海爾集團成本控制調查報告
海爾集團成本控制調查報告
在生活中，報告使用的頻率越來越高，我們在寫報告的時候要注意邏輯的合理性。那麼報告應該怎麼寫才合適呢？下面是小編為大家收集的海爾集團成本控制調查報告，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
我國成本管理經過多年的發展，取得了許多成績，但同時也存在很多問題，主要有以下幾點：
成本管理的理論研究滯後我國成本管理的理論研究與改革前相比有了長足的進步，但在成本管理研究方面的系統性差。
傳統成本管理方法的研究都是針對單個成本管理方法的，缺乏對方法之間聯絡的研究，不能形成系統的成本管理方法體系。實踐中，成本管理方法的應用缺乏聯絡，引進新的成本管理方法常常會導致對原有方法很大程度的放棄，從而使成本管理缺乏連貫性，並加大了管理成本。
傳統成本研究侷限於企業內部，缺乏戰略管理的思維。只注意生產過程的成本管理，忽視供應過程的成本管理。只注意投產後的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。只注意產品成本本身水平高低，忽視成本效益水平的高低。只注意企業成本管理，忽視宏觀成本管理。
成本管理觀念落後我國企業普遍存在成本管理觀念落後的現象，表現在成本管理的範圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。很多企業仍將成本管理的範圍侷限於企業內部甚至只包括生產過程，而忽略了對其他相關企業及相關領域成本行為的管理。成本管理的目的侷限於降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節約方式，不能應用成本效益原則，透過發生成本來實現更大的收益。這些落後的觀念已經不能適應競爭日益激烈的經濟環境。
傳統企業管理主要是透過兩條途徑降低產品成本，一是規模效益；二是增強與供應商及分銷商的談判能力，以期達到轉移成本的目的。但規模的大小受需求大小的制約，更何況處於21世紀的消費者的消費需求差異正在加大，同類產品的生產規模有縮小的趨勢。企業成本簡單的從核心企業轉移到供應商或分銷商，不能降低產品最終銷售價格，甚至會造成成本的增加，減少從原材料到最終消費品的增值。尤其是在今天日趨公開的市場環境下，過分的成本轉移將使企業失去好的合作伙伴。
成本管理方法陳舊雖然我國一些企業進行了先進成本管理方法的試點，並取得了不錯的成績，但整體上講，成本管理方法還是很陳舊，已不能適應經濟環境的要求。
據調查，57.1%的企業使用品種法，41.5%的企業使用分步法，其中使用平行結轉法的有22.9%，使用逐步結轉法的有16.8%。當前世界生產發展的趨勢是小批次多品種的生產方式，因為購買者的偏好並非完全相同，隨著生產的發展，購買者完全可以根據自己的需要要求廠方設計並生產自己最滿意的商品，廠方也可以高效益保證購買者在短時間內取得理想的商品。在這種情況下，一條生產線上可能只有幾臺相同甚至是沒有兩臺完全一樣的產品。這樣的生產方式將適用於分批法計算成本。我國現在只有5.7%的企業採用分批法計算成本，表明我國的生產組織還比較粗放，對消費個性的重視不夠，相應帶來成本核算方法選擇上的簡單化。
標準成本、計劃成本和目標成本是現代成本與成本管理中較為流行的現代成本管理方法。從被調查企業的情況看，51.4%的企業採用了目標成本法，38.9%的企業採用了計劃成本法，18.1%的企業採用了標準成本法。但是，先進的作業成本法、成本企劃法在企業未得到推廣。
企業內部成本管理主體的確立失誤長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務，廣大職工對於哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工認為幹好幹壞一個樣，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去諾大的管理群體當然難以真正取得成效。
不良利益動機驅動導致成本資訊失真在我國，有相當多的企業管理者因偷逃稅款、粉飾業績、謀取私利或小團體利益等不良利益動機的驅動，任意調整、編造成本資料，從而使成本資訊失真現象日益嚴重，並造成以成本為基礎的各種管理活動的效能降低甚至給企業造成損失。當然成本資訊失真也可能由於成本資訊與成本管理的相關性較差而引起，這也是成本管理系統所需要重視和解決的重要問題之一。
分工過細，人力資源浪費嚴重企業內部的分工越來越精細，這就要求企業進行高度的協作管理，由此導致企業管理的協調整成本過高；另外由於過細的分工導致企業管理複雜化，不利於企業管理效率的提高，從而為企業帶來一定的低效率成本，並造成直接經濟損失成人力資源的嚴重浪費，這也是企業管理費用增加的一個原因。由於分工層次及協作環節的增加，資訊在企業中傳遞時間延長，不必要的停留環節增多，在一定程度上導致資訊的損耗和失真，同時造成資訊反饋難度的增加。這就可能使企業決策失誤的可能性增加，導致企業管理的失誤成本增加。
綜上所述，我國企業現有的成本管理已不能滿足企業市場競爭的需要，這就必須改革、完善現有的成本管理系統。
控制採購成本的策略策略一：集中採購———採購規模優勢更大化
“漲”聲一片之中，考慮如何控制採購成本，很容易想到的解決之道是採取集中採購。
以鋼筋、水泥、混凝土為主要原材料的房地產業，深受原材料價格上漲的拖累，已經開始採取措施，加強集中採購、集中管理進貨。
北京一位地產公司的老總對記者講，目前我國建築企業鋼材進貨還比較分散。一些企業的進貨權是分散到專案部甚至專案經理一級的，而且每批的進貨數量不大。如果公司統一採購鋼材，然後根據各工程的需要統一調配，不僅可以做到大批進貨節約成本，更可以透過分析市場趨勢決定是否應儲備鋼材，從而規避價格上漲帶來的風險。
集中採購的優勢在家電行業同樣顯現。
海爾集團採購部一位張姓經理告訴記者，整個集團光是透過對鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實行集中採購，就為公司節省成本達到20%到30%.
針對本次漲價風潮，海爾集團特別提出了“四大”集中採購策略，即“大訂單、大客戶、大市場和大資源。”
然而，要做到集中採購，聽起來容易做起來難，有時不單單靠公司採購部一個部門能夠完成。
張經理給記者舉了一個例子。電纜是海爾集團眾多產品都要使用的部件，為了做到集中採購，採購部門和產品設計部門通力合作，對空調、洗衣機、電冰箱等產品所用到的電纜進行了統一的重新設計，能夠標準化的標準化，能採用通用部件的儘量使用通用部件。透過這些措施，海爾集團所採購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。採購產品種類減少，才能順理成章地實現集中採購。據透露，僅此一項改進，就使得海爾集團在電纜採購上節約了大概20%的成本。
策略二：聯合採購———中小企業聯合抵禦風險中集集團在集裝箱製造領域是行業裡的領先者，記者採訪該集團採購部李小姐時，談到集中採購的問題，李小姐直言不諱地指出，集中採購基本是一個大企業把採購上的規模優勢更大化的手段。沒有多品類的產品線，產品銷量沒到一定規模，根本不可能實現集中。所以，在集中採購方面，中集的競爭力相對比較強。
這話聽起來有些殘忍，但眾多中小企業管理者比較認同。
天合寧波電子緊固裝置公司黃經理告訴記者他的看法，“規模的大小直接決定了企業在產業鏈的話語權，大眾、神龍等客戶端的大企業拼命壓迫我們降低價格，我們只能唯唯諾諾地接受；但當我們要從比我們更小的零部件企業採購時，我們的腰板也是挺得硬硬的。”
“大魚吃小魚，小魚吃蝦米。”黃經理彷彿一語道破。
沃頓諮詢公司的陳司星則認為，黃的說法有失偏頗。他指出，在採購價格問題上，小企業的確處於絕對的被動地位，但這並不意味著眾多的中小企業在控制採購成本上無路可走。比如，跨企業的聯合採購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業尤其可以考慮組織或加入採購聯盟。
中小企業如果在原材料採購上聯合起來，就可以增加防範風險的能力。一來多家企業聯合採購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取採購規模優勢，爭得和大企業一樣的“江湖地位”；二來聯合採購的物件是原材料生產企業，這樣就可以擺脫代理商的轉手成本，透過直接與製造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產品質量。
策略三：第三方採購———中國企業尚未接受顧名思義，第三方採購是企業將產品或服務採購外包給第三方公司。國外的經驗表明，與企業自己進行採購相比，第三方採購往往可以提供更多的價值和購買經驗，可以幫助企業更專注核心競爭力。
據周先生介紹，美國各行業都有這樣的採購聯盟。比如說，美國地方政府採購聯盟是一個第三方採購組織，有7000多政府機構加入了這個採購組織，直接採購成本降低了15%以上。Amerinet是美國最大的醫院和診所的採購組織，平均能為其客戶創造近20%的採購成本下降。
漢普管理諮詢公司行業諮詢總監史文月先生，對國內企業透過第三方採購來降低成本的前景並不樂觀。“各個企業透過第三方機構來進行聯合採購，只能構成機會型聯盟，彼此之間的利益很難長時間維持。”
採購發包雙方的信任也很難建立。正如IBM前任首席採購官里克特所言，“生產採購包含著許多提前設計工作，而你並不希望設計秘密公開給第三方，因為他們可能與其他公司分享這一資訊”，甚至他還認為“採購外包會將IBM的採購利益和經驗教給其他公司，這會損害企業的競爭優勢。”
“現在接受我們外部採購的客戶主要是外資企業，要讓中國企業接受第三方採購這個概念，難，很難！”吳先生不無感慨。
策略四：全球一家，———增加企業的底氣
同是受到原材料漲價的威脅，能夠實現國際採購的企業明顯表現出更強大的競爭力。
業內風傳家電產品因為成本增加要提高售價。就在那時，日本松下公司逆市而動，宣佈松下公司旗下的洗衣機產品降價。當時就有專家指出，松下公司之所以有底氣降價，主要是因為它的'全球採購網路，使得它的材料成本低於中國同類企業。
和前面提到的天合寧波電子緊固裝置公司一樣，德爾福公司也是一家為整車廠配套的零部件企業。但記者在上海德爾福總部所觀察到的氣氛就和天合公司不一樣，看不到原材料漲價帶來的緊張和悲觀。
公司物流部陳小姐特別指出，因為德爾福實現了真正的全球採購，可以從全球配置各種原材料資源。這在一定程度上緩解了成本增長的壓力。
在利用全球材料上，值得特別提示的是稅收問題。記者在某大型家電集團瞭解到，除了針對本次原材料漲價風潮，集團特別強調了保稅物資的應用。據集團採購部透露，以前對保稅物資的退稅方面的工作做得不細緻，漸漸注意了這個問題，所有供應出口產品的進口原材料統統進行保稅，就此，集團進口的原材料節省成本約10%.
策略五：提高產品附加值———解決問題還需從長計議
“當原材料漲價導致成本吃緊之後，企業才開始採取上面這些最佳化供應的措施，其實都是亡羊補牢。很難有立竿見影的效果。”漢普的史先生說，“倒不如在產品那一端做文章。”
史先生的觀點和記者不謀而合。因為，透過採訪記者觀察到，通常越是產品附加值高的生產環節，對原材料漲價的態度都比較平和。越是原材料成本佔的比例高，產品附加值越小，企業對原材料漲價越在乎。
要增加產品附加值，一個是增加產品的技術附加值，一個是增加產品的品牌附加值。
吳廣總經理尤其提到增加產品技術附加值，他不無豔羨地告訴記者一個故事。說他不久前看到伊萊克斯的一款新型智慧吸塵器，售價高達13600元。後來經過他和專家估算，這款智慧吸塵器的原材料成本價格約為300元，還不及最終售價的零頭。“有那麼高的利潤空間，成本增加多少都不怕。”吳廣說。
產品品牌附加值增加，主要是做到“差異化”。按照史顧問的說法，企業同質化經營，是造成供需矛盾的結構性原因，而供大於求又造成了終端消費產品只能實行低價策略，“根本沒有預留進一步降價的空間。所以對原材料漲價基本沒有多少承受能力。”改變這種狀況，惟一的途徑還是要實行差異化的產品戰略。
周德科強調，無論採取何種措施來消化成本增加的影響，都不意味著這些措施僅僅是解決供應成本漲價的問題，恰恰相反，對任何有進取精神的企業來說，成本最小化、銷售最大、效率最高，都是一個日常工作中不斷完善的過程。
其實企業在衰弱和興盛時的管理存有不少共通之處。
成本控制管理目標必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產品的生產成本，而應控制產品壽命週期成本的全部內容。實踐證明，只有當產品的壽命週期成本得到有效控制，成本才會顯著降低。
傳統模式下,施工企業面臨的管理問題 ①企業決策層、管理層、各職能部門與專案部之間不能及時、充分地資訊交流，企業領導無法及時瞭解專案部的成本、工程款收欠、外欠款、 資金收支、進度等情況。 ②成本核算時間較長，難以做到成本的過程控制，更無法清楚專案的採購是否必需與合理，造成盲目採購和成本巨增，專案實際成本往往超出 目標成本和中標價，對於遠端異地管理更是無能為力，專案管理失控。 ③資訊量大，資訊分析與綜合過程繁雜，企業領導面對海量雜亂、正確性和時效性得不到保證的資訊，難以進行科學決策。 ④管理制度、管理流程往往停留在紙上，貫徹執行困難，報表重複編制和稽核，工作效率低、溝通成本大。 ⑤管理經驗和資料不能有效積累，導致不能確切地瞭解企業的優劣勢，無法做到揚長避短，阻礙了企業的長遠發展。 速恆工程成本管理軟體能幫您解決的問題: ①可遠端、多單位同時操作，業務資料實時更新，實現工程專案“零距離”管理，即使是遠端異地專案也在實時受控中。 ②以成本控制為核心，使企業效益最大化。軟體中含有成熟的成本管理思想和預警機制，每個點的管理都做到遵循pdca迴圈，計劃－執行－檢 查－解決。 ③軟體可以幫您把繁雜的資料站在不同角度進行綜合與分析，決策層可以此作為決策依據，以實現決策的資訊化和科學化。 ④業務流程和管理要求可以固化到軟體中，實現企業管理的標準化、流程化，減少重複工作和溝通成本，提高效率。 ⑤管理經驗和資料能在軟體中進行有效積累，使企業能清楚自己的優劣勢，做到揚長避短，使企業長展。 參考資料：工程管理，合同管理，成本會計，成本管理制度，成本控制，工程成本管理，速恆，專案管理