華為專案管理法讀後感範文

華為專案管理法讀後感範文

  讀過一些專案管理類的書籍,理論性的較多,本書以專案實施流程為主線,以一個個例項對專案管理重點工作進行了講解,淺顯易懂。下面談一下個人認識,不當之處敬請批評指正。

  一、專案管理是單位發展的重點

  專案無處不在,無論是一個鑽探專案、區調專案,還是組織一次會議、一場文藝演出,本質上都是一個個的專案。對地勘單位而言,發展依靠外部經營和和內部管理,外部經營具體在專業專案,內部管理具體為黨建、人事、財務、安全等管理專案,都是專案管理。對地勘單位管理者而言,無論是中層幹部來管理一個單位,還是專案負責人管理一項地質專案,也都是專案管理。而只要是專案,都不可能順其自然就會獲得期待成果,必須用專案管理理論指導實際工作,才能使專案不斷成功,實現轉型升級和提質增效。

  二、專案管理程序中存在的問題

  (一)專案分析、組織團隊、制定計劃基礎不牢

  專案分析以往基本上是立項,現在逐步向投標轉變,專案的立項或投標涉及面廣,涉及測量、地質、財務等許多方面,但專案負責人單打獨鬥的現象較多,往往分析不足,其結果就是立項依據不充分或無法中標甚至廢標。組織團隊過程中,存在的問題是初期專案人員確定過於隨意分工不明確,導致後期專案人員變更頻繁,不斷需要重新進行磨合和分工,影響專案進度。制定計劃方面不夠細化,總體概況進度與近期詳細進度結合不緊密,考慮實際專案中存在的風險不多,沒有為關鍵節點任務留足時間。

  (二)專案質量、進度的督查不實

  質量管理部門糾纏於專案的進度管控,對於質量管控不夠,而質量欠缺往往會影響進度和成本,甚至單位整體形象。質量存在問題主要是由於沒有按照標準施工,執行力建設強化年各主任工程師提供的學習材料多是各類標準,而專案負責和年輕職工恰恰對標準不感冒。管理部門在關鍵工作節點或應該完成的時間節點不瞭解,或沒有及時進行檢查糾正,最終導致延期,在多數專案為投標取得的情況下,可能會面臨合同違約風險。執行力建設年實行的月度資料統計,部分單位對此項工作不重視,表明其單位沒有形成專案進度統計意識,何談進度管理。

  (三)專案變更管控審批不嚴

  地勘專案多在邊遠地區,資訊溝通不便,加之野外工作時間較長,存在隨意變更設計、工期現象,因人員調離、內部調配,存在更換專案負責甚至頻繁更換專案負責的現象,導致專案停頓甚至爛尾。幾種現象結果就是責任落實不到位,最終無人擔責,加之處罰獎勵制度執行不到位,一旦破先例,就會有第二次、第三次,最終制度成為一紙空文。

  三、專案管理應當加強的工作

  (一)重視專案管理知識的學習

  當前對專案管理理論知識的'培訓,停留在中層幹部範圍,一線專案負責的專案管理知識十分匱乏。實體負責人、專案負責人,不論說負責的專案大小,()都應當積極學習專案管理知識,用於指導實際工作,從到工作井井有條。透過專案管理知識培訓,能夠有效增強職工隊伍的紀律意識和團隊意識,不但對工作有利,對其個人生活和發展也很有幫助。

  (二)強化專案管理制度

  在當前以往專案清理基本完成,新專案少的情況下,要重點把專案管理度落實到位,打好良性發展的基礎。

  1、高度重視專案籌備工作。開工前專案負責要根據專案設計、合同,專案條件和環境、同類項目的相關資料,分別制定專案整體規劃和近期實施計劃,審批備案後執行,嚴格時間,嚴格質量,嚴格獎罰。應當在籌備階段開始加強年輕技術人員的培養,如由年輕人員擔任專案負責,老專案全程指導並根據專案進度、質量等按照一定比例領取獎勵或處罰。

  2、建立專案變更審批機制。由質量、進度、成本管理部門組成專案變更稽核機構,對計劃變更和人員變更進行審批。專案負責非迫不得已不能更換,更換必須審批。專案負責一旦發現專案進度無法擬補時,絕不能私自修改計劃,必須經過專案管理變更審批機構分析偏差原因,結合質量、進度、成本綜合權衡,判定是否對計劃進行調整。

  3、建立專案進度追蹤機制。技術部門對專案質量進行監控,經營管理部門對專案進度進行監控,財務部門對專案成本進行監控,各實體單位建立內部小臺賬,各管理部門建立全院大臺賬,形成制度化,並不斷完善內容,從專案開始到結束過程均有記錄,用於統計、分析和預測,實現內部工作大資料。

  (三)實行專案管理資訊化

  實行管理年、執行力年活動以來,我院的制度基本健全,但仍然存在落實不到位問題,基本原因是存在不敢管、不想管現象。落實專案管理,還應落到資訊化建設上來,現行內網將各類制度公開、統計專案進度,作用是引導職工適應資訊化,但仍是人工操作,未能實現資訊系統管理。應當儘快將現有的制度轉變為管理資訊系統,以實現專案管理為核心的管理體制,專案負責費、獎懲、專案執行評價等一目瞭然,實現制度的剛性。

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