探析我國集團公司資金管理的基礎內涵和配套措施論文

　　[摘要] 在目前我國企業集團化趨勢越來越明顯情況下，如何加強並提升企業集團的資金管理水平，提高對資金的調控能力和使用效益，就顯得尤為必要。本文從資金管理的基礎、內涵和配套措施等三方面進行了闡述。

　　[關鍵詞] 資金管理集團公司企業財務管理預算管理

　　一、資金管理基礎：嚴謹、高效的財務管理機制

　　集團公司資金管理目的是要滿足集團公司生產經營需要，以提升企業盈利水平，實現股東利益最大化，最終目標是企業價值最大化，因此就需要建立一套嚴謹、高效的財務管理機制。而“兩統一分，兩級管理”為主要內容的財務管理機制正滿足這種需要。

　　所謂“兩統”即制度、資金的統一。“制度統一”，即各企業財務管理制度、政策及會計核算方式，統一由集團公司制訂，各企業依據集團公司制度可制訂本企業實施細則，但需上報審批後方可實施。集團公司對各子公司財務制度的執行情況進行檢查；“資金統一”，即集團公司對各全資、控股公司的各項資金實行統一管理和運籌，對資金籌資、排程、重大資金支付審批等各環節實行重點監控，企業重大財務收支全部透過集團公司這個“漏斗”進出，按預算實施監收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業務行其是和不按制度規定亂開支現象，真正實現了資金管理的集中統一和靈活高效運作。

　　“一分”就是核算分離。各企業的生產成本和經營成果進行獨立核算，自負盈虧。

　　“兩級管理”就是集團公司對各全資、控股企業進行一級管理，而各企業財務機構按照兩統一分的原則對企業內部職能部門實施二級管理。一級管理的核心是管好用活資金；二級管理的核心是進行成本控制。

　　二、資金管理內涵：全方位、多層次、靈活高效的資金管理機制

　　集團公司作為整個下屬企業資金的流轉結算中心，承擔資金統一運營和有效調劑職能。企業因生產經營資金週轉困難，可向集團公司申請流動資金借款。集團公司透過對借款人經營狀況、資產結構、負債比重、銷售回款、營業利潤、信用程度進行嚴格審查，確認申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下，給予短期週轉借款。借款完全由集團公司進行監督使用，專款專用。

　　1、最佳化資金約束機制，抓好資金結構管理

　　針對資金使用的輕重緩急，將營運資金區分為生產經營資金（專案資金）和非生產經營資金。生產經營資金是保證企業正常生產必需資金，按照各個生產單位年度、月度>計劃，這部分資金必須滿足供給，不得擠佔或挪用。非生產經營是跟生產經營相對聯絡不太緊密的資金，這部分資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開支。

　　2、建立資金迴圈機制，狠抓資金流程管理

　　內部調劑資金，一律實行有償制，嚴格監控，專款專用。

　　營銷環節中，資金的監控實行分級管理。集團公司針對不同企業的不同情況，透過資訊報表等各種途徑，隨時監控其銷售款（工程款）回籠及賬面存款。

　　採購環節中，集團公司根據有關制度，將各項材料、輔料、機配件、零部件統一實行招投標制。各企業應按照中標單位、物品明細及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標單位、收款單位三者的`——對應，手續不全、名稱不符或其他原因試圖提前付款的，一律給予拒付。

　　專案投資方面，集團公司的基建、安裝、技術改造、維修工程等統一採取招（投）標方式進行。

　　生產環節中，主要是對成本費用的控制。集團公司緊緊抓住成本費用開支這條主線，逐步推行實施目標成本管理工程，模擬市場核算，實行成本否決。透過制定目標成本（計劃價格）模擬市場買斷，劃小核算單位，層層分解細化成本指標到每一個生產環節，倒算成本逐序逐級進行控制，並將降本節費指標直接與業績緊密掛鉤，考核盈虧，獎優罰劣，使每位職工成為降本節耗的執行者與責任人。

　　3、建立資金補償積累機制，強化資金後續管理

　　按照國家有關規定，企業按照既定的比例提取公積金後，集團公司應收取的投資收益全額上繳，不留餘地。

　　集團對所屬全資公司實行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業固定資產總值，確定一定上繳比例。集團收取的折舊基金直接劃撥，如出現資金不足，可辦理內部借款手續，計收貸款利息。同時，集團對所屬全資、控股企業採用回收管理費以補償集團費用開支所需資金，企業管理費按銷售收入的一定比例計提交納，管理費的劃收上繳辦法與上繳折舊基金的辦法相同。

　　考慮到企業自身承載的負擔以及市場因素，集團公司對困難企業適當給予扶持，透過發放一定數額的內部借款，重點支援企業進行技術改造和產品升級換代。這部分借款採取掛賬停息的方式，待企業完全能夠實現自收自支後償還。

　　三、資金管理配套措施：預算管理

　　1、分級編制，歸口編報

　　圍繞集團公司年度綜合經營計劃和內部經營目標責任，各企業一切財務收支應逐步納入預算管理範圍，各經濟核算單位自上而下都為資金預算的管理物件。資金預算採取分級編制、集中彙總、逐級審批辦法，即班組、車間、行政、採購、裝置等部門按照各自的資金需求編制當月資金支出預算，在規定的時限內報送所在企業財務部門，財務部門按照銷售回款計劃稽核彙總基層資金支出預算，按照統一格式上報集團公司，由集團公司負責監督、平衡、控制。

　　2、集中稽核，跟蹤監控

　　集團公司根據“以收抵支，先收後支，自求平衡，略有盈餘”

　　的原則，權衡資金輕重緩急和實有存款稽核平衡資金。日計劃不得突破月計劃，月計劃不得突破年計劃，年計劃不得突破總計劃。採取剛性預算與彈性預算相結合的辦法，消除赤字預算。對於日常零星支出，付諸於稽核後的資金預算實施；對於固定資產和基本建設投資，一律採取招（投）標方式，實施付款時必須依照預算、協議、審計決算、驗收等資料進行。

　　企業因資金計劃不足，每月只允許在限定的範圍內追加有限度的支出預算，追加預算為突發性支出或應急性支出，對於日常開支因預算考慮不周，一概不予追加。

　　透過財務收支預算管理，堅持以收抵支、自求平衡的原則，遵循分級審批，層層把關，做到了按計劃用款，按進度撥款，加強資金跟蹤檢查，營造了自上而下管好用活資金的良好氛圍，形成了事前預算、事中控制、事後反饋的管理控制體系。

　　參考文獻：

　　[1]王政美：集團公司資金管理模式探析。現代商業，2007。30

　　[2]趙迎華：集團公司內部進行分級核算及資金統一管理問題探討。吉林財稅，2003年9期