業科技競爭中贏得先機、爭取主動。績效管理制度實際上就是一種抓工作落實制度。透過推行績效管理，可以將院所發展目標和工作任務進一步細化，層層分解到下一級單位、部門、團隊甚至個人，加強資源整合、督促檢查、溝通協調、評價激勵，引導廣大科技人員和幹部職工形成推動院所發展的強大合力，保障既定的工作任務落實到位、抓出成效。

　　3農業科研院所推行績效管理的可行性

　　發達國家科研機構績效管理的成功推行、國內科研機構的探索實踐以及部分農業科研單位的試點，都為農業科研院所推行績效管理提供了有益借鑑。

　　3．1國外有經驗

　　績效管理在發達國家已被證明是提高科研績效的.有效工具。其標誌性事件是1993年美國政府頒佈的《政府績效與結果法案（GPＲA）》，將所有聯邦機構納入績效管理的範圍，為其國立科研機構實施績效管理確立了法律基礎。每一個政府科研機構，都要按照該法案的要求制定本機構未來5年的戰略規劃（每3年修訂1次）及其分解形成的年度績效計劃，並對年度績效計劃的執行情況及5年戰略規劃的總體效果進行評價，形成年度績效評價報告，提交政府有關部門進行審議，審議結果直接與機構經費預算掛鉤［6］。對於研究機構尤其是從事基礎研究的研究機構能否按照該法案的要求實施績效管理，一開始就引起了很大爭議；但經過幾年的探索與實踐，尤其是針對基礎研究的特殊性，美國有關部門出臺了具有指導性的評價策略，採取了更加靈活、更加科學的評價方法，如採用近期直接產出指標與長期綜合指標相結合，定量指標與定性指標相結合，同行評議與指標評價、國際比較等其他評估手段相結合等［7］。在GPＲA基礎上，美國政府分別在2000年和2002年對聯邦研究機構制定了Ｒ＆D投資標準和專案分級評價工具（PAＲT）作為具體的專案評估工具，使美國科研機構的績效管理體系逐漸步入了科學化與規範化的軌道［8］。其他發達國家也紛紛效仿美國，探索建立了各具特色的科研機構績效管理體系，對引導調整戰略定位、提高科研績效、實現國家科技發展目標發揮了重要作用。

　　3．2國內有探索

　　在政府部門對所屬科研機構探索方面，2011年甘肅省在全國率先對省屬公益類與開發類科研院所分別實施績效考核，並將其考核結果作為下一年度安排預算及計劃專案的重要參考依據［9］；2014年，甘肅省修訂了績效考核指標，突出了公益類院所的面向市場服務能力和開發類院所的產業發展水平，使考核更加符合不同型別科研的特點［10］。2013年，浙江省委託第三方研究機構，突出研究成果質量與成果轉化導向，首次對31所省屬科研院所近3年來的創新績效進行了評估，對科研院所發現問題、查詢差距、促進改革創新發揮了重要作用［11］。在科研單位自行探索方面，中國科學院和北京市科學技術研究院分別是研究所績效評價和研究所績效管理實踐的代表。中國科學院研究所評價始於1993年，歷經多次調整，已形成相對完善的評價方法與評價體系，從全院大排隊評價轉變到研究所分類評價，從數量評價轉變到質量評價，從單純的成果評價發展為既有成果評價、又有目標完成情況評價［6］。北京市科學技術研究院，從2005年開始在院屬單位試行年終績效考核制度，建立了以職能、影響力和發展潛力為核心的績效評價體系［12］；2010年開始轉向績效管理，建立了由關鍵績效指標、重大事項指標和科研環境滿意度組成的三位一體的績效指標體系，並在下屬單位試點［13］。

　　3．3農業科研單位有試點

　　農業部於2010年率先在內部司局試點績效管理制度，2011年將試點範圍擴大到部屬事業單位，2014年在試點基礎上制定了《農業部直屬事業單位績效管理實施辦法（試行）》，要求從2015年開始在部屬事業單位全面推行。中國水產科學研究院作為科研機構的代表於2011年先行在院屬淡水漁業研究中心開展績效管理試點，2012年在院屬研究所全面試行績效管理，根據自身戰略定位和法定職責，構建了基於結果與過程相結合、定量與定性相結合的績效管理體系，有力地推動了年度目標任務和重點工作的落實，對激勵和引導院屬研究所“抓機遇、重產出、育人才、促發展”發揮了重要作用。在指標設定上，採取定量指標與定性指標相結合，按照職責履行和公共目標任務兩個主項共設定了科技創新、技術支撐、人才隊伍等10個一級指標；對一級指標的進一步細化，形成二級指標，並根據院所年度工作重點進行動態調整。在年終績效評估上，採取指標評估與滿意度測評相結合、自評估與評估小組核實相結合的多元評估方式，並根據全年進展情況與年終評估結果，形成全院年度績效管理報告。在績效評估結果運用上，採用了優秀通報表彰、作為所領導班子年度考核參考、與績效工資掛鉤等多種形式［14］。

　　4農業科研院所推行績效管理的著力點

　　農業科研院所既不同於企業，也有別於其他公共機構以及其他領域的科研機構，其成功推行績效管理的關鍵在於遵循農業科研規律，吸收借鑑國內外科研機構的做法與經驗，把握績效管理的重點與難點，建立一套符合農業科研特色的績效管理制度。

　　4．1制定清晰可行的戰略規劃

　　戰略目的是實施績效管理的首要目的，實現戰略目標是實施績效管理的出發點和落腳點，而制定戰略規劃則是實施績效管理的前提。否則，績效管理就成了“無源之水、無本之木”。制定戰略規劃不僅要依據組織使命與職責，提出既符合實際、又令人振奮的戰略目標，而且要有清晰的路線圖與充足的資源保障。相比於目前我國農業科研院所制定的5年發展規劃，有相當一部分束之高閣，成了“擺設”，未能成為未來發展的指引，一個重要原因就在於實施其規劃有太多的不確定性，保障措施籠統而不明朗，所設目標能否實現沒有底。這樣的規劃在實施過程中將會大打折扣。當然，確保戰略目標實現的所有條件都要“萬事俱備”，也是不現實的，但至少要提出實現戰略目標的“萬全之策”，或者說提出的措施透過努力是可能做到的。此外，還有一點需要提及的是，根據國內外績效管理的經驗，戰略規劃在實施過程中也不是一成不變的，而是要依據實施的具體情況和出現的新形勢新問題進行適時調整和修訂，以體現實事求是和與時俱進的精神。

　　4．2建立可操作的績效指標體系

　　制定績效計劃是績效管理的起點和基礎環節，其中最核心的部分就是結合戰略目標建立可操作的年度績效指標體系。這裡涉及到如何層層分解績效目標和設定績效指標等2個難點問題。績效目標的分解要有利於戰略目標的實現。創新農業科研體制機制，增強院所科研活動的調控能力與手段，是績效目標的層層分解並與戰略目標保持一致的重要條件。否則，在當前科研專案仍是競爭性專案佔主體的情況下，績效目標的分解就會遊離於戰略目標之外。中國農業科學院依託科技創新工程，打破原有科研框架，重新構建了全院“學科叢集－學科領域－研究方向”3級學科體系，實現了全院“一盤棋”的科研佈局，很好地解決了績效目標難以層層分解傳導的問題。績效指標的設定要符合農業科研活動的規律。由於科研工作在很大程度上是創造性的，其研究成果具有很強的不確定性，對於農業科研來說還具有明顯的公益性、區域性、長期性等特徵，因此科研績效尤其是基礎研究的績效不能一味追求量化，以免過多關注短期結果而挫傷創新的積極性。對於近期目標和應用性研究可以多采用定量指標，而對於長遠目標和基礎性研究則宜採用定性指標。同時，指標的完成時限要視指標的性質而定，有些指標未必是當年指標，可以是跨年度指標或需要多年完成的指標。

　　4．3強化持續的績效溝通

　　績效管理的過程實際上就是上下級持續溝通、協同推進的過程。可以說，持續溝通是績效管理的靈魂；否則，績效管理就形同虛設。持續溝通體現3層含義。一是體現全過程溝通。溝通貫穿於績效管理迴圈系統的始終，在績效計劃制定、績效實施、績效評估、績效反饋等每一個關鍵環節都是上下級之間互相溝通、達成共識、共對困難、攜手推進、同享成果的過程。二是體現不間斷溝通。在績效管理的每一個環節，上下級之間往往不只進行一次溝通，而是要根據績效進展隨時溝通。溝通方式靈活多樣，書面報告、定期會議、一對一面談、工作間歇交談等正式或非正式的方式皆可。三是體現雙向平等溝通。不僅下級要主動向上級彙報績效進展，反映遇到的困難，尋求工作支援，而且上級要隨時指導和幫助下級工作，主動過問績效進展，及時發現問題，糾正可能的偏差。目前，科研院所的行政化傾向仍然比較明顯，管理方式基本還是以採取由上向下佈置任務的行政手段為主，往往開一次部署會、一次推進會、一次總結會就算萬事大吉了；但由於缺乏雙向持續溝通的氛圍，上級的意圖並不能得到下級的充分理解，下級的想法也不能得到上級的充分了解，這就造成了上下級認識上的落差，從而對推進績效計劃構成了極大障礙。

　　4．4開展客觀公正的績效評估

　　績效評估，又稱績效考核或績效考評，是績效管理的核心環節。它是依據制定的績效指標及其評估標準對院所各級績效目標的完成情況進行評估。評估的最終結果，能否接近客觀實際，獲得普遍認可，至少應在評估主體的多元化、評估方法的綜合化、評估手段的資訊化等“三化”上下功夫。評估主體的多元化有利於避免評估主體單一帶來的較大偏差。評估主體不僅可以是被評估者自己、上級、同級、下級，還可以包括相關人員組成的評估小組或專家組、獨立第三方評估機構，甚至上下游合作研究單位或企業代表等。對於農業科研院所，評估主體還可包括直接接受技術指導服務的種養大戶、家庭農場、專業合作社等農業經營主體。任一評估主體都有一定的優勢與不足，採用多個評估主體參與評估，可以取長補短，獲得更加客觀、公正、全面的評價結果；但參與的評估主體越多，工作量也就會越大。實際評估時，究竟以採用幾個評估主體為宜，需根據評估的內容與條件而定。評估方法的綜合化有利於提高績效評估的準確性。科研績效評估方法可分為定性評估（或同行評議）與定量評估（或指標評價）等2種基本方法。這2種評估方法各有千秋，其中定量方法適合短期性績效評價，定性方法適合長期性績效評價或綜合水平比較評價。對於農業科研院所的績效評估，應將2種評估方法有機結合起來，既要透過定量評估評價其目標完成情況，又要透過定性評估評判其長遠目標的實現程度以及在國內外同類科研機構中的科研實力。評估手段的資訊化有利於提高績效評估的效率。績效評估需要收集大量的資料或原始資料作為基礎資訊，如完全依靠人工的方式，不僅要消耗大量的人力與物力，而且可能會導致資料資訊的不完整甚至不真實，從而影響績效評估的質量和效率。利用現代資訊化技術，建立績效評估網路資訊平臺，不僅可以即時收集、釋出和整合績效資訊，增強績效資訊的透明度，而且可透過建設相關資料庫長期採集和積累資料，開展縱向與橫向比較評估，為本單位科學決策提供參考依據。

　　4．5注重績效評估結果的全面運用

　　績效評估結果的運用是保證績效管理取得實效並得以持續開展的關鍵因素。對於傳統績效評估的結果，農業科研院所一般僅用於績效獎金方面的激勵，而很少用於職務職稱的晉升、職業的培訓教育等方面。但與傳統績效評估不同，現代績效管理著眼於實現組織的長遠戰略目標，強調的是持續提高組織、團隊和個人的績效。其績效評估結果的運用是全面的，不僅用於績效獎金激勵，而且還用於職務職稱晉升、職業培訓教育、職業發展規劃等各種有利於提升個人績效的激勵手段，以最大限度地發揮績效評估的激勵導向作用。注重開發個人的潛能和可持續發展是績效管理的重要目標之一。透過績效評估，上級可以發現下級在能力上的不足，據此提供學習培訓和職業發展的機會，促進其從業能力與勝任能力的進一步提升，從而使其以更加飽滿的熱情和更強的能力投入到下一期績效計劃的實施，為整體績效的完成奉獻持續不斷的動力。

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