關於團隊管理方面的問題及解決辦法（通用8篇）
關於團隊管理方面的問題及解決辦法（通用8篇）
在職場中打怪升級，其中很重要的一件事情就是與人溝通。尤其是成為了團隊管理者，接下來是小編整理的關於團隊管理方面的問題及解決辦法，歡迎大家閱讀！
團隊管理方面的問題及解決辦法篇1
管理者是組織的統帥，是戰略管理的核心主體。從政府到企業乃至學校的班級，管理者作用發揮的好壞直接決定了組織的興衰。而塑造一個高效的團隊併發揮其作用，就成為組織有效實施戰略管理的重要方面。
一、團隊管理的重要性
建立共同願景。由於人的需求不同、動機不同、價值觀不同、內心的恐懼不同，團隊在組建之初，需要團隊成員用大量時間和精力來討論和完善一個在集體層次和個體層次都能被接受的目標，這一目標一旦被全體成員接受，就會佔據領導地位。每個人的工作是這一目標的具體化。共同願景的建立，能夠激發出人的“深層熱望”，每個人不僅知道自己在做什麼，還知道自己為什麼要這麼做，這樣才能充分地發揮自己的潛力並主動合作，從而團隊也才能獲得協同效益。
嚴守紀律規範。組織在團隊建設過程中，過於追求團隊的親和力和人情味，會使嚴明的團隊紀律阻礙了團結，導致了管理制度的不完善。比如說，在一個班級某個學生沒能按期完成某項學習任務或者是違反了學校某項具體的規定，但他並沒有受到相應的處罰，或是處罰根本無關痛癢。從表面上看，這個團隊非常具有親和力，而事實上，對問題的縱容或失之以寬會使這個成員產生一種“其實也沒有什麼大不了”的錯覺，久而久之，貽患無窮。嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有著積極的意義。
合理分配角色。如果將團隊精神理解為集體主義，並簡單地與個人英雄主義對立起來。這樣會導致團隊成員的個性創造和個性發揮被扭曲和湮沒。而沒有個性，就意味著沒有創造，這樣的團隊只有簡單複製功能，而不具備持續創新能力。團隊精神的實質不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作，而是要充分利用和發揮團隊所有成員的個體優勢去做好這項工作。因此，團隊中合理的分配好每個成員的角色，使他們各盡所能，不僅可以發揮每個人的積極性，更可以提高其創造性。
二、團隊管理的問題
雖然團隊對於每個組織來說非常重要，但是團隊管理仍然存在著很多問題，具體表現為：
1.不能求同存異。
在團隊中，每個成員都有自己的個性，他們只有最大限度地發揮自己的才能，才能實現自己在團隊中的價值。這樣，那些個人能力很強的成員之間可能會形成惡性競爭，從而不利於其個人和組織目標的實現。以一個班級為例，從團隊的角度來講，其學生的學習成績不應當僅僅是將每個學生成績的簡單的算術和，而是要大於這個算術和。
2.彼此過於依賴。
團隊中的成員由於經常在一起生活和工作，所以常常會導致成員之間相互依賴，而失去相對的獨立性。雖然團隊是其成員相互合作的團隊，只有團隊成員相互依賴，團隊的作用才能得到發揮，但是成員過於依賴容易阻礙成員積極性的發揮，從而導致南郭先生和大鍋飯現象的發生。
3.不願認同他人。
作為組織的一名員工，在加入一個團隊一段時間後，會逐漸認同他們所在的團隊，這種認同感能夠促使個人接受團隊的價值觀、態度和工作習慣。但是，當一個人同時屬於幾個團隊時，各個團隊的價值觀、團隊規範、工作習慣同時作用在某一個人身上，使得該個體承受著內心的衝突和壓力，難以適應新的環境。
4.存在溝通障礙。
成員具有不同的文化背景、宗教傳統、風俗習慣等等，不可避免地會產生文化衝突。例如由於語言上的差異，在資訊交流時，很容易導致資訊傳遞的丟失和失真;由於文化背景不同，每個成員很容易帶著自身文化的“有色眼鏡”來感知資訊，從而導致對資訊理解上的偏差，甚至誤解;在合作過程中，習慣性的防衛心理和行為，也為團隊內部的溝通設定了障礙。
5.協調起來困難。
團隊每一成員都有自身的核心競爭力，要把這些強勢個體揉和在一起，本身就具有很大的挑戰性。同時，每個成員有著不同的作息時間、不同的工作學習順序、不同的生活方式等，這也給整個團隊的協調增加了難度。此外，每個成員的技術熟練程度不同也可能會導致資訊的單向流動和反饋的不及時，進而影響整個團隊的效率。
6.存在道德風險。
團隊的特點決定了管理是其主要管理方式，這就給成員個體充分利用自己的資訊優勢規避義務或責任留下了廣闊的空間。每個團隊成員都是理性的，都擁有自身的核心競爭力，可以輕易離開所處的團隊。這不僅會造成團隊人才的流失，影響工作的順利進行，而且也可能造成知識、資訊、技術的洩漏，給組織帶來嚴重損失。
三、團隊管理的對策
1.打造團隊文化。
發揮團隊文化塑造價值和傳遞價值的雙重作用,能夠深入員工內心,使員工緊密團,榮辱與共。為及時消除團隊內耗,營造一個相互幫助、相互理解、相互激勵、相互關心的工作氛圍,從而穩定工作情緒,激發工作熱情,形成共同的價值觀。
2.建立歸屬感。
應該在員工清楚自己角色的基礎上，留住員工的心，增強員工的歸屬感。組織應積極幫助員工進行職業生涯規劃，讓員工更好的規劃自己的人生方向。只有員工能更好的開發自己的潛能，實現自我價值，才能為組織帶來更多的價值。
3.加強溝通。
溝通是指人與人之間、組織與組織之間的資訊交流。作為團隊領頭人，要能信任下屬，充分授權，培養員工的成就感;要開誠佈公，利用多種方式，讓每位成員充分了解組織內外資訊，解釋團隊做出某項決策的原因，鼓勵發表自己的看法，做到充分溝通，坦誠相待，客觀公平。
4.尊重與信任。
團隊的尊重與信任包括兩重含義。一是特定團隊內部的每個成員能夠相互尊重和彼此理解;二是組織的領袖或團隊的管理者能夠為團隊創造一種相互尊重、彼此信任的基調,確保團隊成員有一種完成工作的自信心。人們只有彼此尊重信任對方,團隊共同的工作才能比這些人單獨工作更有效率。
團隊管理方面的問題及解決辦法篇2
團隊成功的三大基石：同一目標凝聚人心，承擔責任。
如何調動工作積極性，產生更大的效能
1，工作熱情被某個特殊事情打消了，如何再次將工作積極性調動起來
2，有一部分同事不願意承擔新的壓力和挑戰
3，分散視角，把這個團隊的個別情況同其它的團隊做比較
4，個別問題的處理
1，缺乏對工作和個人的有效的目標
2，經常把自己的情況根其它同事做比較(個別不進步的同事，但是還有職位或者收入增加)
3，缺乏驅動力，自我驅動力和領導施加的驅動力
關於團隊
1，明確團隊的目標
2，用教練的方法和思路去督導團隊，指導團隊，用技巧
3，準備好團隊成員所需要的必要資源條件
4，建立團隊成長所需要的內外部關係
5，明確目前的障礙
6，透過團隊集體討論來決策
1，對待想法比較多的員工，可以事先溝通，瞭解他關心的事情和想法
2，對待經常沉默和不善於思考的員工可以：
A：規定命題，流程性的需要回答，給予積極肯定的評價，提高回答問題積極性
B：引導話題，教練似的啟發思維，同時給予思路和好評
C：適當提問，透過提問的方式引發思維，提示和暗示配合使用
D：必要激勵，運用激勵的方式把想說還在猶豫的同事的話激勵出來，給予準確的反饋
3，考慮突發事件的處理預案。
團隊陷入困境：
1，團隊成員吹毛求疵，不主動承擔責任
2，彰顯個性，矛盾迭出
3，缺乏合作精神
4，團隊中形成小團隊
5，團隊成員中的無意的不良性和破壞性的行為
6，缺乏溝通，資訊不通暢
7，拖沓冗長，令人乏味，無組織的會議
8，不注重培訓和不同職責成員間的互動式培訓
9，缺乏成套的基本技能
10，對於團隊的走向，成員眾說不一
11，缺乏激情
12，團隊領導頤指氣使
13，團隊領導放任自由，動輒撒手不管
14，沒有明確的統一的奮鬥目標
15，做事目的不明
16，管理層總在不斷的變換方向
17，團隊成員角色不明，以致事倍功半
18，資源不足，硬體，軟體
19，管理層對團隊有不合理的評價和看法
20，缺乏來自團隊之外的管理者以及相關人員和合作和支援，只會設定障礙
歸結為三類問題：
1，人員問題缺乏交流，領導不力，缺乏合作造成
2，結構問題基本技能要求不明，方向不明，成員角色定義不明，總體目標不明
3，支援問題不注重培訓，缺乏基本設施，團隊之外的管理層不夠重視
排除困難：
1，定好耐心，持之以恆的基調
2，虛心聽取建議
3，注重交流
4，團隊成員參與工作規劃發展目標，具體規劃，界定職務職責，分組，組長，模組
避免了工作不透明，大家妄加猜測，騷動不安，抵制情緒高漲。
5，支援團隊排除障礙
6，培訓和候補培訓
7，儘快處理不良表現表明對成員的期望，並且詢問他的打算。避免個人興趣影響他人。
8，推動提升團隊業績為重點
六大關鍵技能
1，相互交流
2，有系統的解決問題
3，制定目標和計劃
4，化解分歧
5，共同決策
6，會議管理
以身作則，避免信任滑坡，不要總是變化無常，修改計劃，食言，擊斃提意見的人。
個人計劃和公司計劃發生衝突的時候：
修改個人計劃，以公司或團隊的利益計劃為依託，從而設計確定目標，修改計劃，才能在工作中更加有效的發展個人才能，爭取更多的機會，這樣個人的計劃也在公司計劃下做一個評判，進而更加符合商業的利益標準，公司才會為這個個人計劃買單。
會議中如何使大家更加齊心合力
1，闡明需要做的工作和人手
2，以徵求意見的口吻去了解員工想要做什麼，不要命令，不要給出答案，詢問行不行。如：我們把你們分到一個組，你覺得如何?目前你們二位負責的調查工作如何?
3，開會正式宣佈事情之前，單獨與成員談話，以便個別有意見的成員在會前協商，使計劃參考到特殊情況。
4，及時鼓勵積極合作的個人成員。鼓勵一個人可以使他人獲得好的標準，這樣他人就自然產生效仿的原始動機，可以讓整個團隊收益。
5，運用候補培訓和夥伴機制。
解決操作性問題：
1，闡明問題如問題起因
2，提出可能的解決方案供大家參考
3，分析評價備選方案
4，最終確定大家認為最好的方法，並且付諸實現
團隊功能性問題：
1，共享資訊方面
2，任務協作方面
3，人際關係方面
面試問題：
1，資訊類
A告訴我你曾經擔任過的這類職務，職責是什麼?
B請問你在過去參加過的團隊的性質是什麼樣的?
C你在過去的工作中作出了那些貢獻?
2，品行類
A請問在你工作中遇到的最難處理的一個顧客是怎麼應對的?
B請問你是否是一個高效的團隊成員，舉例?
C假如工作任務期限逼近，你將為團隊座什麼貢獻?
3，自我評價
A從大局到細節，評價一下你在團隊中的表現?
B最近一次工作中，你獲得了什麼樣的評價?
C請講講在何種工作環境下你可以充分的發揮你的才智?
目前公司缺乏同事間反饋這個環節：
1，反饋好處
增加個人責任心，開誠佈公的談話，促進個人完美，認可出色的團隊成員，進一步提高團隊成績，避免錯誤。
鞏固了優秀的表現，找出來成功的原因，失敗的問題。
2，反饋方法
透過設計問題，回答問題來座書面反饋，總結答案，進行討論。
也可以進行反饋會議，人人參加，彙報自己的反饋報告。
打電話的遊戲，充分說明的是，領導佈置的任務，每個人的理解是不同的。
實際工作中往往領導自己覺得自己表達很清楚了，沒有反饋，或者是強迫接受和反饋領導要的答案。
團隊管理方面的問題及解決辦法篇3
隨著我國企業之間的競爭越來越激烈，民營企業不斷地對自身進行建設，民營企業也開始關注企業自身的"團隊合力"和"團隊精神",提倡團隊的管理和建設發展來提升企業的競爭力。目前，僅憑個人能力，或是幾個人的才幹超負荷運轉，已經無法獲得民營企業經營的活動的成功，團隊的力量已經成為民營企業成功運營獲利的關鍵因素之一，團隊是一個集體的活動，具有公共的目標、方法，並承擔公共的責任。
一、民營企業團隊管理建設的現狀
（一）民營企業團隊的建設情況
團隊建設的目標是構成民營企業團隊的核心因素，針對民營企業而言，首先必須確立團隊的建設目標，只有目標明確才能有效地完成發揮其在民營企業中的導向功能，將民營企業成員的凝聚在一起，各盡其才，發揮團隊的作用。因此，作為民營企業的團隊建設發展而言，團隊的建設具有明確的目標，這也是民營企業團隊建設的基礎和有利的方向指導。
（二）民營企業團隊管理執行現狀
民營企業，例如：銷售企業，基本上由專業職能團隊、領導團隊兩種團隊，雖然存在著不同的運作方式，但團隊之間相互補充、相互協調和制約，在民營企業的內部管理中起著非常重要的作用。民營企業的團隊管理缺乏系統的團隊管理規範和方法，對於團隊成員的管理效果不是很理想。
二、民營企業團隊管理存在的問題分析
（一）對團隊的內涵認識不足
民營企業對其團隊的不同型別的建設中賦予明確的目標，但是由於其團隊的文化、人員組成具有一定的差異，團隊成員對團隊的內涵認識不足，導致團隊文化建設滯後、溝通協作存在問題。團隊的內涵是需要每一個成員的深刻認識和領悟，更加深入的理解其建設團隊的作用和意義，這樣才能做到民營企業高效團隊的建設以及其團隊功能的發揮。
（二）團隊管理中缺乏溝通
由於民營企業的團隊建設模式還處於初期執行階段，在這個階段存在企業內部團隊之間的溝通和外部團隊與團隊之間的溝通，但是民營企業的團隊之間缺乏有效的溝通，溝通渠道狹窄等現象給整個民營企業帶來資訊傳達不通暢，這就導致領導團隊不能有效發揮領導作用，專業職能團隊不能提供有效的服務保障，導致企業無法正常執行，更甚至出現民營企業破產等。
（三）團隊管理中缺乏合作意識
民營企業的團隊建設，不僅僅需要團隊內部的合作協調，還需要民營企業團隊之間的合作，這樣才能高效的完成民營企業的建設目標，如果領導團隊未能發揮領導作用，職能團隊不能提供有效的服務保障。在民營企業建設的初期，出現缺乏合作意識也是一種常態的現象，作為企業，已經有了很多年的頑症，想要很多根除這些頑症很困難，需要民營企業對成員的績效考核和團隊的綜合評價為指引，並對全體成員進行有關團隊合作和協調方面的培訓，逐步改進成員之間的各自為政的思想，指引成員們有意識地建立團隊的合作意識。
（四）團隊管理中存在"裙帶"的現象
從民營企業的建設來看，民營企業也同樣存在著"裙帶"的現象，一個人在團隊中的地位鞏固，必然會建立一支屬於自己的小團隊，為方便達成自己的目標。這種現象的產生會導致團隊成員之間的溝通出現障礙，成員的合作意願下降，大大降低了企業團隊作用的發揮。
三、完善民營企業團隊建設的對策
（一）建立長效的團隊內部管理機制
民營企業的團隊管理建設需要建立長效的團隊內部管理機制，充分發揮團隊的控制功能，在團隊管理的建設的初期需要自上而下的硬性強制力量與一種柔和軟性的內化控制相結合的內部管理方法和規範，隨著團隊管理達到成熟的階段，這種控制不能以自上而下的硬性強制力量為主，而逐漸地轉向一種柔和軟性的內化控制。
將團隊的成員績效考評納入到整體團隊中去，實現民營企業成員與團隊的績效考評相結合，完善團隊的內部與外部管理的有效結合，綜合實現對團隊的高效管理。
（二）鼓勵團隊成員的培養，增強協作意識
團隊的成員是團隊管理中最核心的要素，成員的團隊精神和協作意識是團隊管理的基石。目前，我國的人才培養方面缺乏有效的機制，民營企業的人才素質不高，民營企業應該逐步改善民營企業的人才結構，建立了長效的人才培養機制，一方面，為民營企業的可持續發展提供高素質有能力的年輕一代人才；另一方面，為團隊的成員培養提供有利的平臺，促進成員之間的溝通交流，增強團隊成員的協作意識。
（三）完善團隊結構，建立有效的激勵機制
在團隊管理發展中團隊的人才機構是非常重要的，它對整個團隊的作用發揮起著至關重要的作用，逐步改善國有企業中員工整體綜合素質的差異性較大的現狀，鼓勵成員繼續學習的意識，建立有效的激勵機制，充分發揮成員的豐富的實踐經驗和理論基礎，這有這樣才能保障民營企業團隊管理的可持續發展。
（四）構建良好的團隊文化，提升團隊的管理水平
民營企業團隊管理發展的初期，應該有意識地構建良好的團隊文化，是成員能夠更加深入的瞭解團隊管理的深層含義，使團隊成員為共同的目標付出努力，並自覺維護團隊的成果，營造和諧的團隊氛圍，提升團隊的管理的水平。
參考文獻：
[1]付偉。團隊建設能力培訓全案[M].北京：人民郵電出版社，2011:1-3.
[2]王新安。芻議我國企業團隊管理中存在的問題及對策[J].中國西部科技，2010,（16）：62-63.
[3]張良明。企業團隊建設與管理研究[J].安徽冶金科技職業學院學報，2014,04:62-65.
[4]丁展志。企業在團隊建設中應該注意的問題及對策[J].科技視界，2015,03:261-262.
團隊管理方面的問題及解決辦法篇4
我簡單羅列一下管理中的一些問題：
1、員工對公司的發展方向不明
2、員工對自己的發展空間持懷疑態度
3、全體員工會議較少
4、發展期變動較大，但沒任何安撫形式
5、制度的不完善，導致員工鬆散
6、員工職位含糊不清，不明確
7、團隊之間分工不均，方式有誤差
8、分工不合理，浪費人力資源
我們說團隊管理隸屬於公司管理，當然公司管理會有更多的內容，比如財務支出，行政等。拍拍居導購網我認為，在公司管理的方方面面當中，只有團隊管理是難以控制和把握的，因為其他基本都是硬性的東西，但團隊不是東西，團隊是人組成的，需要思想貫穿，需要制度約束，需要明確的分工合作。
發展中公司的前期開始，在人員管理方面會有很多問題，這個時候公司裡的人大多數除了錢的需要還需要精神上的慰籍，大家要知道公司的發展方向，知道自己明確的分工，知道怎樣做好自己，做好合作，即便是這些人員都是有著工作經驗的人才，這些也是他們必須瞭解的，清楚的，渴望知道的，不然你做為管理者就是欠操的。
團隊管理方面的問題及解決辦法篇5
對於管理者來說，要善於抓主要矛盾，把80%的精力投入到主要問題的解決方案與執行過程中去。
前不久，受一個人力資源同行朋友所託，與他們公司分管營銷的老總就目前銷售團隊管理面臨的問題做了一次交流。
這家公司已經成立十多年了，銷售副總是一直跟隨老闆從一線銷售代表提拔起來的，銷售管理的經歷、經驗都很豐富。多年來，銷售副總對銷售人員的考核與激勵，一直採用的是銷售收入提成制——剛開始是一刀切的提點設定，後來為了刺激公司銷售收入目標的達成、多條產品線的發展，還有針對性地採取了分段提成制、不同產品設定不同提點等，來激勵銷售人員完成目標銷售額。
但隨著這幾年行業競爭的加劇，銷售副總明顯感覺到自己的團隊管理出了問題：營銷經理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位；銷售代表執行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達到渠道經銷商、終端門店、消費者；銷售人員的業績增長情況普遍疲軟，連行業的平均增長水平都達不到。
於是，他把這些問題反映給了老闆。老闆是個急性子，一聽銷售人員業績在下降，馬上就找來筆者這個做人力資源經理的朋友，要他儘快協助銷售副總最佳化銷售人員的績效考核工作。
朋友覺得問題很棘手，於是向筆者求援，希望筆者能和銷售副總做個充分的溝通，幫助公司釐清管理改善的思路。
一見面，銷售副總就直奔主題：現在銷售團隊執行力如此低下，您有何高見？
我告訴他這一切的問題其實都是出自於他這個管理者，為了便於他理解，我用了“問題都在第一排，根子全在主席臺”的俗語來形象比喻。
有效的管理者和無效的管理者最大的區別就在於：前者能夠透過目標、組織、計劃、協調、控制等管理手段來保證有效地執行，進而來保證團隊、組織目標的達成。
當營銷團隊的執行力低下的時候，銷售副總在營銷決策時就必須解決好“有效執行”這個問題，不僅僅在於讓員工知道怎麼做，更在於怎樣才能做到位。
這樣溝通下來，銷售副總有所感悟。朋友適時因勢利導，丟擲了銷售隊伍出現的問題該怎麼解決？考核有沒有問題，要怎麼糾正？於是，筆者又將銷售團隊管理常見的問題傾囊端出，供他們參考。
不能僅用考核來代替銷售團隊管理首先，有些營銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團隊管理的法寶，數年如一日不動搖。
而在筆者看來，營銷隊伍的“底薪+提成”，就是個體戶的“集中營”。為什麼需要組織、為什麼需要管理？這是因為我們有共同的目標、有分工、有職責、有長期與短期的工作計劃，需要大量的協調、培訓、溝通，還需要過程的檢查與結果的考核。
所以團隊管理一定是目標、組織、計劃、協調、控制的整合體系，團隊出了問題要看各個環節有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績效考核。
我們都知道，績效管理除了績效考核這個環節外，還有績效計劃、績效輔導、考核結果應用等環節。“底薪+提成”是對銷售人員績效完成情況控制的一個維度：考核與結果應用。即使是整個的績效管理，它本身也只是衡量、改善組織與個人業績的管理方法與工具之一，其價值在於促進組織和個人業績目標的達成。
其次，要清楚地認識到管理是有前提，有結構、有因果、成體系的。目標管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會導致後續的協調成本大、控制手段失效。
比如，有些公司在目標管理都沒有釐清的情況下，就開始急匆匆地推行績效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結構關係，當團隊成員連自己的工作目標都不明確，我們還考核什麼？
又如，有些公司職責劃分不明確，包括職能職責以及虛擬的矩陣式的專案職責都不明確，就急於透過考核要結果，這明顯就犯了本末倒置的錯誤，要清楚組織管理的問題是要先於績效考核的。
對考核的問題重視程度遠遠不夠有的企業領導者，一聽銷售人員的績效不好，馬上想到的是考核設計出了問題，人力資源部應該承擔責任，這是一種典型的慣性思維：遇到問題，不是面對現狀、解決問題；而是推脫問題，轉移責任。
優秀的管理者則是要持續地圍繞業務問題來提供解決方案。公司的老闆顯然對這個問題也沒有足夠的重視。要知道，涉及到員工利益的問題都是大問題。
考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老闆及各級管理者的高度重視。那麼，如何解決老闆對績效考核重視程度不高的問題呢？
沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會有執行。所以，在面對考核問題時，我們可以先成立一個跨職能的組織，比如公司的績效薪酬管理委員會，或者績效考核專案小組。
組織的主要成員可以做如下設定：組長——老闆；執行組長——人力資源管理負責人；成員——銷售經理、財務經理，可視需要邀請1-2名優秀的銷售代表參與。
同時，明確各崗位成員的職責，如組長的職責就是審批專案工作計劃、審批公司銷售人員的績效薪酬方案、審批績效工資的發放；執行組長的職責，就是制定專案推進計劃、編制績效薪酬方案；成員裡面財務經理的職責，就是統計財務指標的資料、給出建議指標的目標值等。
值得一提的是，在成立績效考核的專案組後，一定要制定詳細的工作開展計劃，計劃中的每項工作要責任到人、明確完成時間。
一個好的績效考核專案計劃中的關鍵事件至少包括以下內容：組織問題調研與分析。專案成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經理、訪問幾個重要的經銷商、幾個典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現場；召開專案啟動會，公佈專案計劃；設計各崗位層級考核指標及說明；透過專案小組的溝通會確定各指標的目標值；由人力資源部門牽頭，會同財務部門確定激勵措施；組織銷售團隊培訓，理解、消化公司的考核方案。
銷售團隊的考核指標不合理有些公司採用“底薪+提成”這種考核方式，事實上就是一刀切，所有人都考核銷售收入指標，根本就沒有區分出，不同區域市場對應的業績衡量、不同崗位層級的工作貢獻重點，營銷團隊與個人的業績要如何捆綁。
團隊管理方面的問題及解決辦法篇6
虛擬團隊是一個包含多重文化，需要相互信任才能獲得成功的經濟組織。因為虛擬團隊的成員可能散居世界各地，並可能來自不同的國家、種族和組織，每一個成員都有自己獨特的文化背景、價值觀念和行為方式，所以文化差異問題尤其突出，這將會從不同的側面影響組織目標的順利實現。這就要求虛擬團隊的組建和維繫必須充分了解和尊重各成員的文化差異，在相互溝通、理解、協調的基礎上求同存異，努力形成一個共同認可的目標一致的聯盟文化，從而消除成員之間的習慣性防衛心理和行為，建立良好的信任合作關係。虛擬團隊管理的核心問題就是信任的建立和維繫。
一、信任對虛擬團隊管理的重要性
所謂虛擬團隊，是指一群分散在不同地方的人為了完成共同的目標和任務而產生的互動。它儘管不一定要依賴於一個看得見摸得著的辦公場所而運作，但是它是一個完整的團隊，有著自己的執行機制。它的存在跨越了時間和空間的限制，成員來自非常分散的地區，因此缺乏成員之間相互接觸時所具備的特徵，而這些特徵往往是創造一流業績的先決條件。虛擬團隊和傳統團隊的不同之處在於虛擬團隊使用通訊技術加強聯絡，跨越時間、空間以及組織的邊界進行共事。虛擬團隊利用最新的網路、行動電話、可視電話會議等技術實現基本的溝通，在技術上的誘惑力是顯而易見的。但是作為組織，在管理上稍有不慎，就會造成管理的失控。因此，與傳統團隊管理的“控制和命令”不同，虛擬團隊管理的核心問題是信任的建立和維繫。
在以3C（即：消費者consumer，變革change，競爭competition）為主導的世界中，虛擬團隊必須對消費者的需求作出更加及時、靈捷、彈性的回應，不斷地進行變革和創新，只有如此，才能在激烈的國際競爭中佔有一席之地。由於經濟全球化和資訊化將世界緊密地聯絡在一起，個人、群體、企業和組織孤立參與競爭的格局已經被打破，也就是說，競爭正在進入利益共享的合作競爭（cooperation）的時代。因此，虛擬團隊必須是高度適應性的社會組織，能夠面對各種複雜的環境，能夠和競爭對手就某一方案進行合作，從而使雙方受益，透過相互學習，使得雙方的能力和技巧都大有長進。與競爭對手組建虛擬團隊進行合作和與來自同一組織的成員組建虛擬團隊進行合作相比，會遭到更多與信任有關的問題。不論是定點跨組織團隊、分散型團隊還是分散型跨組織團隊都要比傳統的定點團隊需要更高的信任度。由於團隊成員之間缺少每天面對面進行交流和互動的機會，所以信任既難以建立又容易失去。利用最新的網路、行動電話、可視電話會議等遠距離的聯絡方式代替了團隊成員之間面對面的互動，由此會產生不信任感。
信任是組建虛擬團隊必不可少的一個組成部分。從廣義來看，信任是對一個人、團隊或組織正直、公平和可靠的信仰或信心。這種感覺來自過去的實踐經驗，不論這種經驗是多麼短暫或長久。信任感的重要性呈現在團隊的整個生命週期過程中：
（1）虛擬團隊的組建需要信任才能起步；
（2）信任是虛擬團隊克服艱難工作的全效潤滑劑；
（3）虛擬團隊解散時，來自組織環境的信任（或缺乏信任）將會繼續流傳。虛擬團隊必須在發展的每一階段都高度關注信任。在其他條件一致的情況下，組織中擁有高度信任的好處是顯而易見的：信任度高的團隊更容易形成凝聚力、更快速的組織工作，管理效率也會大大提高。缺乏信任則會使跨組織、遠距離團隊的形成和維繫更加困難。
總之，對資訊時代的網路工作和虛擬團隊而言，信任是實現高效生產“不可或缺”的重要因素之一。
二、虛擬團隊信任的來源
虛擬團隊主要由三個部分構成，即人員、目標與聯絡。“人員”在所有團體和階層中都存在。“目標”則將所有的人員凝聚在一起。對團隊而言，完成具有共同願景的任務是真正的目標。“聯絡”是指人員之間溝通和交往的渠道、互動關係，這些聯絡使團隊不斷展現出活力。虛擬團隊的這三個要素，提供了信任的來源。
1、信任人員。
信任人員以及他們的能力，是產生信任的第一種途徑。在以任務為導向組建的虛擬團隊中，需要的不僅僅是對個人誠實和正直的信任，還必須彼此信任對方的能力，以及彼此信任對方執行目標的決心。否則就無法互相合作取得既定的成果。要做到這一點，就必須對組織進行重新構建，例如改變過去任務層層分派下達的安排方式，轉而建立任務封閉式的獨立工作單元。在這種情況下，可以最大程度地釋放信任和自由，從而創造更多的價值。
虛擬團隊與傳統的面對面團隊相比，需要花更長的時間來建立一定的信任度。因為虛擬團隊的成員缺少每天進行面對面互動的時間。另外，由於透過網路來傳送資訊在我國還遠未普及，所以人們對其還持一定的懷疑態度，認為一個人僅透過螢幕可能不能完全表達自己的思想，同樣，相隔一定的距離又很難對能力進行驗證。但是，要建立信任環境的最好辦法就是以信任別人開始，除非事實證明他們真的不值得信任。因為當團隊成員感到你信任他們時，他們才會比較容易信任你。例如：巴克曼化學公司所從事的高科技工作之所以能夠獲得成功，就是依賴團隊成員之間的彼此信任以及專業方面的虛擬交流。
2、信任目標。
團隊成員共同一致的目標和共享的獎勵，是產生信任的第二種途徑。首先全體團隊成員都必須認同組織的目標，並積極參與各項工作以求目標的順利實現。但是，如果團隊目標和回饋系統配合不當，會快速激發團隊內部的不信任感。有些公司要求員工通力合作，然後以個人業績為基礎進行評估和獎懲，這通常會導致不信任現象的發生。因為團隊是一個整體，其中的任何一個成員都是團隊中不可或缺的組成部分，所以在對團隊進行績效評估和考核時，要做到客觀公正、不偏不倚。當團隊的領導者認識不到、甚至違反公平原則時就會起到負作用。例如：一家大型製藥廠曾經組成跨組織虛擬團隊來研究如何減少開支，但是委員會沒有確定明確的方向，他們所說的和所要的一切就是可以付諸實踐的結果。由於欠缺成功的客觀衡量標準，又沒有建立有效的激勵和約束機制，團隊成員都不願全力以赴、支援方案。
3、信任聯絡方式。
信任資訊和資訊的來源渠道，是產生信任的'第三種途徑。對於以資訊科技為平臺和支撐的虛擬團隊來說，應對資訊的質和量予以充分的信任，人們都期望獲得最有效的資訊來進行工作。組織應該對一些私人資訊加以保密，例如：薪水以及個人隱私。組織應該對一些公共資訊實行開放式的管理，這是在環境中培養信任的一種方法。在共享的空間內，片面、不正確、誤導和延誤的資訊來源，正是導致不信任產生的根本。如果公司內部各個層次的成員都能獲得財務資訊，那麼各種職位的成員彼此間應該能夠產生高度的信任感。而一旦取消獲得資訊的私人特權，就會提升每個人在團隊中的歸屬感。
三、虛擬團隊信任的建立和維繫
美國德克薩斯大學教授斯夫卡·賈文帕曾經說過：“虛擬團隊的信任感往往一開始就建立起來——或者根本就沒有建立起來，但絕對不是經過各個階段逐漸發展起來的。”因此，團隊成員之間最初的互動是至關重要的。對提高虛擬團隊的效率和增強虛擬團隊的信任感來說，沒有什麼比“做好面對面的初創階段”更加重要，正所謂“良好的開端是成功的一半”。在這個階段中，團隊成員可以互相見面、做些團隊的組建工作、確定目標和措施、明確任務和責任。下面將對虛擬團隊的領導人與團隊之間，以及團隊成員之間信任的建立和維繫加以重點探討。
1、公開的經常性的互動。
這是虛擬團隊的領導人與團隊之間，以及團隊成員之間建立和發展信任的基礎。只有想盡一切辦法使日常溝通的感覺更像面對面的互動，才有助於建立社交紐帶關係，從而消除建立信任感的障礙。信任感的建立不是一時的事情，而是一個長期的過程，信任感來源於長期內前後保持一致、可以事前預料的互動。因此不論是團隊領導人還是團隊成員，如果不能保持前後言行的一致，就很難形成彼此之間的信任。另外，由於初創階段對提高虛擬團隊的效率至關重要，所以從一開始就應該決定將來互動的方法以及步驟，並制定規範。
2、表明你既是為自己的利益而工作，又是在為別人的利益而工作。
我們每個人都關心自己的利益，但是，如果別人認為你利用它們，利用你的工作，利用你所在的團隊為你自己的目標服務，而不是在為所在團隊、成員的利益服務，你的信譽就會受到損害。
3、欲想取之，必先予之。要想得到信任，必先給予信任。
要建立信任環境的最好辦法就是以信任別人開始，作為一名領導首先要樹立榜樣。等著成員真正值得信任後才給予信任，永遠不如一開始就假設他們值得信任那麼有效，除非事實證明他們真的不值得信任。因為當團隊成員感到你信任他們時，他們才會比較容易信任你。
4、樹立有力的經營道德規範。經營道德規範就是指在工作中樹立道德價值觀念。
在虛擬團隊中，道德規範被每個團隊成員理解和內化是十分重要的，因為只有所有的團隊成員都在共同的價值觀念下團結起來，團隊才會朝著更加健康、生產率更高、適應性更強、反應能力更快的方向發展。
5、團隊領導應具有優秀的衝突管理技巧。
在虛擬團隊裡，像其他任何團隊一樣，如果能夠把衝突處理得好，也能轉化為增強創造力和信任感的源泉。衝突會決定一切，它迫使個人或者團隊審視他們的臆測、想法和解決方法。而如果團隊領導不去管理或不去解決衝突，它便會變得具有破壞性，削弱團隊成員的信心和彼此間的信任感。衝突的解決應包括虛擬團隊的領導人以及團隊成員各方的積極參與。一般來說，解決衝突應包括以下五個步驟：
（1）承認有衝突，並且一起確定衝突的性質；
（2）從團隊的總體目標和共同願景來看待衝突；
（3）讓每個成員都能陳述自己的觀點並發表白己的意見和看法；
（4）弄清各方的需要以及期望，並進一步瞭解整個問題；
（5）聯合提出行動方案。規定解決衝突的程式和步驟對迅速有效的解決衝突有十分重要的作用。
6、團隊成員應具有強烈的個人責任感。也就是說，團隊成員個體對自己的任務以及需要協同完成的組織目標自覺負責。為了實現這個目標，每個成員都應學會自我管理、自我控制，並具有一定的學習能力。
7、真實誠懇。無論虛擬團隊的領導人還是虛擬團隊的成員來說，這都是影響信任感最重要的變數。資訊的共享，公開、誠實的辦公環境對消除公司的閒言碎語、化解不恰當的分歧以及抑制公司內部的陰謀詭計大有裨益。任何一個人，無論是虛擬團隊的領導人還是虛擬團隊的成員，都不可避免的會犯錯誤。那麼在錯誤發生之後應該怎麼辦呢？最好的方法是開誠佈公地承認自己的錯誤，而不是佯裝不知，掩蓋過去。掩蓋可能是信任最大的敵人。
8、公平。在進行決策或者採取進行之前，先進行換位思考，想想別人對決策或行動的客觀性和公平性的評價。在對團隊進行績效評估和考核時，一定要做到客觀公正、不偏不倚。
9、處理文化的差異。由於虛擬團隊的成員可能散居世界各地，並可能來自不同的國家、種族和組織，每一個成員都有自己獨特的文化背景、價值觀念和行為方式，所以文化差異問題尤為突出，這將會從不同的側面影響組織目標的順利實現。
這就要求虛擬團隊的組建和維繫必須充分了解和尊重各成員的文化差異，在相互溝通、理解、協調的基礎上求同存異，努力形成一個共同認可的目標一致的聯盟文化，從而消除成員之間的習慣性防範心理和行為，從而建立良好的信任合作關係。
10、要為團隊創造社交時間。對於傳統的定點團隊來說，團隊成員之間、以及團隊的領導人與團隊成員之間的信任感來源於日常工作中的交流和溝通。而對於虛擬團隊來說，要進行無拘無束的交流和溝通，就需要更多的思索和創造性。例如：可以將無拘無束的交流和溝通放在影片電視會議或者電話會議的開頭或者結尾，以無拘束的談話匯入，詢問團隊成員的興趣、愛好、身體健康狀況以及家人等等。
如果沒有信任，人員、團隊、部門、以及分公司之間就不可能合作。如果沒有信任，每個成員都將致力於保護自己的眼前利益，這將會對自身以及整個系統造成長期的損害。”但是光有信任仍不足以突破重圍，因為組建虛擬團隊的真正目的並不是建立信任，而是獲得附加價值，因此，虛擬團隊的組建能為各方面創造價值就變得非常重要。關於這一點，筆者將在以後的文章中加以探討。
團隊管理方面的問題及解決辦法篇7
一、中職學校教師教研組團隊學習管理現狀與存在的問題
為能更清晰地瞭解中職學校教研組團隊學習管理的現狀，以及在教研組團隊學習管理方面存在的問題，有針對性地提高學校團隊學習管理奠定現實基礎，我們在大量研究相關文獻的基礎上，走訪了相關領域的專家，梳理出團隊學習與管理分析維度，據此編輯專案形成問卷，對JM地區17所中職學校教師代表共80人進行了問卷調查。從調查的結果來看，大部分中職學校教師教研組團隊學習已有初步開展，但是整個團隊學習管理水平不盡理想。具體情況如下:
(一)教研組團隊學習實質性活動開展情況較差
根據調查，17所中職學校中，開展了團隊學習的佔68.0%，只有教研學科組但並未開展團隊學習的佔32.0%。而在開展了教研組團隊學習的學校中，也只有56.0%的教研組團隊開展了實質性的學習。
(二)對教研組團隊學習報有期望，但認識不足
調查結果顯示，58.3%的教師認為學校應該透過各種方式鼓勵團隊學習。但是，大部分教師對團隊學習中要實現的功能並不完全瞭解，比如超過70.0%的教師並不明確教研組團隊學習活動中的任務目標，認為教研組團隊並不能實現有效溝通。認為教師能透過教研組團隊學習提升自我，促進專業發展的教師也不到一半。
(三)教研組團隊學習活動內容陳舊，形式單一，隨意性大
調查結果顯示，各學校教研組團隊學習形式比較傳統，以報告式經驗分享及常規性的集體備課、評課比較多，兩項合計佔比達80.0%;學習內容以完成政策性任務為主佔61.7%;時間安排寬度長、隨意性大。
(四)教研組團隊學習缺乏合作精神
調查結果顯示，教研組團隊學習合作情況不太理想，資源共享僅36.6%思想交流合作僅23.7%，情感交流也僅25.3%。
(五)教研組團隊學習管理水平較低，缺乏相應的保障機制
調查結果顯示，目前教研組團隊學習組織結構不完善，各個教研團隊沒有科學設定團隊管理人員的佔88.4%;教研組團隊沒有根據學校實際情況制訂相應學習制度和激勵機制的佔76.7%;86.7%的學校教研組團隊學習活動是沒有相應經費的。
二、中職學校教師教研組團隊學習管理存在問題的原因分析
從調查結果看，中職學校的團隊學習開展情況並不理想，究其原因可主要歸結為以下幾點:
(一)教研組團隊學習目標不明確，缺乏有效激勵機制
團隊學習目標不明確，缺乏有效的激勵機制是導致團隊學習管理效率低下的關鍵原因。有效的團隊學習必定要設定合理的總目標和階段性目標，並輔以相應的激勵機制，不斷引導、促進團隊成員自覺參與團隊學習，強化有效學習行為，才能最終實現團隊學習的總體目標。只有當大家的目標明確了，從內容、形式、方法上不斷尋求創新，為達到目標共同努力。
(二)教研組團隊學習制度建設落後，缺乏保障機制
團隊學習制度建設落後，管理不規範。整個團隊學習在制度上沒有保障，不能讓團隊成員形成規律的學習行為，養成良好的學習習慣。團隊學習之所以能讓學習的效果產生倍增效應，最主要的是因為在團隊學習行為發生的過程中，團隊成員之間能自覺不自覺地形成互相促進、互相激勵、互相監督的關係，讓彼此的學習行為持續、有序、有效開展，從而使學習的發生變得更加容易。
(三)教研組團隊合作學習意識淡薄，缺乏資源共享
團隊學習本身就是一種合作，是團隊成員在物質、精神上的資源共享行為。如果團隊成員各自為政，互不信任，團隊成員之間的合作、交流、研究氛圍不能達到一種和諧、默契的狀態，成員之間不能透過合作互動、資源共享、反思對話建構起新的知識，那麼團隊學習活動根本就是無源之水，更談不上團隊學習效率等問題。
三、中職學校教師教研組團隊學習管理策略
從以上分析不難看出，要真正實現有效團隊學習，需要我們在團隊學習管理上狠下工夫，特別是要引導團隊成員形成共識，達成一致的學習目標。
(一)明確教研組團隊學習目標，完善團隊管理機制
1．確立願景，設立目標“教研組團隊將來會成為什麼樣?”首先要確立共同的願景，這是激發團隊學習的內驅力。每一個成員都要參與團隊目標的設立，要在團隊中承擔角色來幫助整個教研組獲得成功。在教研組團隊目標設立過程中，每個成員應從不同的角度來考慮教師專業發展和學校教研組團隊組織的長遠發展。有了明確清晰的教研組團隊目標和團隊願景，就有了教研組團隊行動的具體方向，以及教研組團隊行為的評估依據。
2．完善教研組團隊管理機制團隊建設管理為先，管理實施制度為本。教研組團隊學習管理機制的完善顯得非常重要。建立統一機制、反思機制、共享機制、激勵機制等管理機制，保障教研組團隊學習的順利進行。比如團隊教師共同參與制定教研組團隊學習規劃，規範團隊學習制度，包括學習的時間、形式、內容等等;制定團隊相應的激勵機制，包括職稱評聘、教師進修、外出培訓、人才選拔、科研立項及年度績效考核等;建立共享制度，包括電子課件、優秀教案、論文、心得體會等內容的共享，優秀作品經過團隊稽核後，釋出在教研團隊研修平臺;改革創新評價激勵機制，在學習的過程中，建立團隊教師成長檔案，及時掌握教研組團隊每一位教師的所思、所想和所需，及時掌握每一位團隊教師的工作能力與工作業績，幫助他們找到自身存在的問題和不足，在教師需要幫助的時候及時跟進，使其明確今後在專業發展上努力的方向。
(二)明確教師能力提升目標，探索團隊專業發展模式
1．學做結合，提升團隊專業實踐能力根據班杜拉的社會學習理論，團隊成員之間的互動交流會相互影響，相互促進。透過共同閱讀、骨幹教師引領、主題學習、動態反思等形式的“學做一體化”教研學習模式，提升團隊教師專業水平。比如團隊制定讀書制度，要求定期開展讀書活動，規定讀書方向，做好讀書筆記，寫好心得，保障閱讀的有效性;發揮骨幹教師的輻射作用，聘請專家對教研團隊學習進行全程化指導，提升教師的教學水平;派送骨幹教師外出學習，拓寬視野，並將其先進經驗透過彙報的形式向全體教研組教師進行傳播;確立研究的主題，在日常教學、教研工作中自覺地開展研究工作，提高教學水平，使學習與教師的日常工作之間形成一種良性迴圈;提倡團隊教師多聽自己學科以外的課，學習其他科目教學中能夠對自身學科有所啟發性的地方，從而提高課堂教學質量。
2．構建以研促教的團隊學習模式教研團隊除了常規學習形式外，課題研究是促進教師專業化成長的最優方式。以研帶教、以教促研，構建課題型教研文化，提升教師的科研水平，具體方式如下:
第一，動態式學習。邊實踐，邊學習，邊反思，邊提高。讓教師相互交流、自我反思和吸納他人的意見，形成實踐反思再實踐再反思的良性迴圈。
第二，團隊學習活動最佳化模式。建立學習反思，說課研究，討論定案的模式。
第三，主題式的教研活動。透過找主題、定主題，為教研活動指明方向，構建“發現學習實施反思”的團體教研模式。
(三)以培養團隊協作能力為目標，建立團隊共享、學習交流互動平臺
1．網路交流平臺實現資訊共享網路的發展對教育領域的影響尤為深刻。學校教育空間從原來的三維空間拓展到一個全新的虛擬空間，無論教師在哪裡都可以透過虛擬空間進行學習和交流。其次，團隊學習也不會侷限於每月一次或每週一次這種侷限的時間裡，在虛擬空間中可以隨時學習，隨時交流，極大地方便了團隊教師的交流溝通。這種學習形式讓團隊教師更自主、靈活地學習。由此，教研組團隊學習需要良好的網路平臺來支撐。
2．多元化平臺實現活動共享良好活動平臺是溝通交流、共享發展的基本。要充分調動教研組團隊教師學習的積極性，要搭建多元化學習支援平臺。團隊除了基於網路學習環境的構建外還以專業課題為龍頭，以課堂教學為中心，以網路為依託，多渠道搭建團隊教師多元化學習支援平臺，包括組織內部研修，學習資源支援，對外提升平臺，自我研習(教學實踐與反思)。
(四)以培養團隊凝聚力為目標，加強團隊文化建設
1．參與共建活動，提高歸屬感參與式管理是要發揚教研組團隊成員的主人翁精神，共同參與教研組團隊決策及文化建設。美國教育學家杜威指出:“民主就是每位教師能以某種方式，參與形成學校的管理目的、方法和內容的過程中去。”同時由於參與了更多的文化建設與決策，一改教師以往作為教研組團隊管理活動旁觀者與局外人的狀況。從決策執行者變為決策參與者;從課堂管理者變為教研組活動的管理者;從知識的傳授者變為教學內容的研發者，極大增強了教師主人翁精神和對教研組的歸屬感，提升了教研組的凝聚力。
2．目標導向教研組活動，增強凝聚力有目標的活動，效率、效果要遠遠優於一般隨意的活動。以目標為導向可以指明方向，使得活動少走彎路，促進成員融合。加速教師間的融合就必須依仗目標導向式教研組活動，教研組活動的目標應直指教研組精神的培養。開展定期的目標導向式的教研組活動，讓溝通、信任成為團隊的座右銘，合作的意識深入每一個人的心裡。總之，要想實現有效團隊學習，提升團隊學習管理水平是關鍵。透過合理的階段性目標設定，不斷引導團隊成員自覺主動學習，從而實現團隊學習的終極目標，達到提升團隊、提升團隊成員學習的效果。
團隊管理方面的問題及解決辦法篇8
摘要:專業教學團隊建設是專業建設的基礎，是專業課程教學質量的保障。農業經濟管理專業教學團隊建設要面向社會主義新農村建設和農業經濟管理現代化需要，以打造一支“精通教學業務、熟悉管理過程”的“雙師型”專業教師隊伍為目標，為專業教學質量的持續穩定提高提供優質人力資源條件。
關鍵詞:農業經濟管理專業;教學團隊建設;影響因素;措施
一、高職農業經濟管理專業教學團隊建設的基本要求
(一)提升專業教學團隊整體能力，滿足專業人才培養需要
高職農業經濟管理專業培養目標是以專業市場需求調研為基礎，面向農村合作經濟管理、農產品營銷與代理、農業企業管理等工作崗位，為社會主義新農村建設以及農業經濟產前、產中和產後經營環節培養高素質技能型管理人才。按照專業培養目標要求，專業建設與發展的核心內容是專業課程體系建設與改革，第一要素資源是專業教師，教學團隊建設是必備的保障條件。專業教學團隊整體能力提高要滿足兩方面需要:
一是學生職業能力培養需要，
二是學生綜合素質培養需要。現代農村經濟發展與建設對專業畢業生的知識與技能需求具有多元化發展趨勢，專業課程建設與改革要體現職業化和綜合化的特點。
高職農業經濟管理專業課程體系要隨著社會主義新農村建設和現代農業企業管理需求變化加以調整和改革，因此專業課程體系建設與改革任務的完成單純依靠專業教師個人學習與探索是遠遠不夠的，要透過教學團隊整體學習與知識共享作為保證條件。
(二)塑造師資隊伍集體願景與工作環境，提高專業教學改革的整體水平
搞好教學團隊建設，塑造教學團隊的集體願景與工作環境，實現三個轉化可以促進專業教學改革整體水平的提高。
三個轉化是:
其一，實現專業教學研究由分散到集中的轉變，使之由個別教師的獨立分散行為轉變為有組織的集體行為，形成一個系統的教學研究和課程建設體系。
其二，實現教學方法改革研究由個案研究到個案研究與群體研究相結合的轉變。過去的研究工作只是個別教師對各別課程的個案研究，透過開展集體攻關使課程改革研究擴充套件到專業全部課程的教學過程中。
其三，實現課程建設與改革由無序向有序方向轉化，過去專業課程建設是一種專業教師個人的“臨機行為”，透過專業教學團隊建設要轉變為有組織、有計劃的群體行為，可以大大提高科學合理性。
(三)提高專業教學質量，提升專業核心競爭能力
教育教學質量是學校和專業發展的永久生命線，是專業建設與發展的核心競爭力的集中體現。當前我國各高職院校發展規模和速度很快，但師資隊伍建設步伐滯後於專業發展需要，生師比較高是各高職院校普遍存在的問題。從提高辦學效率的角度出發，教學團隊建設可以透過外延擴充套件方式加大師生比，滿足教學工作量增長的需要。但對於教學質量的提高必須透過加強師資隊伍內涵建設來解決。進行專業教學團隊建設，要透過師資隊伍的內外溝通、整合與交流，促進專業教育教學質量的不斷提升。
(四)加強產學研合作，提高專業教學團隊的社會服務能力
農業經濟管理專業建設的服務物件是社會主義新農村建設和現代農業企業管理，農經專業教學團隊建設要按照產學研相結合的原則，組織專業教師與農村經濟管理部門、企業單位合作，直接“下農戶、進農企、助農協”，為“三農”提供經營管理服務。以黑龍江農業經濟職業學院農業經濟管理專業教學團隊建設實際情況為例，在完成專業人才培養需要基礎上，要緊密結合黑龍江省地方經濟建設的實際情況，發揮專業辦學優勢與技術服務輻射能力，為實現黑龍江省農業強省奮鬥目標和促進農業增產、農民增收和農村富裕做出實際貢獻。
透過“校農協作、校企合作”的產學研合作平臺建設，將黑龍江農業經濟職業學院建設成為黑龍江省農村勞動力轉移培訓、農村管理幹部培訓、農村經紀人培訓、農民繼續教育培訓、農業職教師資培訓等方面的重要基地;建設成為黑龍江省農職教育經濟管理類專業對外交流中心，以及黑龍江省農業經濟管理專業技術服務中心。
二、高職農業經濟管理專業教學團隊建設的主要影響因素
(一)專業建設管理體制問題
目前，高職院校專業教學團隊的管理組織一般分為系部和專業教研室兩個管理層次。根據專業教學與建設的實踐來看，以教研室為基本教學管理單位組建的專業教學團隊結構比較鬆散，專業建設與管理橫跨度比較大，基本是院系和學校自下而上對教師進行行政管理的基層組織。對於具體教學活動的實施和開展，教研室缺乏教學工作的指揮權和決定權、教學資源分配權和調配權，難以組織和完成跨學科、跨院系、跨專業的教學改革任務，未能形成真正意義上有效執行的教學團隊。
(二)專業教學團隊結構問題
近年來，由於各高等職業院校專業教學團隊數量增長與質量提高未能實現同步發展，專業教學團隊結構不盡合理的現象表現較為突出，主要體現在三個方面:一是年齡結構斷層現象嚴重，40-50歲的專業骨幹教師所佔比例嚴重偏低;二是專業教師的學緣結構存在趨同性，絕大多數教師來自普通高等專業學校，基本沒有經過高等職業教育的專門學習。三是“雙師型”教師比例較低，新引進的青年教師大多是從高校畢業後直接進入職業院校任教，不熟悉職業崗位實踐技能，授課過程中偏離社會實踐需要的現象比較嚴重。
(三)專業教學理念定位問題
現代專業教育教學理念強調職業教育重視就業教育，兼顧素質教育，強調能力本位，透過行為引導、技能示範等方式使理論教學與技能培養融會貫通，這種職教理念具有很高的指導意義。但從實際運作情況看，各職業院校按照以能力培養為本位思想強化推行課程體系改革，對原有“學科體系”職教模式進行全面否定，實行“顛覆式”的課程教學改革，進行各種形式的“說專業”和“說課程”，以推進專業教育教學改革的“全面開花”。客觀地說，對這些行為導向與措施的實際功效進行評價還為時過早，實際情況是這種教育教學改革定位與專業教師實際教改能力存在很大偏差，致使很多教師一方面急於對照“模式版本”出“經驗”，另一方面在課堂上“照本宣科”的現象仍然比較嚴重，專業教學質量難以滿足實現專業培養目標的要求。
由於忽略學生持續發展能力培養的理論教學與實踐教學的有機結合，使很多青年教師的教學能力與質量無法適應職業教育“會教能做”和“會做能教”的雙重需要，導致很多專業的應屆畢業生初次就業率雖然很可觀，但就業穩定率和優質率並不理想，學生對職業崗位變化的適應性較差。結果是很多專業雖然市場對位能力比較強，但市場適應能力與競爭能力都比較弱，發展規模變化起伏很大，有些院校發展較快的“短平快專業”在幾年內就在社會經濟結構調整與產業技術改造中被淘汰。
三、高職農業經濟管理專業教學團隊建設的基本措施
(一)加強師資隊伍內涵建設，保障專業人才培養質量不斷提高
教師是高等職業院校專業建設與發展的第一資源，專業教師的課程教學質量對學校與專業發展核心競爭力提升具有決定性意義。學校要以提高專業教育教學質量作為深化專業教育教學改革的“牛鼻子”，切實加強師資隊伍的內涵建設，全面提高專業人才培養質量，從根本上為學校和專業發展提供強有力保障。具體措施有以下四個方面:
一是以專業帶頭人培養為核心，帶動學習型教學團隊建設，為專業教學團隊建設提供組織保證。
二是以專業骨幹教師培養為主體，促進專業師資隊伍結構最佳化，加強專業教學團隊的可持續發展能力。
三是以“雙師素質”團隊建設為重點，推動教師業務能力全面提高，為專業與課程體系建設提供人力支援。四是不斷夯實“學產研合作”基礎，促進團隊整體業務能力日益增強，為專業建設發展提供社會資源條件。
(二)改革師資隊伍管理體制，以專業為建設客體重構教學團隊
以專業帶頭人培養引領專業教學團隊與課程建設工作，對以教研室為基礎教學行政組織體系進行改造和重構，以專業為建設與管理客體重新組建教學團隊。透過專業帶頭人的引領和帶動，形成相關專業課程建設的基本組織單位，提高專業教學團隊內部的自組織能力，提升整體學習和研究水平。
在管理體制改革與建設方面，專任和兼任教師所在的校企雙方要對相應的人事分配和管理方式進行制度化管理，以保障兼職教師的來源、數量和質量以及學校專任教師到企業實踐的經常化和有效性。
(三)以人為本，強化專業教學工作激勵機制
按照科學發展觀要求，以人為本，建設與完善教學團隊發展的制度環境，給予專業教學團隊建設相應的政策、技術和物質支援。具體措施可以有兩方面，
一是對教學團隊建設要合理規劃，遴選一批教學經驗豐富、有創新意識的團隊帶頭人。制定有利於教學團隊發展的激勵政策，對有突出成績的團隊帶頭人和成員給予物質、職稱、評聘等方面的傾斜鼓勵政策，從而為教學團隊的健康發展營造具有競爭性的政策環境。
二是應有專項經費保障，把教學團隊建設與現有的特色專業建設、實驗基地建設結合起來，把教學團隊優秀標準與衡量這些專案建設的成效有機結合起來。
根據團隊自身特點和發展規律，以業績為核心，以社會與同行認可度為考評標準，建立科學、有效、公平、公正的績效考評指標體系，實現對團隊成員的有效激勵，保證教學團隊的高效運轉。
(四)按照“雙師雙職”要求，提高教學團隊的“雙師素質”
依託黑龍江省農村合作經濟管理部門、黑龍江北大荒農業股份公司等校外實訓基地，派專業教師到行業部門或企業進行頂崗實踐，聘請企業人員擔任兼職教師，打造一支“精通教學業務、熟悉管理過程”的“雙師型”專業教學團隊。
以工學互動重構專兼結合的教學團隊師資結構，以“雙師型”師資隊伍建設為專業建設的核心內容，將專業教學團隊建設納入學校與專業建設的議事日程。建設高職教育“雙師型”教學團隊，要以校企雙方工學結合為合作平臺，校企雙方共享教學資源，人才雙向互動，實行效能互補，真正實現專職教師“能講會做”和兼職教師“能做會講”。