《海底撈你學不會》讀後感
《海底撈你學不會》讀後感
《海底撈你學不會》一書由黃鐵鷹所著，記錄了一些經典語錄，讓人受益匪淺。這裡給大家帶來的是《海底撈你學不會》讀後感，希望你喜歡！
《海底撈你學不會》讀後感
如果社會與公司的制度安排讓普通勞動者無法享受到其本應有的幸福感與成就感，這樣的制度將無法持續。通常的辦法多是用親情與溫情的打動基層員工，近似於一種軟綿綿的洗腦方式（當然有很多企業還未必能做到這一點）。這種方法短期有效，但難以持久——因為人能被蠱惑一陣子，但很難被蠱惑一輩子。
“每一個工會會員都必須明白一個基本道理，我們不是在執行公司命令去關心員工，而是真正意識到我們都是人，每個人都需要關心與被關心，而這個關心基於一種信念，那就是‘人生而平等’。”
“如果我們的會員意識到這點，我們就應該知道工會不僅僅要關心員工的傷風感冒，更重要的是為他們提供改變命運的平臺。那就是拼命吸引更多的顧客來海底撈吃飯，不斷開分店，提供足夠的職位來改變更多海底撈人的命運，這才是對員工真正的關心。”
1、一名員工要離職，無外乎兩個方面：工作缺乏成就感，看不到職業發展方向；物質回報不盡如人意，看不到未來富足的道路。
2、所謂市場，就是好壞由別人說了算，而不是你自己說了算的制度。市場的基本邏輯是：如果一個人想得到幸福，他就必須首先使別人幸福。更通俗的講，利己先利人。
3、心理學揭示：當人用心的時候，大腦才能創造；當心沒有負擔的時候，大腦的創造力最強。人做事一定是先用心，後動腦；心指揮腦袋。
4、讓人成熟的不是歲月，而是經歷！
5、心理學告訴我們：真笑來自於內心，人不幸福，不可能真笑。做人的最高境界是無我，做事的最高境界是忘我。
6、什麼人需要公平？追求公平從來就是窮人的DNA。因為窮人認為世界對他們不公平。全世界也都一樣，暴力事件更多的產生於自卑的群體。
7、海底撈的宗旨：不求每一桌都賺錢，但求每一桌滿意。
8、什麼是流程和制度？說白了，流程和制度就是做事的程式和紀律。比如醫生上手術檯前必須洗手，這就是紀律。洗手必須包括手臂，必須用消毒刷刷手指和手掌；必須洗三次，每次一分鐘以上，這就是流程。
《海底撈你學不會》讀後感
管理是門藝術，我認為做藝術最核心的兩點就是：用心和創新。海底撈的用心體現在：對顧客用心，對員工用心，對人才用心等。海底撈的創新體現在：對基層員工的充分授權，不以利潤為考核目標，不拘一格的用人方式等。
書看到22頁時，海底撈的以人為本，尊重員工，體恤員工，以實際行動關心員工家人的事蹟讓我淚目了。在一個企業裡，員工的工作並不是一個人在工作，背後需要家人的支援與理解，海底撈盡力幫助員工解決子女上學的問題，父母贍養的系列問題，我認為這不單單是錢能解決的事情，而是稻盛和夫所說的思維方式（美化心靈，利他）的事情。世界上有錢人多的是，但像張勇這樣，那錢花在自己員工身上的人，卻是少之又少。
當我看到海底撈的“嫁妝”時，我簡直太驚訝了。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。
張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能幹到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。海底撈至今十幾年的歷史，店長以上幹部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？
書看到72頁時，海底撈上海五店的夏鵬飛將打麻將中所包含的企業成功的精髓陳述得淋漓盡致。
任何工作都不是單打獨鬥，需要團隊配合，就好比打麻將的時候不管是誰的牌掉了，都會有人儘快撿起來。
打麻將的人從來不遲到，不早退。輸了的人還會主動要求加班，甚至通宵達旦，大家毫無怨言。
打麻將的人從不抱怨工作環境，也不抱怨別人，輸了牌的人只從自己身上找原因。更為神奇的是，打麻將用手能摸得出來什麼牌，因為打麻將的人用心了，用心的人學東西就能學進去。
我很佩服夏鵬飛的這種思維邏輯與學習心態。有著這樣與眾不同思考的人，當然就有著海底撈與眾不同的行為。
這個時候，我和堂妹相約去了西鄉時代城海底撈。這是我第一次走進海底撈，在店門口無需自己開口，就有人微笑著為你服務：“請問您預約了嗎？您還有大約十分鐘的等待，請您在這邊稍作休息”，跟書上講的一模一樣，等待的時候有免費水果，零食等。利用這個時間我看了一下掛在門口的服務評價點贊榜，雖然我也能從中挑出一些不足來，但卻很接地氣。這讓我想起了淘寶上的一些門店店主，為了讓消費者打五星評價，用盡了表面的“手段”。我們做任何事情前，先想一想做這個事情的動機是什麼？真正的顧客滿意，是對整套服務過程中的體驗感受，而不是花一些小錢，買來的使用者滿意。
由於已經提前網上預約，很快就排到了我們的號，有一位小哥哥全程推送我們到餐桌前，落座後，免不了一些用餐前的客氣話，這時負責我們這桌的小姐姐說，您的桌位是18號，別忘了告訴你的同伴哦。這是我所感受到第一句用心的話。
接著到了點餐環節，我點了一份98元錢的豬肚烏雞鍋底，準備下單時，小姐姐跟我說，這個鍋底有點貴，我看你們只有四個人，可以點一個拼鍋，這樣就只需48元，另外你們點菜的時候，每樣點半份就可以啦。這是我所感受到的第二句用心的話。
接下來就是用餐流程，發溼毛巾，發圍裙，幫我們把包包用袋子罩好，下單後五分鐘內菜已經上桌，每當我們自己想加水或者想自己夾菜下鍋時，小姐姐一路小跑的上來為我們服務。 堂妹說這種服務讓她自己心裡很意不去，我開玩笑的說，難怪海底撈當初在北京開店的時候能火，因為北京整體的餐飲服務水平是一般的，因為地段的問題，一些餐飲業是不屑於服務的，因為他們根本就不屑於沒有客源。
海底撈的菜式並不算特別多，味道也和一般火鍋差不多，但人往裡面一坐，看見滿座的客人，滿臉微笑的工作人員，感覺到非常的舒適溫馨。這種感覺，就好像出門遇見大塞車，走進海底撈時道路就順暢了一樣。
正當開心的用餐時，我聽見一位小姐姐跟另外一位同伴說，那桌有客人過生日，那邊有兩位老人，緊接著我就聽到了生日祝福歌，果然像張勇所講的客人是一桌一桌的抓的，性相近，習相遠，每一桌吃飯的情境都不一樣，有朋友相聚的，有慶祝生日的，有送別的，有宴請客戶的，有同事聚餐的，這些不同的情境下潛在需求的服務是不一樣的，如果用肯德基一樣的標準化的服務模式所收穫的成效也就是吃一頓飯而已，並不能產生對海底撈一樣的幸福感的情節。
堂妹告訴我，孩子就喜歡來海底撈，有一次，就她和小孩兩個人，點一個鍋又太大了，正為點餐而發愁的時候，負責她這桌的小姐姐給她出了主意，可以點一個1/4的小鍋，再加幾個菜就可以了。 一頓餐下來也就花了幾十塊錢而已，孩子得了一個禮物，高興的嚷嚷，下次還要來。看吧，這就是不同的需求，不同的情境下所產生的不同的服務。所以黃老師才說，海底撈你學不會。並不是說海底撈的管理模式學不會，經營策略學不會，而是這種敢於授權給基層員工，把員工腦袋中的智慧用到極限的執行力讓大多數的企業望而不及。
一些公司想挖海底撈的人才，卻因為沒有海底撈的這種氛圍和文化，挖過去的人才很難應用。我們可以複製管理工具，管理方法，但是卻不能複製這些方法和工具背後的故事，更不能複製這些故事中所引發出來的執行策略。
只要去過海底的人，一定會去第二次，第三次，並且還會推薦身邊的朋友去。去享用美食也好，去學習文化也好，去排解壓力也好， 目的有千萬種，收穫也有千萬種。
我的第一次海底撈，就想看看和書中所說的海底撈有沒有什麼差異，帶著一種探索的目的，收穫的是內心被征服的喜悅。
孟子說，食而弗愛，豕交之也，愛而不敬，獸畜之也。用今天的話來說：“養而不愛，是養豬，愛而不敬，是養狗。” 人，是這世界最難養的，光有溫飽和愛還不夠，人還需要尊敬和信任。孟子說，君之視臣如手足，則臣視君心腹心，君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。每個人心裡都有一塊芳草地，絕大多數人都會知恩圖報，不願辜負別人的信任。
好的管理一定是激勵為主，監控為輔，這樣才能讓大多數員工感到信任，人被信任了，就會有“士為知己者死”，管理就事半功倍。如果把員工的心留下，再把權力交給員工，員工的腦袋就開始創造了。這就是海底撈創造出那麼多“變態”服務的根本原因。
張勇說，創新不是想創造就能創造出來的。考核創新本身就是假設員工沒有創新能力和慾望，這是不信任的`表現。用制度考核時，反而創新變少了。努力創造讓員工願意工作的環境，結果創新就不斷的湧現出來了。
《海底撈你學不會》這本書的案例全部來自於作者的親自採訪與考察，吃過海底撈的人就知道書中所言都是事實，所以書中不僅僅是寫了好的一面，還寫了大眾網上別人評價差的一面。
沒有十全十美的企業管理，就像沒有十全十美的人一樣。海底撈當然有危機，危機不可怕，可怕的是沒有危機意識，尤其是企業管理者的危機意識。海底撈做大了，師徒制的店長的培養方式當然也有效率遞減、店與店差別大等弊端，這些都需要從管理上進行完善，適宜企業發展的好的管理方法不是一開始就設計好的，而是一步一步摸索出來的。時刻保持著企業的危機意識，甄別問題，改進問題，不斷的完善，企業才能不斷地做大做強。
一位商學院的學生問張勇，海底撈成功的主要因素是什麼？ 張勇思考了一下回答道：可能是我人比較善吧。的確，放眼望去，當今社會，凡是成功的人士，身上都有著善的特徵，以利他的心態為社會創造源源不斷的價值。
感謝黃鐵鷹老師對海底撈的解讀，我想，我們最應該學習的還是用心及創新，用心才能做好事，創新才能求發展。
《海底撈你學不會》讀後感
《海底撈你學不會》這本書我剛看了20多頁竟然被感動了三次，海底撈的經營管理模式的確是沒人學得會的，因為他們企業有著厚重的企業文化，即海底撈把員工視為自己的兄弟姐妹，讓員工在工作的同時感受到家的溫暖，員工自然把海底撈當作自己心肝來呵護，這樣的企業是很難被打垮、很難被模仿、很難被超越的！
這樣的企業才是所有的員工嚮往的地方，雖累無悔而全心為之奮鬥！正應了孟子的話：君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。只有讓員工感受到企業的溫暖，給予員工應有的信任和權力，尊重員工，員工才能放心、安心、全身心地做好本職工作，才會給企業帶來最大的效益！
海底撈的員工很讓我感動，他們都是來自農村，為了生計，為了改變自己的命運，在努力地工作者，希望可以奮鬥出自己的美好明天。我被他們的進取精神，以及自身的家庭狀況所觸動著，眼睛溼潤了幾次。最主要的是他們的境況和我的境況很相似，為了生計奔波勞碌，沒有安穩的住所，可能我還比不上他們，他們最起碼有一個安穩的工作，良好的發展平臺，而我則在希望中尋找著一個合適的發展平臺。
尤其看到其中一些員工說起關於父母的話題，我愈發感覺到自己的無能，父母辛辛苦苦供我上學，期望我大學畢業可以享享福，結果不僅一點福沒想到，還要操心我的工作，等我找到工作卻掙不到幾個錢，過年回家基本沒什麼積蓄可以孝敬他們的；而且離鄉背井，家裡有什麼事也照顧不到，尤其農忙時節別人家都人力充足，父母只能堅持著愈加年邁的身體去承受著繁重的農活，而我只有放長假才能回家1次或2次。
海底撈的管理經營方法很難學！首先是海底撈的創始人張勇總經理，他是一個技校畢業的沒有受過高等教育的一個人，沒有學過系統的管理知識，就是憑著自己的勤奮和不捨追求在努力拼搏。他對部下的管理最讓我佩服，就是對部屬充滿信任，做甩手掌櫃，這就是無為而治吧，最根本的是這樣的管理模式卻成功了，而且還走向了全國、走向了世界。我曾經也是對這種模式很是佩服和借鑑，因為我的能力有限可能駕馭不了這種模式，導致了我第一次的創業失敗。
我是這樣來使用這種信任管理的，直接將我所管轄的區域分成三部分，一個從主管升上來的區域經理直接負責他所在地及旁邊的1個地方的市場，另外一個空降的區域經理一方面協助我的工作，一方面劃了一個地級市給他做，我則負責公司所在地的主要市場及時間允許下再做的2個地級市。經過總公司的集體培訓和我的總體安排，後期市場則放權給了他們，我再三強調他們的市場他們可以自己做主，只要不違反公司的原則。
剛開始大家還是比較努力地去開展工作，到了後期則出現了很多問題，而這時我任然比較信任他們，只是做了很多鼓勵的工作，最後市場還是沒做起來，事實證明了我的這種管理方法是失敗的、錯誤的。我覺得倒不是這種方法的錯誤，而是我的監督、激勵不到位的問題，不能只是一味的或者說盲目的信任，這樣的話會讓自己死的很慘。
所以說我很佩服張勇的信任管理，他透過這種方式帶出了很多優秀的管理人才，即便是學歷水平不高、出身農村的他們，創造了海底撈這樣一個龐大的管理團隊，創造了中國餐飲界的奇蹟，帶給了我們這麼多的震撼，給了我們很多管理方法的啟發……
《海底撈你學不會》讀後感
我沒有去過海底撈，只是知道它是一家火鍋店，當公司推薦這本書時，我只覺得又是一本商業類書籍一個企業成功的故事，這種故事屢見不鮮了。我是以一種打發時間和完成任務的心態開啟這本書的……然後被吸引，被感動，被征服，更對海底撈董事長充滿敬佩之情。張勇，如此平凡的名字，如此不平凡的人。
海底撈是個很微妙的企業。很多事情告訴你了，你會很驚訝，再把原因告訴你，你會想不通，整個海底撈充滿了矛盾和不可思議。可又感覺這是一個水到渠成，很自然的現象。海底撈一切好的開始我覺得都源於老闆張勇的管理創新———把人當人待。
這本書很完整的體現了海底撈的管理，經營模式，以及員工與海底撈之間的點點滴滴，非常感人，而那些點點滴滴中更有很多值得思考的東西。
書中一件一件員工與海底撈之間的瑣事，讓我看到了海底撈人性的一面，還有張勇獨特的管理，以及張勇不平凡的為人。
人呢？最難養，只給吃喝愛還不夠，人還需要尊敬，什麼是對人的尊敬？見老闆鞠躬給領導鼓掌？那不是對人的尊敬，那是對地位和權力的尊敬，對人的尊敬是信任。信任你的操守，就不會把你當賊防；信任你的能力，就會把重要的事情委託給你，人被信任了，就有了責任感；於是，士為知己者死，才能把公司的事當成家裡的事。在海底撈，員工住的是小區，還有專人打理，衣食住行面面俱到。
張勇像家人般對待員工，連同員工的親屬也一併關愛，其中最讓我印象深刻的也是最厲害的一點就是對員工如家人般的信任。海底撈裡，連一個最普通的服務員只要有合理的理由都有給客人免單的權力，他明白每桌客人的喜好只有服務員最清楚，只有服務員才能一桌一桌地感動客人，所以他把解決問題的權力放在一線員工手裡，才能最大限度消除服務中的不滿意，而這種授權更讓員工感覺到被充分的信任，這種信任也讓員工更加有主人翁精神。
一個企業，讓員工感受到家的溫暖，一個老闆讓員工受到家人般的信任，還會有哪個員工會拒絕對企業好對老闆好？不得不說，張勇真的是個很聰明很有魄力的人。正是他的這種家人般的關愛和信任，充分調動了員工的積極性，把員工的主人翁精神體現到極致，把員工的作用發揮到極致，正是這種極致把海底撈的服務推了出去，把海底撈推了出去，讓更多人做好掏腰包的準備走進了海底撈。
張勇確實是個偉大的領導者，他能讓員工堅信明天的蛋糕也有自己的一份，他能讓員工在最不起眼的工作崗位上看到自己未來的希望，並把自己的希望和公司未來的發展緊緊聯絡到一起，他先把員工的心留下，再把權力交給員工，讓員工的腦袋開始為海底撈的發展創造，這樣一個海底撈，沒有理由不成功，這樣一個人能讓千千萬萬的人看到希望 ，他沒有理由不偉大。
細看之下，海底撈的成功裡沒有不可思議，海底撈的成功是一步一步走出來的。而海底撈最寶貴的財富不是體制，不是管理，不是資本，是人！
我衷心希望張勇和他的海底撈能夠一直走下去，因為海底撈的存在已不僅僅只是一個企業成功創造出來的產物，它讓中國最令人不滿意的服務態度和服務水平有了可以改變的希望，它的存在讓韓國和日本這種擁有高水平服務的國家為之驚歎：“中國也有這樣服務的餐廳？”它給我們中國的餐飲業帶來了讚譽，同時也滿足了我們的自尊心 。
而張勇用自己的行動證實了“把人當人待”這一管理創新的可行性，海底撈帶給中國及國外企業的影響，使這種創新已經開始影響更多企業人思考中國企業和社會人文關懷，文明程度要與經濟發展同步的問題。