加強績效管理制度量化考核工作的思路
加強績效管理制度量化考核工作的思路
在日新月異的現代社會中，我們都跟制度有著直接或間接的聯絡，好的制度可使各項工作按計劃按要求達到預計目標。那麼你真正懂得怎麼制定制度嗎？下面是小編幫大家整理的加強績效管理制度量化考核工作的思路，歡迎閱讀與收藏。
績效考核是針對單位中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核評價，是單位人力資源管理的重點內容。由於績效管理制度能將個體的績效與單位整體的戰略目標結合起來，將單位的戰略體系落實到每個人頭上，因而績效管理成為眾多管理者解決管理問題的重要手段之一。
一、選題背景和意義
在調研中，筆者發現績效考核在試驗站的實際執行過程中取得的效果並不明顯。試驗站現有職工35人，其中高階職稱5人，中級職稱14人和初級職稱17名。由於目前試驗站處於發展的蓄力期，單位發展滯後、收人低，用人機制和考核激勵乏力，種種現象致使部分職工工作意識淡薄，責任心不強，工作標準不高，工作主動性不夠，單位的發展受到了很大的影響。
隨著當前新疆農科院黨委和奇臺縣的關注和重視，奇台試驗站面臨歷史性的發展機遇。在這種情況下，以自治區事業單位第二次崗位聘用工作為契機，試驗站將引入績效管理制度量化考核，擬建立以目標管理為核心，以按月“計件”考核為手段，使單位戰略目標、年度業績指標和重點工作任務分解到各科室和每位職工，建立符合試驗站發展需要的績效管理量化考評體系。透過管理推動，快速提升試驗站的綜合實力，為地方區域經濟發展和農民增收提供強有力的智力和技術支撐。
二、試驗站績效管理制度現狀
試驗站在人力資源管理方面，仍停留在傳統的人事管理階段，主要工作仍是貫徹落實國家規定的職工工資、福利、人員調動、分配、退休等政策。在收入分配方面主要以職稱和職務為依據，工資由自治區財政統一撥付。
試驗站領導班子和職工年終考核都採用述職的方式進行。由新疆農科院組織人事處統一組織，進行書面述職，透過民主投票確定考核檔次，對考核優秀人員給予一次性獎勵。
考核的具體步驟和內容是：每年11月-12月，新疆農科院組織人事處和財經處發文確定考核的時間、考核小組的成員組成、考核的內容、評優的名額和要求。試驗站則採取參考研究所考核內容從科研、開發、人才、條件建設、黨建和精神文明建設等五個方面評分。根據評估的結果，選出文明標兵單位進行獎勵。王大琨老師有20年在不同領域企業實戰經歷（歷經跨國企業、大型國企、著名民企三類企業），曾在萬科、泰達、新浪網、香港博志成集團、北大縱橫諮詢集團擔任高階專家、部門經理、高階總監、副總裁、總經理職務。近9年高階管理人才培養經歷。諮詢、培訓過的企業超過500個。擅長講授沙盤模擬系列課程、TTT等課程。
個人的考核要求普通員工從德能勤績四個方面述職，領導幹部除上述四個方面，另增加述廉內容。
三、績效管理制度存在的問題
1、績效管理制度的保障體系不健全
（1）內部制度不健全，外部政策不支援在內部制度建設方面，目前奇台試驗站在人力資源管理制度建設方面相對滯後，使績效管理制度缺乏依據。績效管理制度需要在人員聘任、薪酬激勵、培訓開發等一系列人力資源管理制度的支撐，績效管理制度工作自身也需要建立目標管理、工作分析、考核評估、溝通反饋等相關制度和操作規程，以上制度在奇台試驗站大多沒有建立，已有的制度也存在與現實需求不相適應的問題。
同時，試驗站績效管理制度也受到財經政策影響。一是財政工資撥付辦法的制約。奇台試驗站的工資是按人頭由財政全額撥付，只要人員在冊，就有工資保障，試驗站沒有權利對工資發放辦法進行調整。由於歷史原因，某些人員無事可幹，或者未到退休年齡打了退休報告就不上班，依然旱澇保收，一分不少，而有些單位的職工天天辛苦勞作，收入卻一分不多。這是一種典型的大鍋飯體制，看似公平，實際是大大的不公平，極大地消弱了人員的積極性。二是津補貼制度的制約。從20xx年，自治區財政供養單位的津補貼發放人均不得超過2.3萬元，少的補，多的扣。這種工資津貼的發放辦法制約了薪酬激勵辦法的運作空間。
（2）組織結構和業務流程不清晰
實施績效管理制度都是要在組織中建立清晰的組織結構和業務流程。組織結構和業務流程是戰略得以有效實施的基礎。組織中的每個業務單元都應該清楚自己在組織中的角色是什麼，自已在單位處於什麼樣的位置，能夠為單位目標做怎樣的貢獻。
奇台試驗站的組織結構多年來承襲舊的框架模式，已經不太適應現在的管理。這一點從領導班子分工上也可看出，比如黨支部書記主管黨建、農戶管理等工作，副站長分管生產、經營等工作。事實上，這種粗線條的分工直接造成管理上的粗放或重疊，也使得職工難以對業務流程有一個清晰的認識。根據掌握的情況來看，奇台試驗站沒有對自身的業務流程進行過梳理設計。
（3）管理者和職工欠缺績效管理制度知識由於奇台試驗站重點工作放在科研、生產、經營上，不少管理者和職工已習慣於舊有的管理模式，不願接受新的理念，在現在的管理體系下，明哲保身的觀念根深蒂固，任何嘗試方法都會帶來風險，這種風險是他們不願承受的。由於缺乏瞭解和動力，奇台站績效管理制度就只能維持原狀，所有人都感到在效率方面存在問題，卻不願也不知道如何系統、科學地解決問題。
2、績效管理制度的基礎工作不紮實
（1）績效管理制度與組織戰略相脫節績效管理制度是實現組織戰略目標的工具，與戰略相聯絡是績效管理制度的本質特徵。目前奇台試驗站各個部門及每個職位的績效目標是根據各自的工作內容和具體的情況制定的，而不是從組織戰略目標層層分解得來的，員工及部門的行為與組織戰略目標的要求不相一致，出現了績效管理制度與組織戰略相脫離的現象。
（2）工作分析不夠工作分析是對一項具體工作的本質內容和有關因素進行系統、全面地研究和描述的過程。透過工作分析可以確定工作的本質內容和對工作承擔者行為和條件的要求，其結果透過工作說明書和工作規範兩種書面檔案的.形式表現出來。
在奇台試驗站，由於沒有進行科學的工作分析，職工普遍感到職責不清，預期不明，不少職工的崗位職責甚至是一樣的。造成以上問題的主要原因就是管理者對工作分析的重要性認識不足，對工作分析不到位，造成職工沒有得到一個準確的工作崗位職責定位，使工作缺乏長期考慮。
3、績效管理制度的流程不完整
根據前述，標準的績效管理制度系統包括績效計劃、績效實施、績效考評、績效面談和反饋、考評結果的應用等五個方面的內容。在奇台試驗站僅著重實施了績效考評工作，沒有系統地制定績效計劃並進行績效實施，使績效考評工作流於形式。因為新疆農科院的績效管理制度主要是績效考評，為此在討論績效管理制度流程有關問題的時候，重點分析績效考評方面的內容。
（1）績效考評方式不合理透過調研和訪談，對考評結果滿意的人僅佔調查物件的36%，表明奇台站多數人不認同目前的績效考評方式和結果。存在的主要問題：一是考核標準單一。沒有根據不同專業、不同崗位的性質、特點、職責許可權大小制定嚴格的定量或定性的考評標準，而是每年年底職工在內部範圍宣讀工作總結，大家測評。二是考評方法不合理，人為因素、人情關係太重，往往是老好人票數較高，一些埋頭苦幹，沒時間與周圍同事搞關係的人票數低，這樣的考評不僅沒有起到獎勤罰懶的目的，反而影響了一些不會搞關係、實幹職工的積極性。
（2）評估的結果沒有得到充分的利用通常來說，職位的價值決定了薪酬中比較穩定的部分，績效則決定了薪酬中一些變化的部分，如績效工資、獎金等。職工渴望得到尊重與自我實現，但物質待遇對他們來說仍是一項重要的考慮因素。奇台站執行分配製度基本上執行的是我國現行的以工齡、職稱、行政職別為基準劃分工資檔次的工資分配製度，這種制度忽視了個人崗位實際貢獻大小，是靜態、單一的分配方式，難以體現幹好幹壞、能力高低的區別，挫傷了能力較強的職工的積極性。
四、提高績效考核效果的對策
1、完善績效管理制度的保障體系
（1）加強制度建設，尋求政策支援面對當前難得的發展機遇，奇台試驗站必須重新審視內部管理機制，提高認識，轉變觀念，下決心改革現有管理體制和機制中的不利因素，提高單位的績效水平。在人事制度方面實施全員騁用，按崗定酬；在政策方面，爭取新疆農科院試驗場站試點工作，享受經費和人才方面的傾斜；在經費方面實行經費包乾，為搞活人力資源管理、建立與績效掛鉤的薪酬激勵機制掃清政策障礙。
（2）進行持續有效的溝通良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度地提高績效。試驗站的管理者要與被管理者從績效目標的設定開始，進行不斷的溝通，降低績效管理制度體系效用的發揮。管理者要在決策過程中應積極吸收職工的意見和建議，徵得他們的理解，建立上下暢通的言路，關注他們對某些事情的看法，就能很容易地、及時地解決與他們利益有關的一些問題，真正形成尊重知識、尊重人才的良好風氣。
（3）使管理層成為績效管理制度的精神支柱和行動表率績效管理制度的成敗很大程度取決於決策者的支援推動，關於這一點在理論探討中已經提及。奇台試驗站的管理層需要充分認識績效管理制度對實現單位戰略目標的重要性，加深對績效管理制度相關知識理論的學習，給予績效管理制度持續不斷的支援和推動，在績效管理制度的運作過程中，成為績效管理制度自始至終的精神支柱和身體力行的行動表率。
（4）加強績效管理制度知識的培訓在正式實施績效管理制度之前，必須就績效管理制度的目的、意義、作用和方法等問題對管理者和職工進行認真培訓。使職工明白績效管理制度對他們的好處，他們才樂意接受，才會配合做好績效工作，做好績效溝通。管理者明白對自己的好處，他們才願意接受、參與和推動。因此在正式實施績效這個工作在某種意義上重要性要超過方案設計本身。
2、透過工作分析獲得準確的職位描述資訊。工作分析在人力資源管理中具有基礎性的作用，是獲取職位資訊的手段。藉助近期開展事業單位第二次崗位聘用工作，認真整理、分析和描述各個職位的職位說明書。職位說明書基本上可以包括兩大部分：職位描述和對任職者的要求。
3、構建完整的績效管理流程。績效管理制度的流程包括計劃、實施、管理和反饋等。在績效計劃制定的過程中要重點強調溝通的重要性，只有透過雙向溝通，得到充分認可的計劃才能在實施中發揮效率，避免在評估時的牴觸情緒。績效實施和管理是奇台試驗站在績效管理中的薄弱環節，在以往的工作中沒有得到充分重視，今後試驗站要設立績效管理制度工作機構，採用按月“計件”式，及時記錄和反饋資訊，保證管理制度在管理者的控制範圍之內；績效反饋面談是績效管理制度的重要一環，是提升績效的重要手段。開展反饋溝通，要對照績效考評表、崗位說明書和工作計劃，就每項工作的完成情況進行溝通。
4、加強對考核評價結果的運用。科學合理地運用考核結果是績效管理的重要內容，主要體現在兩個方面，一是績效改進，二是用於人力資源的報酬分配、人員招聘、職位調整、培訓、職業生涯規劃等。應做好以下幾個方面的工作：
（1）分配激勵思路是：實行工資總額包乾，擴大收入分配自主權；按崗定酬、按績取酬，堅持按勞分配，實行資金、技術和生產要素參與收入分配；實行檔案工資與實際工資相分離，拉大崗位、績效工資收入差距。崗位工資與崗位聘任制度緊密掛鉤，根據崗位性質及職責設立相應的津貼標準；績效工資與工作業績和完成任務後的績效考評掛鉤。
（2）員工培訓建立與績效考評有機結合的崗位培訓制度，透過績效考評的結果找出員工工作中的不足或者是需要提高的地方，有計劃地協助員工提高工作效率和工作能力，幫助他們建立自信，增長知識和技能。
（3）用於個人發展計劃的制定將績效結果反饋給個人，使職工改進工作有了依據和目標。在組織目標的指導下，職工可以據此制定個人的發展計劃，這有助於職工實現個人職業目標，也有助於職工個人職業生涯的發展。
（4）關懷與感情激勵在工作中管理者須有容才之量、愛才之德，要主動地、經常性地與被管理者溝通，瞭解他們的思想動態，幫助他們解決職稱評聘、進修深造等方面遇到的難題；對身邊的優秀職工要選樹為典型，給予大力表彰，積極宣傳，組織職工向他們學習，以增強他們的榮譽感。
總之，試驗場站績效管理是一項涉及面廣、內容複雜、環節繁瑣的系統工程，是一項長期而細緻的工作，出現不同的問題在所難免。只有結合單位的實際情況，針對性地完善好其制度，充分發揮績效管理制度在提高單位核心競爭的巨大作用，才能實現職工與單位雙贏而和諧發展。