《基業長青》的讀後感（通用20篇）
《基業長青》的讀後感（通用20篇）
當仔細品讀一部作品後，大家一定都收穫不少，記錄下來很重要哦，一起來寫一篇讀後感吧。但是讀後感有什麼要求呢？以下是小編為大家收集的《基業長青》的讀後感，希望能夠幫助到大家。
《基業長青》的讀後感 篇1
《基業長青》是一部有理有據有深度的好書， 書中運用大量的事實資料和文字闡述了企業經營和長足發展中的諸多有實但是無形的東西──理念、價值觀、目標；告知人們經營不是短線的賭注，而是理想層面的高瞻選矚。
透過分類和對比，書中列舉了大量的知名企業創業和持續提高企業價值過程中堅定不移執行可變化也可持續的經營企業的思維方式。不難看出，書中的企業都是在當今世界上鼎鼎有名、有實力、而且仍然有活力、高速增長、有新的專案，同時幾乎看不出管理瑕疵的典範。這些發達的企業，如果可以這麼說的話，不僅是我們應該學習的，也是能夠學習的，當然也是願意學習的榜樣。
這本書清晰地告訴我們該如何在企業小的時候做大的打算，該如何在企業有危機甚至困境中不忘記企業的初衷。看來，企業真是需要功夫的。不僅會站著還要會蹲著還要學會匍匐，但是不論怎樣，都應會前進。 而且，書中的有關追求製造時鐘的人而不是成為報時的人的論術是對經營者的警示。高瞻遠矚公司在實驗、嘗試錯誤和機會主義當中尋求到了出路戰勝了競爭對手而出類拔萃，是因為它們更相信實踐的力量而不是過多的討論。現實中的管理問題也是如何面對存在的不足，如何解決實施中的紕漏，如何先處理現在再面向未來，而不是忽視當前情況，盲目的展望，這是實用主義的縮影。不能渡過危機的遠見是沒有意義的。 同時，就我們的企業管理而言，這也是在字裡行間時時透露著指標式的影響的好書。
首先，我們在創業之初就形成了獨特的人文環境、管理氣氛、發展模式、經營思路，以及機制、規則和觀念，這是我們值得慶幸的地方。因為這與高瞻遠矚公司是接近的，包括我們堅定地執行在畜牧飼料主產業上做文章的經營方向。但是我們還沒有形成完善的戰略規劃、可持續發展的實施步驟，我們還沒有形成完善的管理模式、我們還不能完全做到用管理思想指導企業發展而不是用單個的人（管理者）指導企業的發展的方向和速度。
對於永續經營而言，我們還應該在實質是接觸和吸納外部的智慧。我們都願意禾豐獲得完美的前景，但是我們也不能完全因為信任自己而放棄還有那麼多的可以借鑑的源泉，我們的動力來自於自己的努力和外部指出不足的同時給予我們的壓力，所以，我們在自己前進的道路上時時不能忘記的是反思，是回味，是對自己的肯定同時的否定。
其次，是相容，是在不混合陰陽情況下的協調和共同進步。這裡說的不是尋求平衡而是短期和長期的優異表現，也就是在核
心價值不改變的情況下，時時不忘記細節實施。要制訂膽大妄為的目標和策略，需要的不僅僅是勇氣，還有方法，甚至某種程度上的非理性的信心。目標是為了刺激進步，但是不能相容各方利益的行為是不能長久的。因為我們是團隊，團隊的魅力就在於不是為了自己，不是隻有自己，不是個優先，而是共榮，共享。
我很欣賞書中的語言：“膽大妄為的目標極為明確動人，需要的解釋很少，或者根本不需要解釋。這是因為目標需要每一個人都瞭解，每一個人都付諸實踐，每個人都能按照自己以外的願望去工作而得到輝煌的業績。”所以，在整企業管理當中，我們需要相容並畜這也是大企業的內涵。胸懷多大，事業多大，這是我們的從事的根本。
第三，關於創新。我還沒有看到沒有不創新的企業可以成為高瞻遠矚的企業，不僅在本書中，也在其它的材料裡。其實，正如書中說的一樣，很多創業者勵精圖治，但是並沒有實現自身的夢想，但是後來的經理人做到了，不是因為年齡、閱歷和歷史的原因，而是因為思路和思維。後者的改善是對前者的繼承但是不是對前者的業績的推翻，這一點已經是不很容易做到，但是他們做到了, 所以他們成功了，不論是人力資源、內部提升、科技開發、戰略轉移，還是營銷體系、遠景建設、績效考核，我們都可以從書中得到啟示性的語言和斷。但是，我感到改變就是為了進步，雖然不一定進步，但是為進步的冒險也是值得的。
從產品，從營銷，從人力資源，從市場定位，從科技進步，
沒有一個高瞻遠矚的公司是不創新的公司。創新是這些企業制勝的關鍵，也就是根據不同的時間、不同的地點、不同的需求、不同的階段、不同的方式，用不同的策略佔領市場，佔領消費者的心，佔領未來的競爭空間，佔領他人不能佔領的領域。 綜合而言，這是一本讀來有感、思來有觸、做來有方的好書。
而我最喜歡它的隨文贈言：【這世上的一切都借希望而完成，農夫不會剝下一粒玉米，如果他不曾希望它長成種粒；單身漢不會娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不會去工作，如果他不曾希望因此而有收益。】
這本書對比了共計20多家有悠久歷史的全球卓越企業，提煉出了幾條這些企業共有的特性。
1、造鐘而不是報時。作者認為，相對於魅力型的偉大領袖，良好的制度和組織結構才能夠讓企業經受住時間的衝擊和洗禮。能夠準確報時者固然受尊敬，但他終究會消亡，建造出一個準確報時的鐘才是問題的根本。
2、利潤之上的追求。企業的核心價值觀應該是超利潤的。利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但是對很多知名公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，雖然沒有他們，就沒有生命，但是，這些東西不是生命的目的。
3、儲存核心、刺激進步。一個企業組織如果要應付世事不斷變化的挑戰，除了基本的信念之外，企業在向前進時，必須準備改變本身的一切。組織中唯一神聖不可侵犯的東西是它營業的基本哲學。
4、膽大包天的目標。膽大包天的目標可以促使大家團結，這種目標光芒四射，動人心絃，有形而高度集中，不需要太多解釋，大家立刻就能瞭解，能夠激發所有人的力量。
5、教派般的文化。要建造卓越的公司，不需要創造一個“溫和”或者“舒適”的環境。就績效和契合公司理念而言，卓越公司對員工的要求通常比其他公司嚴格，不願意或者不符合公司規定標準的人，在公司通常沒有多少生存空間。
6、擇強汰弱的進化。人類組織可以有意識地選擇和引導變異過程，也可以組織內部自我突變。但是演化式的進步不等於漫無目的的多元化發展，組織在變異的過程中要保持核心價值。
7、永遠不夠好。安逸不是的目標，卓越公司會設定強大有力的機制來產生永不滿足的心態，消除自滿，從而在外部世界發出要求之前，就刺激變革和改善。
對我個人而言，我覺得《基業長青》的最大啟發就是存在主義哲學。
由於工作安全網的破滅和變革步伐的加快，社會的不確定性和複雜性日益增加，那些過去依賴外在的機制來保持一致性和穩定感的人就面臨著失去依靠的風險。穩定的唯一真實可靠源泉就是一種強烈的內心信念和適應變革的意願，以及應時調整改變除了核心外一切的做法，“儲存核心、刺激進步”。
《基業長青》的讀後感 篇2
讀《基業長青》，未見高深精妙的理論框架，只有對事實的嚴謹篩選和分析比較，印象最深處莫過於“造鐘與報時”的論述。原來，業界勝負源於對規律和規則的探求與把握。
那些百年基業、行業翹楚的“高瞻遠矚公司”，其領袖人物追求的不是個人控制力，不是成為報時人，而是畢其心血於制度建設、培育一個具有高度適應能力的組織，將企業塑造成精密報時，持續運轉的時鐘。初看荒誕怪異，細想卻在情理之中。於是，便有幾點杞人之想貽笑方家。
一、在機會中認識規律，建立規則。
強生公司前CEO拉爾夫拉森說：“成長是賭徒的遊戲”。審視書中“高瞻遠矚公司”的歷史，它們之所以能夠作出最好的反應和行動，不是起因於詳細的戰略規劃，而是依靠實驗、反覆嘗試、機會主義，準確地說，成功是靠機運而得。問題在於，很多人往往是在機會離去時才明白那是機會，而成功者卻能夠在一連串失敗中把握轉瞬即逝的機會，並找出若干機會背後隱藏的市場規律和管理規則，逐步確立企業的核心制度與遊戲規則，聽起來有點像生物進化論的物競天擇。比如企業為市場所驅動還是企業去驅動市場，波音公司、索尼公司是歷經破產購併危機後才探明的道理。其決策者要關注的不是某項產品或服務，而是組織結構，創造一個利於產生卓越產品和服務的環境，構建有利於選拔傑出領導和優秀人才的機制。一時勝負在於力，千秋成敗在於理。認識規律，建立規則，道理雖淺，至關重要。
二、在執行過程中自然萃取制度和文化
以前有種說法：“不問過程，只管結果”，管理本身就是對流程合理性的調控，不問過程的管理達不到目的，或者很容易出現偏差。“高瞻遠瞻公司”無一例外地有自己的核心價值觀，它們都來源於對實踐結果的總結提煉，不是從外移植進來的，並且有非常清楚明白的制度作保證。惠普公司不只是談論惠普風範，也制訂宗教般的內部晉升政策，把公司哲學細化成很多具體措施用來評估和提升員工，使得任何行為模式不密切契合惠普風範的人幾乎不可能成為高階經理；諾世公司並非空談完美的顧客服務，而是創造有形的獎懲制度———服務顧客表現優異的“諾世全人”，使之成為待遇優厚的英雄；摩托羅拉不只是關注品質，也堅決追求六希格瑪質量管理目標和鮑爾德里奇國家品質獎；波音不只是夢想成為航空業的先驅，也義無反顧地推動波音747之類的高風險計劃。有形、具體、特定、實在，就像一座執行精準的時鐘，結構清晰，配合有序，只需少量驅動力就可以持續不斷地運轉下去。領導者的責任或者說存在的價值，不僅是決策拍板，還在於對運作流程與組織制度的不斷監控反省，對執行提出改進要求。作為部門，除了對上一級負責，更應強調組織扁平化下的協調合作。作為員工，忠於職守、敬業愛崗更多體現在無壓力下的自覺行為。即使是某個能人或某項業務出了問題，企業的組織能力與文化並沒有衰落，它的制度執行力不依賴於區域性的得失。
三、權謀悟道與制度認真的差別
中國文化的要義是“中庸之道”，簡單明白的事情也離不了雲山霧繚的“悟道”，表現在企業管理中，就是人際關係的謀略。組織和團隊的管理規則要求在那裡，執行起來卻是要講究“悟性”和“關係”的，這種環境下，員工可能像傳統中醫那樣出現兩種結果：一事無成的江湖郎中或大徹大悟的一代名醫。名醫極少，稀裡糊塗的遊醫倒是很多。也許我們更多習慣於崇拜權力，而非尊重製度。我們不自覺地用領導的方法去被領導：我現在服從你，不是承認水平比你差，也不是承認制度的公平合理，而是因為你權力比我大；因為我是下級，才不得不應付你，因此我就投其所好，做你想要的東西，等有權力的時候再來“領導”，如此等等。一味強調權力的結果，企業就演繹了權謀文化，可以同甘，卻鮮能共苦，執行也就成了看人、看事說話。反觀那些“高瞻遠矚公司”，強調以原則和制度為中心的領導，權力、責任、義務對等，在事實和資料面前，領導和下屬之間人格是平等的，彼此是尊重的，思想統一起來容易些。其高層管理人員定期花時間與員工、顧客進行接觸，坐下來聽聽真實的想法。從計劃到業績，是團隊而不是個人成為核心支撐。
《基業長青》的讀後感 篇3
《基業長青》是由斯坦福大學商學院年輕的學者詹姆斯·柯林斯和斯坦福大學副校長傑裡·波勒斯合著，出版時間有點早，於1994年。與其說《基業長青》是本管理暢銷書，其實它更像是一份調查報告，或者是一篇探討企業發展的長篇實證論文。整本書都是在圍繞例項做分析，可讀性非常強。其實，這本書就是基於兩位作者長達6年的一個調查研究專案。該專案把研究物件限定為1950年之前創立的公司，最年輕的沃爾瑪創立於1945年，最老的花旗銀行創立於1812年。他們透過調查問卷選取了所在行業全球最受崇拜、最成功的18家企業，稱為“高瞻遠矚的公司”，同時選取了同樣優秀，但沒那麼受崇拜的另外18家企業作為對照物件。然後比較分析“在長久的歷史裡是什麼使高瞻遠矚公司有別於對照公司？”，從而找出了“基業長青”公司的特質是具備堅定的核心價值觀、堅實的企業文化以及膽大包天目標。最後總結出了本書的核心管理思想：高瞻遠矚公司得以“基業長青”不在於眼光遠大的魅力型領袖，也不在於先進的產品觀念或長遠的市場眼光，而在於高瞻遠矚公司是一種組織、一種機構。其實想想，的確如此。人固有一死，產品同樣如此。因此，企業在追求基業長青的大道上，應該脫離於某個人、某個產品或服務，反求諸己，從組織方面構建企業，培養出可觀的彈性，展現出從逆境中恢復的能力，從而能夠獲得傑出的長期績效，才有可能成就基業長青。至此，作者為追求基業長青的企業提供了一套解決方案：從組織方面構建企業，形成進化機制，把企業看做“平臺”，人才和產品在這個平臺上進化。在這一機制下，企業遵循達爾文的進化理論，能自行湧現魅力型領導、先進的產品或業務，能自行進化適應漫長的時代變遷。
《基業長青》論據充分，邏輯自洽，讓我不得不信服，但除此之外，它還提升了我在管理上的一些認識。該書提出平臺型企業管理思想已有20多年。可是，近年來，平臺型企業管理思想在我國乃至全球嫣然已成為主流發展戰略。2015年最暢銷的管理書籍《重新定義公司：谷歌是如何運營的》全面介紹谷歌公司如何運營，其核心管理思想“賦能”一詞，引起企業界廣泛認可。“賦能”就是打造平臺型組織，賦予員工發揮才能。張瑞敏這幾年一直在推動海爾從製造工廠向創業平臺轉型，引起全球廣泛關注，其本人被授予譽為“管理思想界的奧斯卡”的Thinkers50“最佳理念實踐獎”。谷歌和海爾是企業在內部管理上踐行“平臺化”思想的典範。不僅如此，在企業發展戰略上，“平臺化”思想更受青睞，如蘋果公司的App shore、亞馬遜公司的雲計算服務平臺AWS、阿里巴巴的淘寶天貓、滴滴出行、P2P模式、網路直播等業務模式本質上都是平臺化。“平臺為王”的戰略思想已成普遍共識，內部為員工搭建發展平臺，外部為客戶、消費者搭建平臺。豈止如此，在企業基礎管理層面也同樣閃爍著“平臺化”思想的光芒。近年來，參與型領導風格越來越受到推崇。參與型領導最根本的是在部門或團隊內部形成一套員工積極參與的機制。它不因領導更換或工作內容改變而發生根本性的改變。這種機制不正是“平臺化”思想。
讀《基業長青》，不僅能在公司戰略層面得到很多啟發，而且對於日常的基礎管理從中也可以獲得指導，猶如享受了一場管理思想的盛宴，非常值得深讀。也不奇怪該書被《哈佛商業評論》評選為“90年代最重要的兩本管理書籍”之一，作者詹姆斯·柯林斯曾被評為對中國管理影響最大的15人之一。其另一本管理暢銷書《從優秀到卓越》，延續了《基業長青》主要管理思想，相信也一定非常值得閱讀。
《基業長青》的讀後感 篇4
讀了《基業長青》這本書使我感處頗深，書中形象而深動地講解了企業的管理模式、企業精神、經營管理模式、員工素養、團隊觀念等眾多方面的知識，具有很深的教育指導意義，此書猶如引路明燈，為我們照亮了前進的方向，指引我們如何在風雲變幻的國際市場中如何具有竟爭優勢、比較優勢、後發優勢，如何健立健全新的管理模式、新的營銷理念和方式、新的技術管理體系和特有的企業文化，並以此來作為發展自我、完善自我、挑戰自我的動力，對不足之處進行自我批評、自我約束、自我檢討。同時書那些高瞻遠矚的企業做到了真正的願景。使命。價值觀。
俗話說：“小企業靠的是感情、中企業靠的是管理、大企業靠的是文化”，作為我們美容服務行業更應該充分發揮團隊協作能力，團結協作、誠實守信、優勢互補、共同提高、自立自強，要把團結作為我們永恆的主題，友愛作為我們一慣的宗旨，誠實守信作為我們做人的基本原則，自立自強作為我們最大的優點，一流的服務作為我們全力以赴的目標，客戶的滿意作為我們最自豪的事。在我的職業生涯中讓我領悟到作為一個管理者想要想要充分發揮自己的管理能力並得到員工的信服，最關鍵的是在於自己的德與才，但是往往德才不能兼備，但是我可以透過自身的不懈努力，儘可能的採取行之有效的措施和方法讓自己做得更好，不斷的提高自己的組織、協調、溝通、管理、應變和邏輯思維能力，並培養團隊人員對事業的熱愛，在工作中以身作責，不斷的學習新的業務技能知識來充實自己，特別是我們醫美整形行業更應該加快學習的步伐，循序漸進，點滴積累，不然將會被時代所淘汰，被客戶所拋棄，要以與時俱進的思想做指導，這樣人的思想才能與時代同步、與社會同步，才經得起歷史長河的檢驗，才能讓經營行業具有遠大的發展前景與無限廣闊的發展空間，才能將企業做大做強，得到客戶的認可與好評寄予我們高度的評價與厚望。
執行力對一個行業來講是至關重要的環節之一，當上級安排工作任務時，我們不應該總是抱怨工作量有多大，完成起來有多難，而是應該想方設法、千方百計地完成任務，怎麼樣將自己的工作做得更加完善，更加精益求精，這才是作為管理者工作能力的體現，更是責任心、事業感的體現，有多強的責任心就意味著自己能有多強的工作能力，能夠勝任怎樣的工作崗位，要將“只為成功想辦法，不為失敗找理由”的工作理念永遠銘記於心。
當困難挫折來臨之時，應該微笑去面對，用智慧去解決，想方設法的去找到問題的突破口，其實困難挫折對成功的人來講就是墊腳石，是通往成功的階梯，是人生必不可少的風景線，讓自己能夠在人生的旅程中成長，並打下堅實的基礎，總結寶貴的經驗。注重每一個細節，細節決定成敗，成敗始於心態，要相信烏雲上面有晴空，陽光總在風雨後，風雨之後有彩虹。
“誠實做人、用心做事、還你自信與美麗”作為我們企業傳播語更是我們企業核心價值觀，這些方面不是隨口而出，而是要落實到實際行動中來，在服務方面力爭做到對顧客無微不至的關心和幫助，注重自己的一舉一動、一言一行。我們每個人都渴望自己有一副美麗動人面孔、超凡脫俗的優雅與氣質，這不僅是自己的一種驕傲，更是一種本錢，讓我們在人際交往、人際溝通方面更具有突出優勢。古人云“愛美之心，人皆有之”但是隨著時間的推移，歲月的摧殘，紅顏漸會離我們遠去，但是這些方面都是事在人為，看自己有沒有做出正確的選擇，如果您能選擇我們。我們將還你不老的青春，用我們的專業化、獨特化技術讓你更加充滿生機與活力，去品味多姿多彩的人生，讓青春的危機感、緊迫感離我們遠去，這些方面我們可以自信的說“我們能做到”，實踐是檢驗真理的唯一標準。
我相信在不遠的將來，在我們團隊成員的共同努力下，我們將有著更加遠大的發展前景和無限廣闊的發展空間，樹立社會責任擔當、經營管理科學、企業文化先進、業務技能水平一流的行業標杆！
在這裡感恩啟程安達！感恩丁丁老師用寫讀後感的方式讓我去認知這本（基業長青）。我突然有獲秘笈之感！
《基業長青》的讀後感 篇5
本人讀了《基業長青》這本書，我的感想是，做一個企業之前，要把目標定下，要達到這個目標，這個歷程，要具備哪些軟體及硬體設施，是3年完成或是5年完成，甚至10年呢？
這個企業是否符合當今社會的趨勢，如果是符合的，走起來要順利快點，如果不符合當今趨勢，就得改革，但是目標不能變動。
這個企業的架構，定向落實了，就要具備物質、人員，這些人員有不同等的年齡，要他們規劃3年的目標，根據不同的年齡定下不同的目標，這3年期間他們達到了目標，是開心快樂的工作，就可以給下屬員工定10年目標，他們的心會更一致，全力以赴，往10年的目標去努力，就在各個部門加力度、目標會於期提前完成。
公司也要時時提醒自己，不能經常改變，要知道，哪些核心不能變，不是核心的哪些可以適當變。
許多人一般是面對不斷變化的世界，我們應該相應的變化，任何東西可以隨機而變，時時刻刻要記住你的目標、願景、使命、價值觀。不管你怎樣，永遠牢記你企業的目標。
一個企業要在實際操作和策略中，符合當地的文化和市場狀況。沒有全世界通用的方法，要用上積累的知識和觀念，加上能力、團隊、月績，就是一套公司通用的系統。
作為一個企業的老總，要知道自己是誰，比要去哪裡更重要。對於一個公司的老總，要有心胸寬廣、格局大、相信公司的人員比自己想象的要好！
這本書我看了就回想起我已經走過的歷程，我在95年走入社會的大門，父母第一時間告訴我，不能進工廠上班，要找有技術的人帶我工作，給點師傅錢。此時此刻我內心就定下30歲之前，一定把我所有的工錢感恩自己的父母，作為回報和支援家人。
對自己的啟航從零開始，在30歲到35歲之間結婚，自己的目標達到。在20xx年9月26號開始定目標，在20xx年9月30號帶出10個百萬富翁。
《基業長青》這本書，我看了，所有的感受都和我的人生目標、定向和經歷相像，又在我個人企業的目標加到20xx年9月30號。
我的紫園健康系統：
1、從人的心靈健康系統；
2、幾家公司的戶品核心架接的特質；
3、讓顧客的消費享受得到的物超所值，價值大於價格；
4、讓身邊更多的人健康和快樂；
5、讓身邊的每個學員成為他想成為的領袖；
6、讓自己內心和同事之間，有著真實自然、簡單喜悅的圈子。
《基業長青》的讀後感 篇6
幸運之神偏愛持之以恆的人，對高瞻遠矚公司而言，最重要的問題是“我們明天怎樣做得比今天更好?”他們把這個問題看成生活方式，變成思想和行動的習慣。這就是《基業長青》告訴我們的`一切。
利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但是對很多高瞻遠矚公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。
建立高瞻遠矚公司關鍵的第一步是：清楚表明一種核心理念。
核心理念=核心價值+目的
核心價值= 組織長盛不衰的根本信條，即少數幾條一般的指導原則;不能與特定的文化或作業方法混為一談;也不能為了財務利益或短期權益而自毀立場。
目的=組織在賺錢之外存在的根本原因一地平線上恆久的指引明星，不能和特定目標和業務策略混為一談。目的是公司除了賺錢之外存在的根本原因。
核心價值是組織長盛不衰的根本信條，不能為了財務利益或短期權益而自毀立場，IBM前CEO小托馬斯華森在1963年寫的小冊子《企業及其信念》說：我相信一家公司成敗之間真正的差別，經常可以歸因於公司激發員工多少偉大精力和才能，在幫這些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什麼?……公司在經歷代代相傳期間發生的許多變化時，如何維繫這種共同的宗旨和方向感?……(我認為答案在於)我們稱之為信念的力量，以及這些信念對員工的吸引力。我堅決相信任何組織想繼續生存和獲致成功，一定要有健全的信念，作為所有政策和行動的前提。其次，我相信企業成功最重要的惟一因素，是忠實地遵循這些理念……信念必須始終放在政策、做法和目標之前，如果後面這些東西似乎違反根本信念，就必須改變。
核心理念提供一貫的基礎，使高瞻遠矚公司可以據以演進、實驗和改變，而獲致進步，因為明確瞭解什麼是核心(因此相當固定)，公司更容易在不屬於核心的所有事情上追求變化和行動。
追求進步的驅動力強化核心理念，因為如果沒有持續不斷的變化和前進，堅持這種核心理念的公司在變化無常的世界上便會落伍，不再強大，甚至不能再生存。
《基業長青》的讀後感 篇7
《基業長青》是美國管理學家詹姆斯·柯林斯和傑裡·波拉斯創作，並於1994年首次出版發行的管理類著作。該書一出版就登上了美國經濟管理類暢銷書榜，並迅速成為國際暢銷書，引起了全球企業家、經理人、投資者的廣泛興趣。書中透過大量成功企業的案例，對“高瞻遠矚公司”在企業戰略、組織流程、企業文化等方面做了精闢透徹和生動深入的分析，從不同側面總結了這些企業長盛不衰的發展經驗。
下面，將《基業長青》這本書讀後感悟與大家分享，不妥之處還請批評指正。
一、樹立理念，守正創新
《基業長青》通篇出現最多的詞就是“核心理念”，這與德魯克的思想及研究如出一轍。文化與制度對於企業短期生存的影響並不明顯，但對企業長期發展甚為重要。要將企業經營成百年老店，需要保持一貫的企業核心理念，需要幾代人的傳承。欲報時長久，必以造鐘為先。“高瞻遠矚公司”就像一件偉大的藝術品，利潤只是其短期目標之一，核心價值和超越功利的使命感才是其最重要的追求。
中國煤科作為公益科技類央企，長期以來一直兼顧社會責任與經濟效益，樹立了以科技為基礎、以市場為導向、以客戶為中心、引領行業進步的發展理念。未來，我們仍需長期堅持並努力踐行這樣的理念，以鞏固企業守正創新的基礎，提升企業發展的原動力。
二、知行合一，創造價值
《基業長青》中提到，在確定核心理念後，應使企業內各機構與制度協調一致，以儲存企業的核心價值和刺激進步。也就是說，企業應首先堅決改變與核心價值相悖的文化和制度，繼而將工作重心轉移到如何使內部各機構間協調一致共同完成組織目標、刺激企業進步上來。文中採用太極生兩儀，相容黑白的說法來解釋如何同時擁抱理想和利潤，強調執行力、協同一致的重要性。
在這方面，目前國內成功的典範應數華為，華為的成功不僅在於它的某一款手機，而是華為這一品牌所代表的一切。在中國煤科，我們已有明確的企業發展願景，為了全面落實集團公司“1245”總體發展思路，集團公司上下各機構、各部門間要統一思想，步調一致，充分認識到“真抓實幹、馬上就辦”、“你就是企業，企業就是你”的重要意義，大力推進企業管理提升工作，從內在提升企業核心競爭力，通力打造中國煤科品牌價值。
三、順應時代，與時俱進
一個企業在有了核心價值並能協同一致之後，發展的關鍵就在於能否抓住時代賦予的機遇。《基業長青》中提到，審視“高瞻遠矚公司”的歷史，我們發現它之所以能夠做出最好的行動，主要是依靠實驗、反覆嘗試並抓住了機遇。
當前，世界政治經濟格局發生了深刻調整變革，科技存量博弈逐漸轉為科技增量博弈。這就是歷史給予我們的機遇和挑戰，中國煤科人必須肩負起歷史賦予的重任，服務、服從國家重大戰略需求，創新驅動、聚焦主業，圍繞煤炭安全綠色智慧開發，清潔高效綜合利用發展目標，努力建設成為具有全面創新能力和綜合創新能力、能夠長期從事技術提升業務並處於產業鏈上游地位、引領行業技術發展、在全球行業發展中具有影響力的創新型企業。
《基業長青》的讀後感 篇8
一直到今天才看完《基業長青》這本書。
感受頗深，感謝聯想推薦了此好書！一個企業如何才能在激烈的商海競爭中立於不敗之地呢？這是《基業長青》一書提出一個嚴肅的話題。
透過眾多大公司的例子我們可以看出，一個企業要真正做到基業長青，那麼應該做到以下個必備之要素。
一、遠見，高瞻遠矚的目光，是成功企業的前提，一個公司首先要有一個理念，公司理念將全面圍繞著整個公司，全體員工要有一個奮鬥的目標，正如作者所說，高瞻遠矚的公司就像長空中的雄鷹，而非灌木叢中的燕雀，或者說，他們是了不起的資本主義賭徒。
一個有前景的公司，正如一隻雄鷹一樣，有敏銳的目光，瞭解市場，做任何決策都應該具有的是高瞻遠矚的目光，都圍繞著一個公司的靈魂去做。
最簡單的如市場定位等策略的制定，是注重利潤最大化還是顧及企業長遠的發展。
都需要的是高瞻遠矚的定位策略。
而這一切需要的是一個具有高素質的領導班子。
二、創新，一個企業要基業長青，還有一個重要點是要懂得創新，創新是企業能不斷獲取新鮮乳汁的重要因素之一，沒有創新就沒有動力，沒有創新顧客永遠不會有新鮮感，我們今天的聯想之所以能夠在全球的IT界名列前茅，創新是很重要的因素之一，從巨蟹、天蟹、天秤、天琴、天鶴、天麒、天麟、天驕、天瑞，再到今天的家悅，鋒行，短短的幾年時間變化頻繁，給客戶一個耳目一新的感覺，從而大大的推動了聯想的銷售量和市場站有額，無議是一個經典的案例。
再看看雲南曾經風雲一時的紅塔集團，以前在創新，但是隨著人事的變動，失去了創新的動力，不再有創新的思維，一個曾經年利潤上百億的公司，短短數年之間可能變成一個虧損的企業，由此可見創新在一個企業之中佔有相當重要的因素。
三、管理機制良好的管理機制是一個企業成功的基礎之一，著名的moToRoLA能夠在通訊位居龍頭老大的地位，這與他內部管理機制有著相當重要的關係，曾深入瞭解過該公司的管理體制，深深體會到了一個優秀的企業的管理機制是如何運作的，如何讓員工有更大的動力，有更大的創造力，如何讓員工能夠自覺自願去做更多的事情，能夠去為公司的發展做更多的事情，這是一個優秀企業所要考慮的必要因素，整個公司必須要形成一個整體才能有更大的競爭力。
這就取決於一個公司的內部管理機制。
四、人才濟濟。能夠吸納優秀的人才，是基業長青的必要因素也是一個企業是否具有發展潛力的重要因素。
人力資源是最重要的資源，我們可以看到，任何一個成功的企業都是把人力資源放在首位，一切價值的創造離不開的是人力資源！特別是在市場激烈的今天，優秀的人才往往會決定一個企業的發展方向，甚至決定著一個企業的存亡。
而作為我們，能有機會與聯想合作，萬分榮幸，也有義務有信心做好聯想授於我們的任何一種角色。聯想的基業裡面有我們付出的點點滴滴，也是我們辛勤勞動的最佳獎賞。聯想的長青離不開我們的努力。這也是我們將永遠引以為榮，為之驕傲的資本。我們將繼續一如既往，再接再厲，共同創造聯想新的篇章，為聯想的長青，也為了我們自己的長青。
《基業長青》的讀後感 篇9
隨著招商銀行的不斷髮展，總行提出了“力創股市藍籌，打造百年招銀”的遠景目標。“百年招銀”———招商銀行的燦爛遠景，成為縈繞在所有招行員工心頭揮之不去的光榮和夢想。那麼，如何才能實現這個光榮夢想？美國詹姆斯？柯林斯和傑裡？波拉斯合著的《基業長青》一書，研究了當今世界18家長盛不衰、基業長青的企業，在管理理念、管理方法上的共性和特點，闡述了基業長青企業發展的歷程。
透過該書的學習，比較總行的發展戰略，對我們打造“百年招銀”，不無重要的借鑑和啟發。 基業長青企業與眾不同的成功秘訣可以概括為“保持核心，刺激進步”。“保持核心”，就是保持企業的核心理念。這種核心理念是企業固有的屬性，是區別於其他企業最根本的特徵。企業的戰略、組織、制度、企業文化都是圍繞著核心理念來展開的。高瞻遠矚的企業非常重視貫徹核心理念和保持核心理念的穩定，不僅在企業的每個環節堅決貫徹核心理念，而且在企業整個發展過程中始終保持核心理念。“刺激進步”，就是不斷創新企業的產品、服務和經營管理手段。沒有創新的企業是無法在日益激烈的競爭中取得生存空間的。企業只有不斷刺激進步，與時俱進，在產品、技術、服務、管理等方面不斷創新，迎合乃至引導市場發展的需求，才能不斷領先於競爭對手，成為業界翹楚，從優秀邁向卓越，進而達到基業長青。
服務、創新、穩健、人本、誠信、靈活、效益、整體是招商銀行的核心價值觀。維護和保持招銀精神，是實現百年招銀的核心動力所在。刺激進步，招商銀行才能贏得競爭挑戰，才能把握髮展機遇，在激烈的市場競爭中始終處於領先一步的地位，保證招商銀行總體目標的實現，成功打造民族銀行的精品，實現百年招銀的夢想。
《基業長青》的讀後感 篇10
17年就買了《基業長青》這本書，但一直很懶，沒有看過。4月份看到段永平推薦這本書，才從一堆書中找出來看，看的過程中也很懶，用了兩個月才看完。不過，還是不少收穫。
這本書的核心意思是，過去幾十至一百年持續優秀的公司（書中成為“高瞻遠矚公司”）都有自己的核心理念，和一套持續不斷傳承核心理念、圍繞核心理念運作的機制。
核心理念不能被創造或定義，只能在公司或組織的執行中去發現。
書中把核心理念分為核心價值觀和使命兩部分。核心價值觀是公司的精神和持久的原則，是一套不需要外部調整的永恆知道原則。核心使命像是地平線上指引的恆星，可以永遠的追尋但不可能達到，使命本身不會改變但卻能激發改變，一個公司或組織要永遠投身於使命，永遠刺激變革和進步。
優秀的公司或組織都有一套讓自身持續優秀的運作機制（作者稱之為“造鐘”），而不是僅僅依靠個別優秀的領袖或某個優秀的產品（作者稱之為“報時”）。即一個公司理念像民主制度一樣，需要持續不斷的維護，才能一代又一代的將核心理念傳承下去，整個公司才能憑藉核心理念不斷髮展，成為持續優秀的公司。
此外，優秀的公司或組織還有以下特點。儲存核心、刺激進步的機制，教派般的文化讓核心理念深入公司或組織每個角落，膽大包天的目標以刺激大家奮鬥，擇強汰弱的進化機制讓公司不落後，符合核心理念的自家成長的經理人，永不滿足的機制以保持持續的發展，以及不斷的消除不符合核心理念的事項、強化核心理念的初心和行動。
《基業長青》的讀後感 篇11
《基業長青》這部書，我有幸得到並閱讀了兩遍，一遍是泛讀，一遍是精讀，精讀是為了寫出自己的感受，或許能對他人閱讀此書有所助益。剛獲此書，急欲找到自己需要的“靈丹妙藥”，由於自身閱歷和文化差異等因素，閱讀起來，與自己先期的所思所想大相徑庭，慢慢讀來，初步瞭解到，許多國際大公司的發展歷程，對照出各公司發展差異的因由，確實有值得我們借鑑的地方，由於時間和空間、文化與環境的不同，因此，每位讀者的感受會“仁者見仁、智者見智”。下面談一下自己感觸最深之處。這本書具有說服力之處，在於進行公司間對比的時候，並不是以成功和失敗加以論述，而是把這些長青的公司與一些同時代、同樣成功，地位差不多的那些公司進行對著照。透過書中對照，反映出長青公司的組織者，不一定有偉大的構想或是魅力型的領袖，但必須要像建築師一樣，來營造公司強烈的使命感，就如同造鐘一樣，讓時鐘持續運轉的起來。明確領導者造鐘，就是構造長青公司的核心意識，並以此指引和激勵公司的員工,使員工接受並近似宗教式的信仰，在公司發展的過程中，要儲存這種核心意識形態不變，還不要刻意尋求核心與變革間的平衡，積極倡導崇高的理想與進步，這些對我們作為管理者來說應該加以深思。我們正處在一個變革的時代，有的公司曇花一現，也有的公司不知去向何方，為何感覺企業發展之路似乎越來越窄，不妨借鑑這本書的論述，看看我們都做到了那些？
總之，《基業常青》這本書，值得顧委、經理們借鑑，但要注意因國情不同、文化不同、發展的環境不同，不要全盤“拿來主義”，我們要根據自己的情況來進行運用，把它看成是提高我們企業管理水平，同時也是“入世”後瞭解世界經濟的一個重要的途徑。我們確實要建立明確的核心意識，具備宏觀的理想與抱負，闡明公司和每個員工的發展方向，用強烈的使命感來發展壯大自己，成為基業長青的公司。
《基業長青》的讀後感 篇12
《基業長青》屬於一本企業管理類書籍，作者是吉姆﹒科林斯和傑裡﹒波拉斯。本書來源他們在斯坦福大學為期6年的研究成果，書中透過資料對比的方式講述了18家極為高瞻遠矚的公司長盛不衰的內在因素，找出極為高瞻遠矚的公司的基本特質和動力，並把這些發現轉化為有用的觀念架構併為那些有志於建立經得起時間考驗的偉大公司的企業家提供實際指導。
本書共有11章，第一章為翹楚中的翹楚，列舉了本書所研究的36個公司，12個與大家想法不一樣的思考，以及作者是如何做研究而寫出本書，我覺得第一章是本書的精華所在，上面提供很多可以借鑑的方法論，如研究高瞻遠矚公司與對照公司、選擇研究物件的方法、多角度的研究思維等。第二章到第十一章講述高瞻遠矚公司應該具有的10觀念架構，非常有可操作性。
造鐘，不是報時。擁有一個偉大的構想或身為高瞻遠矚的魅力型領袖，好比是“報時”;建立一家公司，使公司在任何一位領袖身後很久、經歷許多次產品生命週期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。一個企業主要在於建立一個好的架構，即好的組織管理制度，活的機制。這樣公司不會因為一個風雲領導者的離開而變得默默無為或倒閉。超越利潤的追求。一個公司應該賺錢，這樣才能活下來，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，沒有他們，就沒有生命，但這些東西不是生命的目的，一個公司更應該有更高尚的追求，這樣的公司才能長盛不衰。儲存核心，刺激進步。一家公司即使擁有世界最珍貴、最有意義的核心理念，如果只是無所事事，或是拒絕改變，世界也會拋棄它。一個時刻追求進步的公司，才有前途，公司在改革進步的過程一定要堅守核心價值。核心理念和追求進步的驅動力像我國的陰陽八卦一樣，在高瞻遠矚公司中和平共存，彼此協助、補足和強化。膽大包天的目標。高瞻遠矚公司不會盲目追求任何隨意得來的膽大包天的目標，只是追求既能加強本身核心理念、又能反映公司自我定位的膽大包天的目標。膽大包天的目標可以促使大家團結，這種目標光芒四射、動人心絃，是有形而高度集中的東西，能夠激發所有人的力量。教派般的文化。一個公司強大與否取決於公司的文化，要成為基業長青的公司應當具有公司成員都信奉的文化。擁有可以傳承的文化，是一個公司區別於其他公司的內在靈魂。想起自己在做社團文化建設時也不知不覺地應用這個理念。同時預感和君諮詢公司將成為一個偉大的公司。
擇強汰弱的進化。企業是逐漸演進的物種，書中3M公司是最好的進化式進步的證明，不斷思考超越自己才能不被淘汰。自家長成的經理人。書中高瞻遠矚的公司加起來總共1700年的歷史，只有4次外人直接接手CEO角色的個別案例，可知重要的是公司領袖的一貫性，也就是儲存核心的一貫性，讓領袖具有連續迴圈性。這章使我想到萬科，他的領導者王石，鬱亮都很相似，而且就我所知萬科也在快速轉型。永遠不夠好。安逸不是高瞻遠矚公司的目標，高瞻遠矚公司設定強大有力的機制來產生永不滿足的心態，消除滿足從而在外部世界發出要求之前，就刺激變革和改善。他們先為長期努力，同時又用極為嚴格的短期標準自我要求。起點的終點。把每次突破變成可行的任務的起點，時刻站在進步的階梯上。構建願景。最持久、最成功的公司的基本特質是他們儲存一種核心理念，同時刺激進步，積極改變除了核心理念以外的任何東西。
總之，一個公司或者組織長久的發展下去，需要使其存在具有價值，核心價值觀是公司的精神和持久的原則，它是一套不需要外部調整的永恆指導原則。公司或者組織必須要有自己核心的價值觀或者核心使命，同時以其內生的力量不斷更新，才能長盛不衰。一個公司或者組織必須時刻去認識自身，就像一個人應該不斷認識自己，這比目標更重要。推薦讀此書，特別是想創業的同志和做管理工作的同志。另外覺得《中國共產黨黨史》是絕佳的管理學書籍，同推薦。
《基業長青》的讀後感 篇13
隨著市場經濟的進一步延伸，隨著WTO協議的簽定，隨著西方經濟對中國市場經濟的衝擊，企業的發展趨勢更為扁平化，權利更為下放，分佈地域更為廣闊，個人自主權更為加大，企業更難用傳統的等級、制度、預算之類的控制方法來維繫，因此企業維繫方法會越來越理念化。但是，大家仍然有人類的根本需要，必須屬於某種引以為毫的團體，大家對於指引方向，讓生活和工作具有較高的價值觀和目的感，仍然有著根本的需要；對於和別人聯絡，分享由共同資訊和期望構成的關係，仍然有著根本的需要。
在今天，員工會比過去任何時候都需求更大的自主權，同時需求和他們有關的組織代表某種意義。因此，一個企業想立足於充滿競爭的市場經濟下，並且保持不敗的地位，首先應該具有最根本的“核心理念”。一個企業存在的價值和原因僅僅是以“賺錢”為目的的嗎？不，其實“賺錢”僅是一個企業、一家公司存在的一種重要結果，一群人走在一起組織成一家公司，最根本的原因是為了合力完成一己之力無法做到的事情——為“社會作出貢獻”。也許有很多的人會認為，這頂“為社會作出貢獻”的帽子過於平凡、或者是為了掩蓋“賺錢”的實質而提出的一個口號而以。當然不可否認，“利潤”是企業生存的必要條件，而且是達成重要目的的手段，但對於世界上一些知名的“高瞻遠矚”公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的，但是，沒有他們就沒有生命。另一方面，我們也不可否認在“賺錢”的基礎上，許多知名企業對社會進步作出的貢獻，沒有波音公司製造出的波音707，也就沒有現在高速發展的民用航空事業，如果索尼公司沒有研發出隨身攜帶的行動式收音機，那我們的精神文化生活，就沒有如此多元化的發展。
然而，一家公司如何在“賺錢”的基礎上為社會作出貢獻，從而得到社會的認可，擁有核心的理念，這才是一家企業長盛不衰的根本信條。一家公司成、敗之間的真正差別應該歸因於公司激發員工多少偉大的精神和才能，這就是信念的力量。任何公司、企業想繼續生存和獲得成功，一定要有健全的企業信念、企業文化，作為所有政策和行動的前提，而這種企業信念並不需要理論和外界的肯定，它不會隨著“利潤”的驅使，或者形勢的趨勢和流行而搖擺和改變，然而一個企業如何制定“核心理念”（或者“核心價值”）？“核心理念”又從何而來？是從一些先進的“高瞻遠矚“公司照搬而來？還是研究一些管理類書籍（如這本《基業長青》）而來？還是以“利潤最大化”的目的中而來？不，都不是。
當一個企業制定核心理念時，最重要的是要抓住自己相信的東西，而這種東西不僅是要你一個人相信，你要讓你公司的每一份子都相信這個理念，為了這個理念去共同努力，取得企業的長效成功和不斷進步，這才是一個企業生存下去最重要、最基礎、最核心的東西。我公司做為一個新創業的“以服務為主“的公司，更應該在公司的發展過程中儘快找到我們公司的“核心理念”是什麼，我們公司存在的“價值“是什麼？當我們尋找到一個屬於自己的“核心理念”時，就能造就一個成功的企業嗎？不。光靠“核心理念”無法造就一個成功的企業，因為一家公司即使擁有世界上最珍貴、最有意義的核心理念，但沒有改變、沒有進步，世界也同樣會拋棄它。一個公司不能只是繼續做以前行得通的事情，因為四周環境的每件事情都在發生變化，想要成功就必須站在變化的前面。但，如何取得進步、如何刺激進步呢？首先要具有膽量，敢構思膽大包天的目標，這個目標要明確、動人，是眾志成誠的決心，這個目標需具有挑戰性，且具有高度的風險性，這個目標可以使大家團結一致，動人心絃，是有形而高度集中的東西，能夠激勵所有人的力量。
也許這個目標的實施結果是失敗的，但作為一名優秀的經理人，應具有承擔風險和承受失敗的心理承受能力，要努力進行多方面的嘗試，從失敗的教訓中找到經驗，找出有用的東西，從而產生新穎和以外的進步之論；其次，應具自己企業特點的文化理念，讓公司每個成員都相信這個理念，從而每個成員都能為之而努力，使這個文化理念具有凝聚力，利用這個理念將公司的成員緊緊的團結在一起，形成一種團隊精神，為了公司的長足發展而付出努力，繼而對公司的進步方向進行探討，且要持續不斷、一心一意追求自我改進的的程式，目標是要越做越好，永遠追求更好。
大致讀完《基業長青》這本書，感覺這本書講了很多基礎的、無形的管理理念，這對於公司的基礎建設有很大的幫助。但我認為最核心的、最讓我有所觸動的就是“核心理念，刺激進步”這個管理概念，特別是我們這樣一個比起那些知名的高瞻遠矚公司來說，我們的公司還只是一個創業階段的服務性質的公司，我們現在首要任務應該是確定我們公司的“核心理念”是什麼？我們應該如何採取激勵機制來刺激員工的積極性、促進公司的長足發展和進步。
《基業長青》的讀後感 篇14
讀完《基業長青》給我很深的感觸，整本書歸納起來，我理解為八個字：儲存核心、刺激進步。我覺得這本書帶給我的不是一個迅速成功的秘方，而是一個更長久，更重要，更真實的理念：目標、追求是進步，文化、內部提拔是儲存核心。
《基業長青》告訴我們要造鐘而不是報時。鍾造好了，還怕時間不準麼。擁有核心理念，創造自己的獨特風範，並努力踐行，企業就會長久的興盛下去。作者以美國建國為例，證明核心理念才是最後重要的。他這樣寫道：“最重要的不是誰當總統?誰應該領導我們?誰是我們當中最聰明的人?誰是最好的國王?絕非如此!國家應該如何運作?我們應該制定什麼指導方針和機制，以便創造我們夢想的國家?”所以，企業的領導者重要的不是個人魅力，而是給公司建立一套先進的程式。
《基業長青》告訴我們企業的根本不在利潤。利潤是企業生存與發展的必要條件，也是達成更重要目標的手段，但是對很多高瞻遠矚的公司來說，利潤不是最終目的，利潤對企業來講，就像氧氣、食物、水和血液對人體一樣，是必須的，這些東西不是生命的目的，但是沒有它們，就沒有生命。人活著只為吃喝就失去意義，企業要追求利潤之上的更有意義的理想才能長久。
《基業長青》告訴我們如何確定核心理念。有一點很重要就是：我們不能創造或制定核心理念，我們只能發現核心理念，只有我們真正相信的東西
才是核心理念。書中告訴我們必須不斷回答的一個問題：“假設我們關閉這家公司，而不至於對員工或老闆造成不利的經濟影響，為什麼我們不那樣做?如果公司不復存在，世界會有什麼損失?”，這樣我們才能找到我們真正的核心理念。找到核心理念以後，我們還應該毫不遲疑，堅定地對不符合核心理念的事情做出改變，堅持核心理念，我們的事業就會有個很好的起步。使核心理念和追求進步的驅動力攜手合作，從而驅動所有不屬於核心理念的東西變化進步，如企業文化，戰略目標，管理政策等等都必須做出與時俱進的變化和進步。儲存核心，刺激進步才是基業長青的根本。
《基業長青》告訴我們高瞻遠矚的公司還必須有膽大包天的目標，就好像我們常常聽到的一句話“思想有多遠，我們就能走多遠!”。高瞻遠矚的公司不會盲目追求任何隨意得來的膽大包天的目標，只是追求既能加強本身核心理念、又能反映公司自我定位的膽大包天的目標。膽大包天的目標可以促使大家團結起來，這種光芒四射、動人心絃、有形而高度集中的東西能夠激發所有人的力量，使他們活力迸發，能成為推動和激勵的機制，激發進步，最後使得公司超越對手基業長青。
《基業長青》告訴我們高瞻遠矚的公司會用一種教派式的文化加強員工的忠誠度。要讓員工對企業的自我形象和理念有狂熱的認同，讓每位員工相信我們是有別於其他理念的精英團隊，增強員工精英意識，讓員工樹立正確的價值觀，適應企業文化，加強歸屬感和成就感。充分運用灌輸信仰，嚴密契合和精英主義的手段，作為儲存核心理念的主要方法。在理念方面實施嚴格控制的同時，在作業層面提供廣泛的自主性，鼓勵個人首創精神，正是相容幷蓄勝過非此即彼的典範。
《基業長青》告訴我們要有明天要比今天更好的理念，來杜絕任何自滿，持續不斷探索，一心一意的追求自我改進。永遠不夠好是個超越自我的內在驅動力，使我們產生髮自內心追求進步的迫切願望，這種自我批評的做法就會促成企業自我誘匯出改變和改善。這樣就會從企業內部促使一切不屬於核心理念的東西持續不斷地改變和前進。成功永遠不是終點，如果你要追求卓越，那麼就代表著無休止的磨練和奮鬥，沒有最好只有更好!把永遠不夠好的思想變成行動的習慣，就能把企業的核心理念轉化為富有長期效益的實際行動，就能使得核心理念不成為空洞口號，永不滿足，不斷奮鬥，最後基業長青。
《基業長青》認為不斷嘗試的機會主義漸進式發展，擇強汰弱的進化，會更好的適應工作環境，同時，內部晉升會有效的儲存核心，有計劃的培養自家成長的經理人可以保持企業核心價值，追求遠超過任何領袖的任期的使命，讓企業迅猛前進。高瞻遠矚公司與對照公司的最大差別不是領袖的素質，而是優秀領袖的一貫性，也就是儲存核心的一貫性，自家成長的經理人重要性正在於此。
《基業長青》中“起點的終點”理論讓我們明白，僅靠核心理念，不能造就高瞻遠矚的公司;僅靠追求進步的驅動力或膽大包天的目標，做不到自主性的演進和創業精神也不行;僅靠自行培養的經理，也不能產生高瞻遠矚的公司;僅靠像教派一樣的文化，永不滿足的觀念同樣不行。只有相容幷蓄、儲存核心、刺激進步、共同努力，將每個細節都做到最好，才能創造出來協調一致的整體效果，才能建立起一家基業長青的企業。
《基業長青》的讀後感 篇15
閱讀一直是我生活中的一大愛好，但不知從何時起已經無法靜下心來完整的看完一本紙質的書籍了。
但《基業長青》這本書讓我將一切的浮躁沉澱了下去，回到了很久以前的感覺。剛開始我認為我現在還沒有一個屬於我自己的企業，提不起太多的興趣，當我隨便翻到序的部分就吸引了我。我們希望這些觀念和架構深植在你心裡，協助指引你思考。我們希望你得到可以傳授給別人的智慧之深，但重要的是，我們希望你獲得信心和靈感，瞭解這一切經驗，並非只有"別人"合用，你也可以學習這些經驗，建立一家高瞻遠矚、基業長青的公司，就因為這些話語刺激了我的興奮點，我也可以！
本書中所談的內容、問題很長久和真實。書中別造性的提出了成功歸功於4個因素：一，建立一個偉大並長盛不衰的理念讓人倍感興奮；二，有思想與人渴求獲得能經受時間考驗的知道原作；三，基業長青的觀念，可以讓大公司不動搖他們根基的同時還引入提高效率的改革；四，作實際的指導。
書中選取了18家卓越超凡、長盛不衰的公司，和18家對照公司來讓讀者反覆思考"是什麼使這些真正獨特的公司有別於其他企業"並讓讀者得出真理，幾乎每一個人都可以擔任建立傑出企業組織的主角。各個階層數量極為龐大的管理人都可以學習和運用這些公司的教訓。
做企業做什麼？做產品？做組織結構？作為一個企業的領導人，你是否需要是一個才華橫溢的人？和"授人以魚不如授人以漁"的思想不謀而和。擁有核心理念創造自己獨特的風格，並努力踐行，企業就會長久的興盛下去。核心理念才是最重要的一環，企業一定是要追求利潤之上的更廣泛、更有意義的理想才能長久。
儲存核心、刺激進步，只有企業的員工真正相信並且付諸實踐的東西才是真正的核心理念。這也是高瞻遠矚的公司成功的基礎，也是本書的一個重要觀點。
構建願景，一個構思良好的願景意味著實現組織和戰略的協調，用以儲存核心理念，刺激進步以現實期許的未來。還有對核心價值觀的理解和對走向卓越、美好未來永不滿足的追求，是為高瞻遠矚公司特性。企業文化、思想、目標，進行不斷的雕塑，以至達到卓越。
從而，我對自己的人生、工作、事業也有了一些感受。每一個從業者都必須明白我們在公司做什麼？為什麼這樣做？並努力去完成目標，融入公司文化，與公司保持一致的至關重要性。
縱觀全書，我學到了很多，但初讀這本書我還有很多深刻、經典的東西無法領悟和體會，我也清晰的認識自己未來的路還很長，走好我腳下的每一步都至關重要。本書給我最深刻的體會就是以正確的人生觀、價值觀去客觀的分析身邊的人、事物，以飽滿的激情和堅定的信念，去走以後的路。
《基業長青》的讀後感 篇16
這本書我前後看了很長時間，這確實是一本值得推薦的好書，有深度、有廣度，真的非常感謝我們啟程安達的這個平臺，也特別感謝我們勤姐推薦了這本好書，對於我們現在處於企業轉型，想把企業做大做強的追夢者來說，確實受益匪淺。
這本書分析了全球18家卓越不凡，長盛不衰的公司，由小到大，由弱變強的過程，他們有共性也有各自的特色。使我獲得了不少智慧和靈感。結合自己的工作淺談幾點體會。：第一，書中的論述使我明白了一個永恆的真理，要想企業在激烈的市場競爭中立足，發展就必須有一個長遠的目標，這個目標的本質就是愛和幫助別人，箱默克公司決定開發捐贈美迪善這種藥物給第三世界國家治療"夜盲症"和把鏈酶素引進日本，消滅了侵蝕日本社會多年的肺結核，他們做這種事，沒有賺到一分錢，可提高了企業的知名度，增加了企業的無形資產，為長遠的發展奠定了可靠的基石，現在成為在日本最大的美國製藥公司，也就沒有什麼值得驚奇了，正象我們現在所做的有些不收費的服務一樣，這也是為了我們品牌的長遠發展奠定基礎。第二，書中有段比喻較形象，貼切。使我產生了不少聯想，企業中的員工就是演員，顧客就是觀眾，值班就是在表演，經理就是導演，這樣才能把戲演好，讓觀眾滿意，這就是我們的目標，這場戲的成功於否，其導演是關鍵一環。做一名導演在懂得編劇的核心外，那就是讓每一個員工進入角色，充分調動他們的表演熱情這就是導演的責任，作為一名企業管理者不但要按規章制度要求員工做到，還要關心員工的生活和思想動態，使員工在工作中不但能得到應有的經濟報酬，更能感到親人的溫暖。尊重每位員工的人格，為他們的工作、生活創造一個良好的環境，這個集體才能發揮好團隊精神。第三，書中提到怎樣認識人、產品、利潤三者的關係，我覺得由為重要。首先要認識人的因素是第一位的道理，要真正理解一切以人為本這句話，一個企業的核心思想就是要抓人才，培養人才，抓好思想。
《基業長青》，未見高深精妙的理論框架，只有對事實的嚴謹篩選和分析比較，印象最深處莫過於"造鐘與報時"的論述，那些百年基業、行業翹楚的"高瞻遠矚公司",其領袖人物追求的不是個人控制力，不是成為報時人，而是畢其心血於制度建設、培育一個具有高度適應能力的組織，將企業塑造成精密報時，持續運轉的時鐘，細想卻在情理之中。
一、在機會中認識規律，建立規則。強生公司前CEO拉爾夫？拉森說："成長是賭徒的遊戲"。審視書中"高瞻遠矚公司"的歷史，它們之所以能夠作出最好的反應和行動，不是起因於詳細的戰略規劃，而是依靠實驗、反覆嘗試、機會主義，準確地說，成功是靠機運而得。問題在於，很多人往往是在機會離去時才明白那是機會，而成功者卻能夠在一連串失敗中把握轉瞬即逝的機會，並找出若干機會背後隱藏的市場規律和管理規則，逐步確立企業的核心制度與遊戲規則，比如波音公司、索尼公司是歷經破產購併危機後才探明的道理。其決策者要關注的不是某項產品或服務，而是組織結構，創造一個利於產生卓越產品和服務的環境，構建有利於選拔傑出領導和優秀人才的機制。一時勝負在於力，千秋成敗在於理。認識規律，建立規則，道理雖淺，至關重要。
二、以前有種說法："不問過程，只管結果",管理本身就是對流程合理性的調控，不問過程的管理達不到目的，或者很容易出現偏差。"高瞻遠瞻公司"無一例外地有自己的核心價值觀，它們都來源於對實踐結果的總結提煉，不是從外移植進來的，並且有非常清楚明白的制度作保證。惠普公司不只是談論惠普風範，也制訂宗教般的內部晉升政策，把公司哲學細化成很多具體措施用來評估和提升員工，使得任何行為模式不密切契合惠普企業文化的人幾乎不可能成為高階經理；諾世公司並非空談完美的顧客服務，而是創造有形的獎懲制度———服務顧客表現優異的"諾世全人",使之成為待遇優厚的英雄；摩托羅拉不只是關注品質，也堅決追求六希格瑪質量管理目標和鮑爾德里奇國家品質獎；波音不只是夢想成為航空業的先驅，也義無反顧地推動波音747之類的高風險計劃。有形、具體、特定、實在，就像一座執行精準的時鐘，結構清晰，配合有序，只需少量驅動力就可以持續不斷地運轉下去。領導者的責任或者說存在的價值，不僅是決策拍板，還在於對運作流程與組織制度的不斷監控反省，對執行提出改進要求。作為部門，除了對上一級負責，更應強調組織扁平化下的協調合作。作為員工，忠於職守、敬業愛崗更多體現在無壓力下的自覺行為。即使是某個能人或某項業務出了問題，企業的組織能力與文化並沒有衰落，它的制度執行力不依賴於區域性的得失。
三、中國文化表現在企業管理中，就是人際關係的謀略。組織和團隊的管理規則要求在那裡，執行起來卻是要講究"悟性"和"關係"的，這種環境下，也許我們更多習慣於崇拜權力，而非尊重製度。我們不自覺地用領導的方法去被領導：我現在服從你，不是承認水平比你差，也不是承認制度的公平合理，而是因為你權力比我大；因為我是下級，才不得不應付你，因此我就投其所好，做你想要的東西，等有權力的時候再來"領導",如此等等。一味強調權力的結果，企業就演繹了權謀文化，可以同甘，卻鮮能共苦，執行也就成了看人、看事說話。反觀那些"高瞻遠矚公司",強調以原則和制度為中心的領導，權力、責任、義務對等，在事實和資料面前，領導和下屬之間人格是平等的，彼此是尊重的，思想統一起來容易些。其高層管理人員定期花時間與員工、顧客進行接觸，坐下來聽聽真實的想法。從計劃到業績，是團隊而不是個人成為核心支撐，所以那些高瞻遠矚的公司才能走的更遠，才能這真正做到"基業長青"
以上就是我對這本書的一些感悟和理解，也許看了第二遍後還會有更深的感悟。
《基業長青》的讀後感 篇17
拜讀此書，令人罷卷不能，這是一部有理有據有深度的好書。這本書清晰地告訴我們企業規模小的時候如何打算，企業有危機的時候如何“衝出重圍”。看來，做企業真是需要功夫的。就我們的企業管理而言，這也是字裡行間時時透露著“指標式”影響的好書。
首先，我們公司已經形成了獨特的人文環境、管理氣氛、發展模式、經營思路以及機制、規則和觀念。我們的戰略規劃、可持續發展的實施步驟已經制定，初步形成了系統的管理模式。對於永續經營而言，我們還應該接觸和吸納外部的智慧。我們都願意天齊前景完美，但是我們也不能完全因為信任自己而放棄還有那麼多的可以借鑑的源泉。所以，我們在自己前進的道路上時時不能忘記的是反思，是對自己肯定的同時不斷的否定，從而不斷地進步。
其次，是相容。要制訂遠大的目標和長遠的策略，需要的不僅僅是勇氣，還有方法，甚至某種程度上的非理性的信心。目標是為了刺激進步，但是不能相容各方利益的行為是不能長久的。因為我們是團隊，團隊的魅力就在於不是為了自己，不是隻有自己，不是個人優先，而是共榮、共享。
第三，關於創新。我還沒有看到不創新的企業可以成為高瞻遠矚的企業，正如書中說的一樣，很多創業者勵精圖治，但是並沒有實現自身的夢想，但是後來的經理人做到了，不是因為年齡、閱歷和歷史的原因，而是因為思路和思維。從產品、從營銷、從人力資源、從市場定位、從科技進步，沒有一個高瞻遠矚的公司是不創新的公司。
《基業長青》的讀後感 篇18
我想雷曼公司的伏爾德肯定沒有看過基業長青，及時看過也沒有想將自己的公司建成一個高瞻遠矚的公司。
“今天，距離雷曼公司破產已經整整一年了。”
一年前雷曼公司的高管也想過不同的方法去拯救雷曼。但是伏爾德這位土皇帝出言不遜得罪了美國財政部部長鮑爾森，以及美國的房市出現的泡沫再加上美國複雜的金融組織。一起將雷曼這個巨人推向了深淵。
我在想要是雷曼能謙遜一點，能過關注一下公司的發展，保持自己公司的核心理念，不是那麼獨裁的話（他肯定不知道世民和魏徵的故事），那麼雷曼也許就不會倒閉了，那麼08年那次金融危機也許就能避免或者降低到最低的分險。但是他沒有，他自己住在帝國的31層的辦公室裡，自娛自樂，從來不也不想和外界接觸。（我覺得伏爾德肯定不熟悉中國文化，要是我就住在33層，這樣也預示著名清淨天）
“當一個國家的房產價格大大超過老百姓的平均收入的時候，地產出問題是必然的，這是一個非常簡單的邏輯推理。你創造財富的能力趕不上負債的能力，那總有一天你會被債務壓垮。很多人就是在一個非常簡單的邏輯常識面前，處在一種不相信的狀態，這就像很多人相信北京房價會一直上漲就是一個道理，只要是一個正常人他就一定會意識到這個過程是不會持續的。但是在座的各位誰會相信房價下跌是必然的？肯定有很多人不會相信，很多人會認為土地金融貨房地產上漲是沒有限制的，但實際上不管是雷曼公司還是次級債，歷史上所有的國家都已經宣告，土地金融膨脹到了一定程度沒如果快速超過老百姓的實際收入他崩塌是肯定的，這是一種常識。問題是你信不信。華爾街很多人不相信這種常識，所以我們看到了全球的金融海嘯。反過來說，中國房地產現在面臨這種劇烈的大幅度上漲，遲早有一天也會受到常識的糾正，這不是會不會發生，而是什麼時間發生的問題。”我也是不相信的，中國房價也許會20年以後降低，但是跟我已經沒有關係了，到了2020年第一批90後軍團已經30歲了。而且省會以及一二線城市都有充足的人力資源，我們是趕不住房價下降了，涼了。
如何成為一個高瞻遠矚的公司
首先，最重要的的是要確定一個核心理念。就是不管世事怎麼變化，這個核心理念都不會改變。你還要設法確定核心理念的第二個因素：目的，也就是組織存在的根本原因。必須要問自己這樣的一個問題：“假設我們關閉這家公司，而不至於對員工和老闆造成不利的經濟影響，為什麼我們部這樣做？如果公司不復存在，世界會有什麼損失？”請你要用目前後百年後一樣不變的話來回答這個問題。
當然，列出核心理念只是起步，還必須決定希望刺激哪一種形式的進步。
最重要的是，必須使組織協調一致，以儲存核心和刺激進步。這是一個無休止的過程，在不協調的事情冒出頭時候，必須儘快地消滅它們，把不協調想成癌細胞，最好深入其中，在它們還沒有廣泛擴撒之前就全部切除。這就是矛盾相互轉化，任何事物都是螺旋式的上升過程，但是不要被不協調的那一面成長起來。
我看這本書有什麼收穫呢
我現在不成立公司，也不在公司上班，似乎目前這本書對我沒啥子用，但是已經在潛移默化中影響了我。這幾天一直在想既然選擇做長線投資，那麼選公司的時候我是不是可以用這幾條因素來判斷這家公司是不是高瞻遠矚的公司。要是滿足了成為高瞻遠矚公司的條，那麼只要在合適的時候合適的價位買入公司股票，捂著分享公司帶來的利潤就行了。
一直在想，任正非下一任是不是和他一樣，能不能將化為的狼性文化延續下去，華為能不能還保持這樣的進步。
董小姐退休了，能出一個董大姐帶領格力走向未來嗎？
高建平、陶以平，這兩位平退休了以後，興業還能否一馬平川？
《基業長青》的讀後感 篇19
1994年出版的《基業長青》一書，被奉為西方管理聖經之一。這不是一本描寫能力卓越、高瞻遠矚的領導人的書,也與高瞻遠矚的產品概念、高瞻遠矚的產品或高瞻遠矚的市場分析無關,也不談擁有某種公司展望。本書所談的問題更為重要、長久和真實。這是一本有關高瞻遠矚的公司的書。詹姆斯C柯林斯和傑裡I波勒斯在《基業長青》這本富有創造性的書中這樣寫道。這兩位學者在斯坦福大學為期6年的研究專案中，以極其嚴格的標準挑選了18家卓越非凡、長盛不衰的公司作為研究物件，收集和標定了包括組織、業務策略、產品和服務、技術、管理、股東結構、文化、價值觀、政策和外在環境等九個幾乎涵蓋了企業所有層面的研究要素，希望找出能夠解釋高瞻遠矚公司的歷史軌跡，揭示企業基業長青的答案。
該書對我們大學生有所裨益嗎?毫無疑問。當然適用，作者吉姆柯林斯回答，適用於任何形態的組織，只是形式可能有些差別。我們受僱於非盈利組織斯坦福大學，我們的發現在這所大學應用得很好，一家高瞻遠矚公司的經理直接把這些構想用在他所屬的教堂
企業永續經營的準則是什麼?在讀此書前，我聽說過，自己想過很多關鍵要素。譬如，優秀的領導人，遠大的眼光，好的產品創意，嚴格的管理制度等，直到讀完此書，我才發現上面我提到的幾點都只是企業永續經營的準則表象而已。《基業長青》這本數透過研究18家高瞻遠矚公司及與之對比的同行業普通大公司給出了一個讓人信服的答案。現在我個人認為企業永續經營的準則就是明確企業的核心理念併為之持續奮鬥，毫不鬆懈，持續到底。而且我認為《Built to Last》真是此書的一個完美書名。
下面讓我來帶領大家領略一下《基業長青》的風範。
造鐘，而不是報時。做企業是做什麼?做產品?做組織結構?作為企業的領導人，你是否需要是一個才華橫溢的人?《基業長青》透過對比告訴我們，做企業我們需要造鐘，而不是報時。鍾造好了，還怕時間不準麼。擁有核心理念，創造自己的獨特風範，並努力踐行，企業就會長久的興盛下去。
利潤之上的追求。利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目標的手段，但是對很多高瞻遠矚公司來說，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。人活著只為吃喝就沒什麼意思，企業要追求利潤之上的東西才能長久。
儲存核心，刺激進步。這是《基業常青》一書的最主要觀點，所謂核心，即組織的核心理念，柯林斯是如此來定義它的：
核心理念=核心價值觀+使命
核心價值觀=組織長盛不衰的根本信條，不能為了短期權益而自毀立場。
使命 = 組織在賺錢之外存在的根本原因，地平線上恆久的指引明
有意圖是好事，但是，把意圖轉換成具體是事項、變成有約束力的機制，才能分出高下，決定是成為高瞻遠矚公司，還是永遠空想而已。儲存核心，刺激進步，採取關鍵行動，把意圖轉化為實際的做法，並不斷前行，這是造鐘的根本要義，也是企業前進的具體方法。
膽大包天的目標。膽大包天的目標可以促使大家團結起來，這種光芒四射、動人心絃、有型而高度集中的東西能夠激發團隊的力量。高瞻遠矚公司不認為膽大包天的目標是嘲笑諸神，只是他們從來不曾想到他們做不到他們決心要做的事情。此外，高瞻遠矚公司不會盲目追求任何隨意得來的膽大包天的目標，只是追求既能加強本身核心理念、又能反映公司自我定位的膽大包天的目標。
教派般的文化。要建立一個高瞻遠矚的公司，你不需要創造一個溫和或舒適的環境。就績效和契合公司理念而言，高瞻遠矚公司對員工的要求通常要求比其它公司要嚴。在高瞻遠矚公司裡只有兩類員工，一類高度認同企業共同理念，另一類會顯得格格不入而不適應，所以高瞻遠矚公司儘管優秀，但並不適合所有人在那裡工作。高瞻遠矚公司在理念方面實施嚴格控制，同時在作業層面提供廣泛的自主性，鼓勵個人首創精神，正是相容幷蓄勝過非此即彼的典範。
擇強淘弱的進化。企業是一個逐漸演進的物種，進化式進步是未經計劃的進步。所以高瞻遠矚公司做哪種產品，投資哪個行業並不是關鍵，如果充分了解進化過程，並刻意引為己用，這種過程可能是刺激進步的有力方法。在這方面，高瞻遠矚公司遠比對照公司更為努力。進化式進步的五大教訓：試一試，而且要快;接受必然會有的錯誤;採取小步驟;給員工所需的空間;健全機制構建滴答作響的時鐘。
自家成長的經理人。在高瞻遠矚公司總共1700年的歷史中，我們發現，只有四次外人直接任CEO的個別案例。高瞻遠矚公司與對照公司的最大差別不是領袖的素質，而是優秀領袖的一貫性，也就是儲存核心的一貫性，自己成長的經理人重要性正在於此。管理上的混亂多源於經理人的混亂，有計劃的培養自家成長的經理人可以保持企業核心價值，追求遠超過任何領袖的任期的使命，讓企業迅猛前進幾個世紀。
永遠不夠好。安逸不是高瞻遠矚公司的目標。高瞻遠矚公司的經理們根本不接受在短期績效和長期成功之間必須選擇其一的說法。他們先為長期努力，同時又擁有極為嚴格的短期標準自我要求。要想建立高瞻遠矚公司，必須長期艱苦奮鬥，成功永遠不是終點。永遠不夠好精神是出自於對高瞻遠矚公司共性品質之一的提煉，是企業基業長青的一個必要條件。
起點的終點。丘吉爾說過一句酷似繞口令的話：這不是終點，甚至不是終點的起點，但可能是起點的終點。讀完《基業長青》的第十章，你就會明白這句話的含義，也會增加自己的智慧。
構建願景。願景是個很時髦的詞彙，也是最為濫用的詞彙之一，海航也有自己的願景。一個構思良好的願景包括兩個方面核心理念和未來前景。追求願景意味著實現組織和戰略的協調，用以儲存核心理念，刺激進步以實現展望中的未來。只有二者的協調才可以把夢想變為現實，把美好的意願辦成具體的現實。
《基業常青》在第二章結束後有一段比較有趣的插曲，叫做太極生兩儀。中國傳統的道家智慧也被吉姆柯林斯整合到了他的著述之中，而我個人覺得這個外國人對中國傳統智慧的理解要遠比我們現在某些所謂的國學大師深刻得多。其中有一段講解給我留下了很深刻的印象：簡單地說，高瞻遠矚的公司不希望把陰和陽混合成為灰色，成為既非至陰，也非至陽、不清不楚圓圈，而是同時和隨時以陰和陽區分目標。我們國家的教育，常常反對走極端，強調陰陽調和、強調和稀泥，於是便有了中庸之道。但是，真正偉大的人物和組織，卻往往又是非常極端的實際情況和我們所宣揚的理論恰恰相反。因為陰陽混合成灰色，只需善於妥協。而該至陰的地方則至陰，該至陽的地方則至陽，需要的則是分清陰陽分佈情況的智慧。妥協之心毫無技術含量，而分清陰陽的智慧卻難能可貴。
即將結束這篇讀書報告時,我忽想起了黑帶高手的寓言。黑帶代表武學的頂尖,同時也代表開始,代表無休止的磨練,奮鬥和追求更高標準的歷程的起點。我在想,任何一個想要繼續前進的人其實心裡都知道:今天的成就只代表過去,來日方長,磨難依然,奮鬥依舊。
《基業長青》的讀後感 篇20
認識《基業長青》這本書是在本科的時候，教管理學的老師在課堂上多次提到。但到今天我才細讀了這本書。主要內容：斯坦福大學兩位教授柯林斯和波勒斯在一項為期6年的研究專案中，選取了18家長卓越非凡、長生不衰的公司進行了深入地研究，包括通用電氣、3M、默克、沃爾瑪、迪士尼、惠普等，它們平均擁有近百年的歷史。在論述中，每一家卓越非凡的公司，作者都選了一家失敗的對照公司，透過對比歸納發現擁有百年曆史的公司長盛不衰的秘密。
全書最核心的觀點只有八個字：儲存核心+激勵進步。作者用了中國古代的陰陽太極圖來表達主要觀點，以表明儲存核心與激勵進步二者是相容幷蓄、互補互動的。作者認為，最持久、成功的公司總能夠分清楚什麼應該是永恆不變，什麼應該是應時而變的。永恆不變的是企業的核心價值理念和使命(即儲存核心)，應該隨時而變的是運營方式、具體的目標、策略(即激勵進步)。企業的核心價值理念多年來一直被人們所討論，但在這本書中，我讀到了關於核心價值理念不太一樣的觀點，這是這本書給我最大啟發之處。
迪士尼的核心理念和使命是讓人們快樂;沃爾瑪的核心理念和使命是讓普通人買得起各種商品;福特的核心理念和使命是實現汽車的大眾化;3M的核心理念和使命是用創新的方法來解決生活中的難題。核心價值理念和使命(百年企業的遺傳密碼)有幾個重要的特徵：
1.不會隨時間環境的改變而改變，如果會改變的就不是核心，比如質量(顧客至上、服務、創新等等)，今天被很多企業拿來當做核心理念，可是，假設10年後同類商品的質量都差不多的時候，你們公司還會將質量視為核心嗎?如果不會那就不是核心。
2.卓越非凡的公司(不太喜歡譯者形容為膽大包天的公司)他們的核心價值理念和使命往往跟賺錢和利潤無關，典型的像迪士尼讓人們快樂。核心理念和使命是公司存在的根本意義和理由。雖然這些公司不以賺錢為根本目的，但當他們追求理想的時候，金錢往往隨之而來。這便是老子所謂的無為而無不為、以不爭為爭(如果兩位作者懂中國古代哲學，或許不會對他們的研究發現如此驚訝)。
3.核心理念和使命永遠達不到。這一點聽起來很矛盾，但正因為達不到，企業才會不斷追求，擁有永不枯竭的動力。核心理念和使命的主要作用是激勵和引導，就像一座燈塔或是天上的啟明星，永遠在那兒，鞭策著企業前進。輕易到達目標容易讓人自滿得意而不思進取，擁有一個偉大而永遠不能滿足的目標是偉大企業長久的邏輯所在。
4.必須堅守，並具體化。幾乎企業都有所謂的願景、目標和宣言，但大部分只是一種響亮的口號。偉大公司不會特意反覆強調它們，甚至不提，而是具體化為公司的行為日常，融化到企業員工的行為和企業氛圍的點點滴滴中，而且一直堅守。
除了核心理念和使命，這本書讓我觸動和受啟發的還有幾個觀點：
1.造鐘，而不是報時。想象你遇到一個有特異功能的人，他在任何時候都能夠準確地報出時間，人們對他一定會感到很驚訝，但是如果這個人不報時，而是製造了一個永遠可以報時、甚至在他百年之後仍能報時的時鐘，豈不是更令人讚歎不已嗎?作者的造鐘理論貫穿於全書，在他看來，偉大企業之所以能夠長久，在於它們善於造鐘，創造根本性的、可持續的東西。
2.勇於追求偉大的目標。波音公司為了製造出噴氣式客機，成為民航市場的領導者，曾經冒著破產毀滅的危險下過幾次豪賭。敢於樹立膽大包天的目標然後狂熱地去追求它，這是波音帶給我最大的震撼之處。 我們的人生又何嘗不能如此?不要管別人笑我們是否異想天開還是不自量力，只要是自己想要實現的，就勇敢地去追求。
3.企業是逐漸演進的物種。很多企業如強生、惠普、運通等等，他們在創業之初其實根本不知道要做什麼，今天的許多主要業務都是當初意外涉足的結果，更多靠的是時代機遇、機會主義。偉大的公司剛開始未想過要成為偉大的公司，甚至沒有任何宏偉複雜的戰略計劃與藍圖，但與對照公司不同之處他們能夠不斷地行動、改正、嘗試。這對於人生規劃也是一樣的，剛開始其實無需有太高遠的理想或細緻的規劃，認真地做好每一份工作，保持不斷地進步，往往能獲得出乎意料的成就。
或許工作後到了企業再讀這本書會有更大的感悟，由於我讀這本書的時候還在找工作中，因此比較多得從人生髮展生活規劃的角度去理解和感悟。雖然這本書講得是企業管理，但我認為其解釋的許多道理同樣適用於人生與生活。當抽象到一定的高度，如哲學層面，許多東西都是相通的。
此外，這本書很暢銷，但跟我以往讀到的暢銷書有所不同。作者是以一個學者的身份向我們介紹他們的發現的，在第一章和最後的附錄裡詳細地介紹了他們的研究方法，而且態度十分謙虛。研究方法不錯，值得學習。