關於經營協同效應在商業銀行併購中的作用研究論文
關於經營協同效應在商業銀行併購中的作用研究論文
經營協同效應最早由韋斯頓提出，他的主要觀點是公司併購會導致效率的改進，主要表現在公司併購以後的管理協同效應和經營協同效應，因此他認為公司併購對整個社會來說是有益的，併購增加了整個社會的總收益經營協同效應從一般意義上講是指企業透過併購，以及併購後的運營改善了公司的經營，提高了公司效益，主要表現在規模經濟效應、優勢互補、成本降低、市場控制力、縱向一體化等拜德((1993)透過選取1985年到1986年兩年間的77起併購案例樣本分析，發現有三分之.的併購行為，其主要併購動因為經營協同效應。雖然經營協同效應是企業併購以後經過對雙方或者多方企業整合、科學管理而產生的一種效應，但是作為企業戰略決策，由於這些效應是可以預期的效應，我們可以利用這種可預期效應對目標企業進行定性分析，以此對目標企業有初步認識經營協同效應涉及許多定性的指標，如規模、市場控制力、一體化、成本等，併購方可運用經營協同效應的這種特性對目標企業進行一個大致判斷，為目標企業進行戰略併購提供重要的依據。
1、經營協同效應對商業銀行併購的影響分析
1.1規模經濟效應
首先，獲取經營協同效應的一個重要前提是產業中的確存在規模經濟，且在併購前尚未達到規模經濟。金融資產和金融產品具有同質性，貨幣作為一般等價物，相對於實物生產經營性企業來講，其資產的專用性要弱得多，這使得商業銀行間要素的邊際替代性很強其次，商業銀行是經營風險的企業，規模經濟對於商業銀行這種對風險敏感程度高的企業更加適合，企業規模越大抗風險能力越強。以2005年12月併購組建的商業銀行徽商銀行為例，徽商銀行透過併購重組安徽省內13家城商行和城市信用社，迅速提高資本和資產規模，透過整合使得銀行集中度迅速提高，在安徽省內的市場支配地位迅速上升，規模經濟導致的經營協同效應顯現。
1.2成本降低
由於管理、人力資源、營銷、軟體等具有不可分割性，這些都是可以共享的成本，隨著企業併購，規模的擴大共享成本會降低，同時隨著企業規模的增大，企業資金成本也會越來越低第一，商業銀行用於技術的投入和基礎設施投入較多，但這種投入主要表現在初始投入，每投入.次以後在相當長一段時間又會比較穩定，所以隨著產品增加平均成本逐步降低。如果產生併購行為，這種成本投入會被低成本均攤業務相近的銀行併購重組往往伴隨著總部的合併，分支機構和營業網點的裁撤，裁員，等等，降低了人工費用和各項管理費用，也攤薄了企業初始科技投入第二，商業銀行規模的擴大，必然導致專業化分工更細，從而促進效率的提高。由於銀行的特點，小銀行在經營管理上必然是小而全，而相對於大銀行的投入來說，小銀行的經營管理投入佔企業成本更大，而大型銀行由於專業的分工，這種共有成本必然降低。
1.3縱向一體化與經營協同效應
縱向一體化效應其根本目的還是節省交易成本，一個行業中總會有不同發展階段的企業，或者是存在交易關係的上下游企業，如果將在這類企業中產生併購，則可以把市場關係轉化為內部關係，從而節省交易費用。縱向一體化其根本的原因是透過縱向聯合，將原本兩個不同市場主體間由於不信任產生的聯絡費用、討價還價和機會主義行為，轉變為同一企業的管理行為，透過上下游企業間的併購，把外部交易變成內部交易，可以去除由於不信任帶來的成本增加，獲得經營協同效應對於商業銀行的併購，主要是對其他金融類企業的併購，如證券、信託、基金等，但這種一體化對經營協同效應不太明顯，所以不是本文討論的重點。
1.4經驗成本曲線效應與經營協同效應
併購產生經營協同效應的另一個關鍵是取得經驗成本曲線效應經營經驗不管是對於生產型企業還是服務型企業都非常重要，經營較好的企業由於其在長期的經營活動中取得好的經驗不斷得到積累，總是可以總結出一種單位成本不斷下降的方法，這種方法可以增加企業的效率成本的下降主要緣於工作人員操作熟練程度，某些專用裝置或者專用技術的使用，對產品的市場規律的把握，作業成本的降低，管理費用的節約等方面。
對於資產和產品差異化較小的銀行業來講，成本隨著經營經驗下降的現象更加明顯，也就是成本經驗曲線效應顯性在企業實際併購中，如果B企業在激烈的競爭中，取得了比較好的經營業績，其在經營過程中透過不斷地經營實踐經驗積累了成本不斷下降的辦法，即經驗成本曲線那麼A公司可透過併購B公司，取得B公司經驗成本曲線效應，獲得經營協同效應。
1.5優勢互補與經營協同效應
併購可以將具有不同經營優勢的兩家或者多家企業合併，增強併購後企業的總體競爭能力如果A公司擅長營銷但研發是其薄弱環節，B公司精於研發但不擅長營銷，那麼如果A公司併購了B公司，那麼A1公司便成為一家既具有研發優勢又具有營銷優勢的公司，A1公司的整體競爭能力將大大加強，獲得了經營協同效應商業銀行併購雙方可進行優勢互補增強競爭實力，這多出現在商業銀行間的強強聯合，在這方面關國、日本等併購實踐活動較多的銀行體現得更加明顯例如，1998年關洲銀行與國民銀行合併，關洲銀行以批發業務為其核心競爭優勢，而國民銀行則在零售銀行方面具有核心優勢，透過併購重組兩家銀行得以優勢互補。
2、經營協同效應作用機理
經營協同效應作為併購中價值增值的一個關鍵因素，或者觸發併購行為的動因，其價值創造的作用機理企業併購經營協同效應作用機理。
在商業銀行併購中，併購各銀行主體透過合併產生了規模擴大、成本降低、縱向一體化、優勢互補等顯性效應，即經營協同效應。在後續經營過程中，由於經營主體的規模擴大或者經營範圍的邊界擴大產生了規模經濟、範圍經濟，外部市場交易部分變成了內部交易，或者直接獲取了目標企業經營優勢，從而增強企業核心競爭力，增加企業現金流，併購價值就被創造出來。商業銀行作為服務性企業，其核心競爭力還是更好的客戶體驗、客戶的資產保值增值、客戶承擔較小的風險等的，這些價值增值在於科學技術的投入、規模的擴大，所以經營協同效應的作用機理正好反映了商業銀行的核心價值追求。
3、運用經營協同效應對併購機會進行識別
SWOT分析法是企業戰略管理的一種分析方法，經營協同效應是一種顯性的效應，併購行為就是一種戰略行為，所以在併購中需要運用SWOT分析法準確分析自身所處的狀況，透過運用這種分析方法，準確知道自身的優勢(strength)、劣勢(weakness)、機會(opportunity)，以及威肋、(threats)各自在哪裡。
具體到商業銀行在企業制定併購戰略的時候，可以充分運用SWOT分析法對企業自身的現狀進行分析，企業優勢有哪些，企業是管理還是營銷，是創新能力還是穩健經營能力，反之企業的劣勢是什麼。企業對自身的經營現狀有一個明確的梳理以後，就可以制定明確的併購戰略。那麼出現符合自身優勢特點的目標銀行就觸發收購行為，如A企業優勢((strength)是存貸款業務、網上銀行，B企業優勢((strength)是信用卡業務，那麼A企業收購B企業後的A1優勢(strength)就變成了存貸款業務、網上銀行、信用卡業務，競爭能力加強，獲得了經營協同效應同時有C企業優勢((strength)是存貸款業務、網上銀行，那麼A企業收購C企業後的A2就產生了規模經濟效應，如A2競爭優勢強的業務加強，同時減少A2執行成本等，同樣也獲得了經營協同效應。那麼對於A企業來講，就要清楚自身的併購戰略是什麼，或者說觸發併購慾望的點是什麼，是規模的擴張還是優勢互補。透過對A企業進行SWOT分析，對其優勢劣勢進行分析就可以判別其機會在哪裡，風險在哪裡，這樣對併購目標企業分析後就可以有一個明確的識別。
以平安併購深發展為例，透過對平安銀行SWOT分析，明確平安銀行優勢是大股東實力雄厚，可享用大量的大股東客戶資源，有多年在發達地區運營的`經驗，在服務中小企業方面具有特色，信用卡髮卡成本較低等平安銀行劣勢有網點較少，規模較小，經營範圍有區域限制，零售銀行方面是短板，總體經營業績在股份制商業銀行中處於中游水平。那麼平安銀行目前的最優併購戰略目標就是:一是併購一家全國性股份制商業銀行，迅速擴大規模，取得全國經營牌照，補充其網點不足的劣勢;二是與目標銀行優勢互補，或補充其短板;三是獲取對方經驗曲線效應深發展銀行擁有全國性經營牌照，規模處在股份制商業銀行前巧名，零售銀行是其優勢業務併購以後平安銀行可以取得全國股份制商業銀行牌照，迅速擴大規模，獲取零售銀行渠道，獲得深發展經驗曲線，可以將深發展銀行納入中國平安管理平臺節約成本，可互相滲透交義銷售，符合平安銀行以及大股東中國平安併購戰略。
4、運用經營協同效應提高商業銀行併購效率的建議
4.1運用經營協同效應做好併購目標識別
在商業銀行戰略併購籌備階段，併購方可以運用分析工具對自身優勢劣勢((SW)全面分析，對自身經營狀況明確梳理，為選取併購目標做準備同時分析機會和威脅(OT)有哪些，產生經營協同效應的可能性有多大，薄弱環節是哪裡，併購後是否能規避薄弱環節，以此制定併購戰略，根據公司價值核心制定符合公司戰略收購目標。明確公司目標是在現有的資源條件下進行優勢互補併購還是規模擴張併購，還是獲取經驗成本曲線效應，將來應該規避的風險在哪裡，等等。
4.2充分運用經營協同效應模型進行初步評價
將目標公司併購後可能產生的經營協同點分解，分別列出規模經濟效應的二級指標:市場佔有情況、存款增長率、營業收入、客戶滿意度;成本二級指標:成本收入比、固定成本節約、相關產品、服務要素投入共享、營銷費用攤薄、機構合併裁員、資產專用風險;優勢互補效應二級指標:優勢互補、成本經驗曲線;市場支配地位二級指標:市場集中度，分析經營協同效應可以達到的程度。
運用模型評價時要分清楚定性與定量指標，可以定量的儘量透過渠道獲取比較準確的資料，定性指標需要領導者或者諮詢機構根據經驗進行判斷，運用經營協同效應模型對併購進行初步評價評價的權重和具體分值可根據主併購方的併購戰略，主要為獲取哪方面的經營協同效應來制定如果為獲取目標企業規模優勢，那麼規模的權重可以制定得稍微高一點如果覺得對於併購後的市場集中度指標不屬於重要指標，那麼集中度指標就可以制定得稍微低一點。
4.3加強盡職調查
有效的盡職調查是制定併購整合戰略的關鍵。在對目標企業進行識別和初步評估以後，正式進入併購階段，那麼有效的盡職調查才是關鍵，古語云:“知己知彼，百戰不殆”，只有對目標企業有一個客觀的瞭解，才能在制定併購戰略時有明確的方向盡職調查涉及目標企業經營方面、法律方面、財務方面的各種具體的事項，應對目標企業管理人員、經營現狀、財務狀況、法律糾紛等方面做一個儘量客觀詳實的調查，就能對併購整合具體方式做相對明確的判斷。在盡職調查時，不但要了解資源、業績、客戶等，更要研究文化、歷史、背景等資料這樣在併購整合過程中，對經營協同效應的真正來源做出可靠的評估。
4.4制定明確的整合戰略
在進行識別和初步評價的基礎上，對目標公司制定明確的整合戰略，進一步明確哪些業務可以合併，達到規模經濟和成本節約的目標;哪些業務和哪些機構併購後需要裁撤，達到直接節省費用的目標;哪些業務是優勢互補業務，需要加以重點整合，重新設計最佳化業務流程;哪些經驗曲線可以獲取競爭優勢，提高核心競爭能力整合戰略就是目標企業將來納入主並銀行以後能夠做什麼，併購並不是兩個企業的簡單加總，需要一整套整合方案作為支撐，從面將目標企業在併購後能有效為主併購企業服務。只有制定了明確的整合戰略，才能清楚目標銀行的核心價值是什麼，在將來計算企業估值，併購出價等方面有比較準確的衡量指標如果是為了獲取規模經濟效應，那麼併購整合戰略就以此為核心，將重點放在併購後的有效管理、成本控制、管理文化的融合等方面制定整合戰略的目標還有一個重要方面就是獲得目標企業的認同，如果主併購方和目標企業雙方都能及時溝通，雙方認同了整合戰略，那麼在將來的併購整合中將會減少許多不必要的浪費和麻煩。
4.5防範經營協同效應陷阱
由於資訊的不對稱，或者企業對自身經營狀況的高估，企業在對目標公司估值時有可能過度樂觀，從而導致出價過高。因此，主併購方要對目標公司整合後的規模，成本減少，整合的難易程度有一個初步估算，避免過度對經營協同估計樂觀。目標企業在經營過程中形成了企業文化和管理習慣，主併購方有可能低估了整合的難度和複雜程度，在制定戰略時沒有考慮這些因素，在整合過程中導致出現問題增加了管理成本，併購後雙方的協同優勢不能發揮隨著企業規模的擴大，企業的社會影響力也就越大，併購後可能會因此受到國家更加嚴厲的監管，產生經營協同效應反作用。隨著企業規模增加，併購方管理的難度也在增加，主併購方應預估其能夠調動的資源是否能夠對目標企業進行有效控制和經營，如果不能有效控制，那麼會造成管理不當，達不到預期目標，增加企業成本，拖累企業核心競總體上來看，如果對本銀行和目標銀行有一個相對客觀的估計，有些經營協同效應陷阱是可以避免和防範的。
總之，經營協同不同於管理協同、財務協同的不可預見性，管理協同中文化的整合、管理效率的提高是無法預見的，或者是無法具體預測的，需要在併購實踐中探索;而財務協同又需要具體的財務資料作為支撐，需要基於財務學的比較細化的評估經營協同效應作為一種可以預估的，可以定性和定量提前考慮的因素，在商業銀行併購戰略的制定和實際併購操作過程中，可以為併購決策者提供一個比較好的併購框架。