淺談中國製造業農民工管理模式變遷管理論文
淺談中國製造業農民工管理模式變遷管理論文
摘要:農民工作為中國經濟結構轉型的產物,在以勞動力換取價值的同時,他們與企業的融入問題更是值得思考,尤其是近年來新生代農民工群體的出現,製造企業管理再次面臨轉型。製造行業的企業文化中,農民工將如何自我定位?企業管理中,農民工的個人規劃又將走向何處?文章就此作簡要分析。
關鍵詞:農民工;新生代農民工;人性假設論
近年來,勞動力密集型企業依靠廉價勞動力實現了產品的低成本化,在國際競爭中佔據了後發優勢,從而帶來了中國經濟高速騰飛。而容納了大批農民工的製造企業作為勞動密集型企業的代表,必然會在長期實踐中總結出一套嚴格有序、適應自身發展的管理模式,本文將從人性假設論的角度對此進行探討。
一、人性假設論理論發展概況及理論框架
1957年美國著名的行為科學家麥克雷戈在《企業的人性》一文中首次提出了“經濟人假設”和“社會人假設”,之後他結合馬斯洛等人的觀點,提煉出“自我實現人假設”概念。在他看來,管理的基礎在於如何看待人性的本質。“經濟人假設”是一種建立在人性惡之上的管理思想,而“社會人假設”將物質利益放在次要因素,更看重人之間的友好相處;“自我實現人假設”則是構建在人性善基礎上的管理方法。
理性經濟人假設認為:一是人都是懶惰的,他們會逃避工作。二是大多數人的個人目標與組織目標是矛盾的,因此要想達到組織目標必須靠外力。三是大多數人會為了滿足生理需要和安全需要,他們會選擇那些在經濟上獲利最大的事去做。四是大多數人是缺乏理智的,不能剋制自己,易受別人影響。
“社會人假設”觀點和“自我實現人假設”觀點內容綜合如下:一是人天生勤奮,願意工作。二是人有自我指導、自我控制的願望。三是人不是天生就不負責任的,而是會受到其他因素的影響,讓員工瞭解組織目標。四是在現代工業社會條件下,普通人的智慧潛力只得到了部分發揮。五是大多數人在解決組織的困難問題時,都能發揮較高的想象力和聰明才智。六是人的自我實現要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的,如果給人提供適當機會,就能將個人目標與組織目標統一起來。
二、中國製造業農民工所經歷的社會環境
20世紀80年代,中國市場經濟改革造就了沿海經濟特區經濟的快速發展,隨之而來的是第二、三產業尤其是以製造業為代表的勞動密集型產業,對大批勞動力的需求。同時,市場經濟體制改革在農村的推行,加快了科技進步和農業產業結構升級的速度,生產要素得到重新配置,解放了農村剩餘勞動力。正是基於這種背景,國家做出政策調整,開始准許農民工在不改變城鄉二元制度的前提下進城務工就業,農民工群體作為社會經濟發展轉型中衍生出的新興產物,開始了他們“候鳥式”打工務農新模式。
隨著時間的推移,農民工的隊伍日漸壯大,尤其是在2001年中國加入WTO以後,農產品的銷售不暢,更是成為了農村剩餘勞動力向製造業轉移的直接推力。2006年國務院研究室出版的《中國農民工調研報告》顯示,2004年共有1.18億人農民進城務工,佔農村勞動力總數的23.8%。
近年來,80、90後在走出中學校門後選擇跟隨他們的父輩進城打工,新生代農民工群體及一系列新的社會變化開始出現。與他們的父輩所處的經濟轉型期不同,他們面對的社會環境更為複雜:世界經濟全球化使得各國區域分工明確;“虛擬經濟”與“實體經濟”雙重經濟形態並駕齊驅;2008年美國“次貸危機”帶來的中國製造業蕭條;中國政治體制改革迫在眉睫,社會貧富差距日益拉大;中國城鎮化與工業化分離所造成的問題尚待解決。
三、中國製造業新老農民工相異的心理特點
管理心理學要求現代人力資源管理的基本原則之一為“知人善任”,那麼我們必然要在承認兩代農民工心理特點存在差異性的基礎上,認真剖析兩代農民工不同的心理狀態。
在國家公佈“允許農民自理口糧進入小城鎮”政策以及實行居民身份證制度後,一部分農村勞動力開始湧入城市。透過大量資料研究發現,背井離鄉的老一代農民工的內在心理主要有三個特點:一是經濟利益的刺激:城鄉之間經濟收入懸殊構成農村勞動力轉移的最根本、最直接的因素,據國家統計局推算:2001年全國農民人均純收入2366.4元。其中,非農業收入1066.4元,對農民收入增長貢獻率為55%。有關專家在農村實地調查中發現:農民種植糧食作物和經濟作物,每畝純收入分別為200元和1000元;而進城打工每年純收入為5000元。二是城市文明的吸引:城市是生產力發展到一定階段的產物,是現代文明的象徵。封建社會君主為鞏固統治所採用的“重農抑商”政策,將社會勞動力緊緊地捆綁在土地上。而20世紀90年代國家政策的轉變,使得原本就渴望感受現代生活的農民,能夠有機會走出農村,睜開眼睛觀察外面的世界,他們希望能夠透過進城打工來獲取“農轉非”身份的轉變。同時,城市豐富的社會資源,例如教育資源、醫療資源等,同樣構成城市吸引農民進城務工的拉力。三是土地情結深厚:老一代農民工雖然選擇進城務工,但他們所呈現出的是“候鳥式”遷徙方式,在城市和鄉村之間流動,很多人依舊有著“落葉歸根”的思想,認為自己最終還是要回到農村去。據1999年清華大學的調查顯示,89.7%的農民工表示將來一定會回到家鄉定居,只有10.3%的人表示不再回鄉。
改革開放的三十年,是老一代農民工完善自我、事業發展的時期,他們的個性早已在改革之前形成,計劃經濟的時代背景賦予了他們保守、謹慎的性格特點。而對於新生代農民工來說,改革開放的'三十年,是他們的幼年、少年及青年的成長期,換言之,是他們的性格塑造時期,因此新生代農民工所表現出的是帶有鮮明的“個人意識”色彩的心理特徵:一是注重內在自我的充實:新生代農民工成長在物質生活相對富裕的時期,相較於對經濟利益的追求,他們更看重內在自我的豐富。在2011年中央電視臺《新聞調查》欄目對深圳富士康集團的“新生代農民工”所做的抽樣調查中,超過90%的人明確表示:出來打工,見識處在第一位,金錢則排在其次。同時他們更看重溝通,認為尊嚴高於一切。二是職業發展意識凸顯:老一代農民工“小富即安”的心理,使得他們普遍缺乏長遠的就業目標。而新生代農民工則不同,當他們認為一個企業無法提供給他們職業上升空間的時候,他們會選擇離開。但這其中也存在著一些問題:部分新生代農民工缺乏吃苦耐勞的精神,加上低學歷不具備競爭優勢,種種因素交織在一起使得他們在企業中晉升加薪的可能性變低,因此在現實中新生代農民工被擠壓在一個尷尬的局面中。三是鄉土情結式微:新生代農民工的成長經歷與城市孩子更為相似,他們沒有像父輩一樣的務農經歷,對土地的感情淡薄,對新生代農民工而言,回村種田是不可能的事情,父輩們“候鳥式”的生活方式已經徹底過去,“紮根城市,在城市中擁有自己的住房、汽車和社會保障”成為他們的價值取向。四是心理抗壓能力相對薄弱:與他們的父輩不同,新生代農民工沒有經歷過食不果腹的艱難歲月,這種經歷的缺失使得他們缺少自我排解壓力的能力。同時新生代農民工是在他們剛走出校門,沒有任何社會經驗的情況下,就進入了城市,開始了打工生涯。年齡上的稚嫩也使得他們心智不成熟成為必然。據廣東省調查顯示,珠三角經濟帶的傳統農民工初次外出打工的平均年齡為26歲,而新生代農民工中80後的外出務工平均年齡為18歲,90後的平均年齡為16歲。
四、從人性假設論剖析中國老一代農民工的管理模式
經濟利益是構成老一代農民工進城務工的決定因素,根據古典經濟學的觀點,老一代農民工符合理性經濟人的假設。根據經濟人假設,農民追求的是自身利益的最大化。因此在選擇進城之前,農民將根據市場情況、自身處境、自身利益,從而判斷是否繼續自己的經濟行為。他們會進行成本收益分析,其中務工成本包括經濟成本和非經濟成本兩個方面:經濟成本包含路費、生活花銷、培訓費用等,非經濟成本包含思鄉情感、社會受歧視、子女受教育權利等;而務工收益包含貨幣收益、技能收益、文化收益等。因此,當務工機會成本越低,務工收益越高,農民非農化轉移的可能性就會越大。
改革開放後,我國以沿海地區勞動密集型產業為代表的企業普遍採用以“經濟人假設”為基礎的“蘿蔔+大棒”管理模式:一是金錢刺激成為企業用工的首要手段,雖然相比較於美國工人階層而言,我國勞動力報酬遠低於他們工資水平,但是農民在外打工收入遠高於他們種田務農所得。通常打工收入是務農所得的2倍以上,部分人甚至高達7-8倍。在20世紀90年代初,中國沿海地區企業制定了工資集體協商制度,建立勞動力工資增長機制,使工人工資與企業利潤同步增長。二是建立健全嚴格的控制、監督和懲罰制度是企業管理工人的另一措施,企業內部形成嚴格組織層級制度,按照馬克斯·韋伯的“官僚組織理論”,管理者建構的是以“決策權高度集中、組織結構層次化、權力執行單向化”為特點的組織形式。
五、改變傳統管理模式的必要性及針對新生代農民工的管理對策
在這種管理模式下,老一代農民工為中國經濟的迅速騰飛做出了卓越的貢獻,同時也透過自己的勞動極大地改善了物質生活條件,豐富了精神文化生活。然而,隨著我國今年來產業結構的調整和經濟發展的轉型,尤其是在新生代農民工出現之後,這種以“理性經濟人假設”為基礎的管理方法開始顯得不適應企業的發展。2010年1月至11月,發生在富士康集團的14起跳樓自殺事件就是這種管理模式弊端的極端案例。在2011年中央電視臺所做的抽樣調查中,新生代農民工普遍沒有企業歸屬感和職業上升空間,這反映出這種傳統的管理方法無法滿足新生代農民工的需要。
根據前面的分析,新生代農民工心理特點的關鍵詞有:自尊、溝通、自我價值。這表明新生代農民工符合“社會人假設”,我國經濟發展的大局要求現代企業轉變管理模式,根據新生代農民工的心理特點,筆者提出了新的管理方法:一是轉變傳統“以企業利潤為核心”的價值取向,樹立“員工高於一切”的價值觀。現代企業更加註重人的因素,把人看做是企業最重要的資產,信任員工,尊重員工,這有利於員工企業歸屬感的形成。二是改變過去自上而下的“命令—服從”式溝通模式,建立雙向溝通渠道,讓員工參與到企業內部管理中去,滿足員工實現自我價值的願望。三是對員工進行技能培訓,實行輪崗制,提高員工自身的競爭力,為每個員工制定屬於他們自己的“職業發展規劃”,有利於企業將員工放置到能夠發揮他們特長的崗位上,從而達到企業人力資源的最佳化配置。四是重視非正式組織的作用,努力將非正式組織利益與企業利益融合在一起,積極與非正式組織裡的領導溝通,以瞭解員工動態,從而增強員工間的凝聚力。
六、結束語
目前,我國企業發展方式的轉型帶來了管理模式的改變,過去單一的物質刺激管理開始向人性化管理邁步,這中間不可避免地將出現一定問題。因此,對適應中國企業發展的管理方式的探索,仍有很長的路要走。
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