《海底撈》營銷讀後感範文
《海底撈》營銷讀後感範文
海底撈總部對分店的考核中都不考核利潤指標。不僅如此，張勇對海底撈總公司每年要賺多少錢也沒有目標要求。
他說："考核利潤沒用，利潤只是做事的結果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤不可能低。另外，利潤是很多部門工作的綜合結果；每個部門的作用不一樣，很難合理地分清楚。不僅如此，利潤還有偶然因素，比如，一個店如果選址不好，不論店長和員工怎麼努力，也做不過一個管理一般、位置好的店。可是店長和員工對選址根本沒有發言權，你硬要考核分店的利潤，不僅不科學，也不合理。"
黃鐵鷹說："利潤多少同成本也有關，各店起碼對降低成本還是能起一定作用的吧？"
張勇說："對，但店長以下的管理層能起到的更大作用是什麼？是提高服務水平，抓更多的顧客！相對於創造更多營業額來說，降低成本在分店這個層次就是次要的了。"
"隨著海底撈的管理向流程和制度轉變，我們也開始推行績效考核。結果，有的小區試行對分店進行利潤考核，於是就發生掃廁所的掃把都沒毛了還用；免費給客人吃的西瓜也不甜了；給客人擦手的手巾也有漏洞了。"
"為什麼？因為選址、裝修、菜式、定價和人員工資這些成本大頭都由總部定完了，分店對成本的控制空間不大。如果你非要考核利潤，基層員工的注意力只能放在這些'芝麻'上。我們及時發現了這個現象，馬上就停止對利潤指標的考核。其實稍有商業常識的幹部和員工，不會不關心成本和利潤。你不考核，僅僅是核算，大家都已經很關注了；你再考核，關注必然會過度。"
關於績效考核有句名言："考核什麼，員工就關注什麼。"看來，海底撈員工的績效同海底撈的考核也有關係。績效考核是鋤頭
黃鐵鷹問張勇："你們連每個火鍋店的營業額也不考核？"
張勇說："對。我們不僅不考核各店的利潤，我們也不考核營業額和餐飲業經常用的一些KPI，比如單客消費額等。因為這些指標也是結果性指標。如果一個管理者非要等這些結果出來了。知道生意好壞，那黃瓜菜早就涼了。這就等於治理江河汙染，你不治汙染源，總在下游搞什麼檢測、過濾、除汙泥，有什麼用？"
上面是《海底撈你學不會》中的原文，下面把我收集到服裝公司的三個案例分享一下
案例1：某位同仁聊天時說到績效考核的問題，和我說了一個很有意思的現象，有一次他的績效考核分數是86分，和她同級的一個女同事是65個，結果女同事的考核薪資竟然比自己高一檔，他很難理解，領導卻把他批評了一通
領導的話是這麼說的："小王，你知道我對你的期望嗎？以你的能力，不應該是86分的，我對你的期望是90分以上，甚至95分以上，你還沒有達到我的期望，而小張她呢，我對她的期望是60分，她都65分了，是超出我的期望，你知道嗎？你呀，好好努力，調整一下心態，別讓我失望，知道吧？"
小王心裡嘀咕"那您還是別對我這麼高期望吧"
案例2：某一位陳列師小陳，在陳列部主要負責櫥窗設計工作，每年的春夏秋冬4季的貨品上市時間分別是1月下旬、4四下旬、7月下旬、10月下旬，按理說，每季的櫥窗道具應該和貨品同時到店，但小陳的工作做得不夠出色，每季的櫥窗上市時間都要延時1—3個月時間，經常是秋季快結束了，秋季櫥窗道具才到店鋪。店鋪的投訴不斷，甚至有店鋪拒收道具的情況，就是這樣的工作成績，小陳每月的績效考核依然是接近滿分，結果是"優秀"
案例3：某位服裝公司從業人員講，她們部門的績效考核有這麼一個情況，有一個工作並不重要且工作量很少的員工，很季考核都是"A—卓越"，而自己和另一個同事工作量非常大，且屬於那種無可替代的員工，但每次考核最好的也是"B—優秀"，多數是"C—合格"，這讓她們很鬱悶；
還有一次比較有意思的.事情，全公司公認的一個很優秀的員工，竟然被他領導評為"D—不合格"，這名員工找到領導的領導訴苦，又重新改為"B—優秀"
能過上面3個案例，可以得出一個結論：在人治的社會里，上級的賞識是升官的唯一途徑，別的都是形式，包括績效考核。
不用拿國外的公司來反駁我，我的這個結論有個前提"人治的社會"
大家看到這麼多不合理的績效考核，肯定很想知道海底撈是如何考核的呢？
張勇說："我覺得公司把結果指標作為目標分解到每個部門和員工身上，然後按此進行考核、激勵和懲罰的做法，聽起來科學，很有道理，但做起來太難了。因為企業績效是所有員工協作勞動的結果，每個部門和員工的作用不同，指標就應該不一樣。怎麼確定這些指標，必須要懂行的人做才行，否則一定會撿了芝麻丟了西瓜，甚至考歪了。我說的懂行，可不是懂人力資源，而是要懂得做生意和管理的人，讀後感《《海底撈》讀後感9—績效考核》。
"我們現在對每個店的考核只有三類指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是幹部培養。"
黃鐵鷹說："這些指標可都是定性的，你怎麼考核？"
張勇說："對，是定性的指標。定性的東西，你只能按定性考核。黃老師，我真不懂這些科學管理工具為什麼非要給定性的指標打分。比如客戶滿意度。難道非要給每個客人發張滿意度調查表？你想想看，有多少顧客酒足飯飽後，願意給你填那個表？讓顧客填表，不反而增加顧客的不滿意嗎？再說，人家礙著面子勉強給你填的那張表，又有多少可信度？"
黃鐵鷹說："那你怎麼考核顧客滿意度？"
他說："我們就是讓店長的直接上級——小區經理經常在店中巡查。不是定期去，而是隨時去。小區經理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差；這個月熟客多了還是少了。我們的小區經理都是服務員出身，他們對客人的滿意情況當然都是行內人的判斷。"
"對員工積極性的考核也是如此，你黃老師去考核肯定不成，因為你看到每個服務員都是跑來跑去，笑呵呵的沒什麼不一樣。可是我就會跟你說，你看那個男生的頭髮長得超出了規定；這個女生的妝化得馬馬虎虎；有幾個員工的鞋髒了；那個員工站在那裡，眼睛睜著，腦袋走神了。這不就是員工積極性的表現嗎？店長對組長、組長對員工的考核也如此，都是這種定性的考核。"
黃鐵鷹又問："他們的獎金就根據這些定性的考核決定？"
張勇說："不僅是獎金，他們的提升和降職也都是根據這三個指標。你想想看，一個不公平的店長，手下的服務員怎麼可能普遍有積極性？服務員積極性不高，客戶的滿意度怎麼可能高？在這種情況下，你不會等到這家店的營業額和利潤數字出來後再提醒他或撤換他，因為結果一定不會好，即使好也不是他的原因。我們就有很賺錢的店，但是店長就是提不起來，因為他培養人的能力不行。他一休假，店裡就出亂子。那麼即便他的店很賺錢，他也可能被降職。"
黃鐵鷹又說："按照你的考核方式，下級的命運全由直接主管來決定，這樣是否足夠公平和客觀？
張勇說："不是全部，而是主要由上級來決定。你想想看，上級同自己的直接下級在一起時間最長，工作交往最多，也最瞭解下級的工作狀態和為人。如果他不對下級的升遷起主要決定作用，誰更有資格來決定呢？把大多數人拍腦袋的判斷，用資料表現出來就客觀了嗎？我看不一定。其他人的意見只能起參考作用，如果其他同事對這個人有意見，平常就會自覺不自覺地表現出來，作為經常同他在一起的上級，很容易就會發現，這也是上級考察下級的一個方面嘛。"
"當然我們的定性考核不是上級說你行，你就行。我們也逐漸摸索出一些驗證流程和標準，比如用抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行復查。對這些考核結果，要經過上一級以上管理者的驗證透過。同時，我們還有越級投訴機制，當下級發現上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級隨時可以向上級的上級——直至大區經理和總部投訴。"
"什麼叫客觀？我看這種用懂行管理者的'人'的判斷，比那些用科學定量化的考核工具得出來的結果更客觀，至少在我們火鍋行業是如此。你說對不對，黃老師？"張勇挑戰地問黃鐵鷹。
張勇說："有一次，一個你們北大畢業的、在一個外國諮詢公司做高階諮詢師的人問我，你用哪些指標判斷一個店的生意好壞？我說，我不用指標，我到那個店看一看，就知道它的生意好壞、問題出在哪裡。他說，那你的海底撈要是開1000家店呢？我說，那我就訓練100個跟我差不多的小區經理。"
黃鐵鷹提到30多年前從城裡中學畢業下鄉當知青的經歷。第一年，城裡來的知青只拿了幹同樣活兒的農村青年一半的工資，申訴為什麼不同工同酬？隊長說："別人拿鋤頭鏟的是草，留的是苗；可是你們鏟的是苗，留的是草，給一半工資都是照顧你們！"黃鐵鷹們啞口無言，因為在城市長大，剛下鄉，分不清草和苗。
原來績效評估工具就是鋤頭，懂行的管理者拿到手裡就能剷草，不懂行的拿到手鏟的就是苗。難怪張勇的心病是培養人。他要的人，不僅是能用鋤頭，而且還要能分清苗和草。
"草"拿起鋤頭，鋤掉的絕大部分是"苗"，而"苗"拿起鋤頭，鋤掉的絕大部分是"草"
———這句話，我說的，你們懂的！
有人的地方有就江湖，海底撈同樣一個"人治"的小社會，同樣是靠人來考核人，但他們有個前提，首先保證考核別人的人是優秀的，其中有一點是幹部培養，你業務技能不達標，光靠投機取巧搶別人功勞是培養不出幹部的，其次是對行使權力的人有群眾監督機制—越級投訴機制，以此來約束考核人，這種方式非常值得政府機關學習。
不考核政績，只考核為人民服務，考核公職人員解決了多少老百姓的民生問題，可變成這種的三條：1老百姓滿意度如何？2員工工作積極性3培養了多少善於為百姓服務的幹部
也許這樣，才能真正創造一個幸福的社會，那麼海底撈的功勞就大了