物資管理供給側改革路徑探析論文
物資管理供給側改革路徑探析論文
摘要：城軌企業物資管理供給側改革，既是時代發展的戰略要求，也是城軌行業能夠“走出去”的內在需求，更是城軌企業形成核心競爭力的實際需要，城軌企業面臨著區域合作不跨界、供應商不協同和內部供需不同步等主要矛盾，可從穩定供應渠道、服務生產需求以及提升內部效率等路徑實現供給側改革。
關鍵詞：物資管理供給側改革城軌企業路徑
1背景
隨著我國GDP的增長以及新型城鎮化對城市基礎設定配套的要求，城市軌道交通的需求不斷深化。有資料顯示，截至2015年末，我國26個城市開通城軌交通運營，運營線路總長度達3600多km，全年累計完成客運量約138億人次。同時，隨著城軌行業技術的逐步成熟、國產率逐步提高、社會融資規模的增長以及國家審批權的下放，我國城市軌道交通未來將有較大的發展空間。我國城市軌道交通將呈現出規模擴大化、發展差異化、行業標準化、系統智慧化、資金多元化等特點，這也為城軌企業物資管理帶來新的機遇和挑戰。在廣州地鐵2015年的資料基礎上，結合行業的情況預估每公里年物資消耗規模為100萬元，2015年全國城軌物資消耗規模約為36億元。因此，探索供給側改革背景下城軌企業物資管理的提升路徑具有重要的現實意義。
2城軌企業物資管理現狀分析
城軌企業不僅面臨著生存的壓力，更要承擔公共服務和安全的職責。由於消費者市場對公共交通安全、便捷、快速、舒適等方面的要求愈加突出，與之帶來的是線網的高負荷運轉，城軌企業物資管理也面臨著及時供應和質量保障的高挑戰。然而，城軌企業面臨著區域合作不跨界、供應商不協同、內部供需不同步等主要矛盾。
2.1區域合作不跨界
當前，我國城市軌道交通由各個區域進行管理，各區域城軌企業之間經營管理相互獨立，各區域城軌企業相互之間沒有建立強相關的聯絡。因而，各區域在軌道交通制式、車輛選型等方面存在較大差異。同時，各區域物資管理與區域政策規定、企業決策流程等緊密相關，從而導致各企業的物資管理難以跨界合作、協同發展，面臨著聯合採購需求空間大但操作實施難度高的現實困境。
2.2供應商不協同
由於城軌相關物資的技術存在著專業性和壟斷性的特點，同時城軌企業的需求也屬於剛性且不穩定，多方面因素構建了城軌企業與供應商不穩定的交易結構，雙方之間不僅沒有形成協同體，反而促進了部分供應商隱藏資訊或隱藏行動的機會主義行為。隱藏資訊方面，供應商產品相關的技術引數、市場價格、庫存、代理許可權以及交貨能力等不公開，導致城軌企業物資管理難度大、成本高等問題；隱藏行動方面，不按期交貨、交貨產品不合格、售後服務差等，導致生產執行秩序被打亂、合同違約糾紛多等問題。
2.3內部供需不同步
有資料顯示，城軌企業故障維修約佔日常維修計劃的50%～70%，且維修模式單一，導致需求出現極大不穩定性。同時，由於城軌公共運輸安全的特點，城軌企業對供應物資的質量和速度要求極其嚴格，但是由於所需的物資涉及專業多、品種多、規格多，使得物資統型不夠、物資採購單次需求量少，從而導致內部採購部門與生產需求部門之間供需不同步，許多城軌企業陷入傾向於選擇高庫存、重資產運營的困境。
3城軌企業物資管理“供給側改革”路徑
供給側改革重在增長本源創新，從提高供給質量出發，用改革的辦法推進結構調整，矯正要素配置扭曲，擴大有效供給，提高供給結構對需求變化的適應性和靈活性。城軌企業物資管理的“供給側改革”就是要從提升物資管理的效率和效益，創新管理機制、調動相關生產要素，形成符合生產需求的穩定供應能力和市場化的核心競爭力，以期實現成本管控與物資供應保障的平衡、物資計劃與需求變化的平衡以及供需雙方的平衡。
3.1穩定供應渠道
穩定的需求環境是充分調動供應商廣泛參與和持續合作的重要基礎，也是物資管理能力的重要體現。影響建立穩定供應渠道的主要因素，包括需求統籌能力、採購需求分配機制和資訊共享機制等。需求統籌能力是指將內、外部需求進行彙總、標準化和統型等，將不同需求單位的需求化零為整、或將不同品牌的需求進行統型、或將少量的需求整合到最小訂貨量以上等，從而發揮量的槓桿作用；採購需求分配機制是指根據供應商庫的動態更新和分級管理，將採購需求優先分配到評級高的供應商，為其創造穩定、激勵的需求環境；資訊共享機制是指透過建立暢通的資訊溝通平臺，不僅包括日常的溝通與交易資訊等，還可以包括將需求資訊、供應商信用或評估資訊等向供應商開放，供應商將產品技術引數、庫存以及升級換代等資訊向採購方開放等。
3.2服務生產需求
建立面向生產需求的物資供應機制是物資管理能力提升的前提，包括建立基於合理庫存的物資配送機制、與供應商共建的供應商管理庫存機制VMI(VendorManagedInventory)或者JIT(JustInTime)的零庫存機制。基於合理庫存的物資配送機制指根據物資消耗的預估儲備一定的物資，根據生產一線的需求提供物資及時供應的`服務。例如，廣州地鐵建立了24h物資配送服務，且在各生產工班設定了自提物流櫃。與供應商共建的供應商管理庫存機制是指與供應商建立戰略合作協議，由供應商管理庫存同時根據使用情況不斷修正和補充庫存的機制。例如，廣州地鐵與供應商探索了緊韌體的看板管理機制。零庫存機制是指由供應商根據需求情況，及時響應提供物資保障，採購方無需儲備過多的庫存。例如，透過電商渠道及時供應常規物資；與地理距離近的供應商建立長期合作提供及時供應服務等。同時，服務生產需求還包括對生產需求的規範和管理，透過對生產中心消耗歷史資料的挖掘分析，建立物資需求的預測機制、主動配送機制、靈活採購機制以及消耗計劃和實際領用的管控機制等。
3.3提升內部效率
內部效率的提升不僅關係到與供應商的有效合作，還關係到對生產需求的服務質量。內部的效率包括與生產一線就物資統型、物資澄清、物資驗收等協作，也包括與管理部門就預算控制、技術鑑定、政策最佳化等方面的協作，還包括內部合同簽署的效率、到貨跟進的效率以及物資出入庫效率等。
4小結
城軌企業物資管理的供給側改革，既是時代賦予城軌企業發展的戰略要求，更是城軌企業形成核心競爭力的根本需要。在城軌大發展的趨勢下，城軌企業面臨著區域合作不跨界、供應商不協同和內部供需不同步等主要矛盾，探討如何從供給側改革形成物資管理核心能力具有重要的現實意義。從供給側的內涵來看，城軌企業或可從穩定供應渠道、服務生產需求以及提升內部效率等路徑來提升物資管理能力，從而實現成本管控與物資供應保障的平衡、物資計劃與需求變化的平衡以及供需雙方的平衡。此外，這些也與整個市場的發展情況緊密相關，包括形成規範化的行業標準、市場化的交易平臺以及創新開放的聯合機制等，促進整個城軌市場的持續、有序發展。
參考文獻：
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