企業家座談會會議講話稿

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  發言稿1

  大家好。我是XX公司總經理,很榮幸能有機會與各位專家就中小客戶問題進行交流。

  在中小客戶業務這件事情上,從某種意義上來說,目前咱們大多數銀行還處於探索甚至是應付的階段,我想這點大家應該不會反對吧?但即便是做應付,也要有個章法,也有個三六九等的問題,應付也有應付出成績來的嘛!說到這可能我們有些同志就不同意了,說我們行就不是在應付,是真幹。可真幹就好嗎?好難吧?對於中小企業,大家有個共識,就是中小企業資信比較差,開發沒有效率,風險大,找不到解決問題的關鍵點,所以才“雪擁藍關馬不前”,只能停留在宣傳探索甚至有些應付的層面上。但不管是真做還是假做,我們都應該把前期準備工作做好。有些什麼工作呢?下面我展開來說一下。

  首先來說資料,咱們各家行可能都有一些資料,但是資料比較分散、比較孤立,這應該是申報的時候留下來的吧?另外,各行透過各種渠道也都蒐集了一些資料。但做市場分析的話這些資料夠用嗎?至少是不好用吧?那什麼資料有用呢?目前來說,至少應該想辦法找一套完整、系統的資料吧?

  有了資料就開始做分析了,大家都很熟悉的分析方法,主要是利用資產、銷售收入、利潤、負債這些指標來進行排名。但是用這種評先進的方法做貸款行不行呢?後來各家行都做了一些改進,我們也參與了其中的部分工作,主要是做財務資料分析,四個能力、12個指標,這麼做有一定啟發,但這種方法一是涉及到資料可不可靠的問題,二是即便資料可靠了也沒有用,因為企業太小了,根本沒有能力做抵押擔保,解決不了信用缺失的問題。

  那怎麼突破這個瓶頸呢?

  其實大家是做了很多有意嘗試的。最初貴州工行就提出了從一般的行業分析、企業分析轉變到業務突破口的選擇和分析上。廣東建行在這個事情上是比較善於思考的。隱型冠軍法和產業叢集的計算方法就是他們提出來的。深圳民生提的是類銀行檔案報告,就是要特別增加金融需求分析和金融服務方案。杭州商行提出過在行業細分的基礎上,再在區域和規模層面進行二次細分。上海民生提出過從優勢行業的上下游,也就是有業務關係的中小企業進行業務突破。北京民生則從資本關聯入手進行中小企業客戶選擇。今天有咱們北京工行的同志在,北京工行提出過根據企業的成立年限和企業的資本性質來選擇企業。這些努力都是好的。

  把大家的發現和探索做個歸納,可以發現有個共同點,就是大家的努力都指向行業選擇,就是力圖在不識別、不改變企業單體信用狀況的情況下,主要藉助行業執行本身的能量和行業龍頭的力量來減輕風險識別難、風險控制難、風險解決難和開發不經濟等問題造成的壓力,使效率和成本雙贏。成功的關鍵在於批次開發,這樣才能收到規模經濟、利潤覆蓋風險的效果。(在這個過程中間,我們注意到銀行都在探索減少審批環節,這是有一定合理成分的,但在企業數量很少的.情況下,單純減少審批環節,風險就會顯得比較大)當然長期來說,像風控機制啊、擔保機制、社會誠信文化建設啊什麼的肯定也是需要的,但短期來說,最主要的還是剛才咱們說的這些。

  行業選擇完了之後,作為銀行,要對選擇的行業進行投貸,獲取利息收入。所以我們要從這個角度對行業進行銀行專有分析。比如說,是不是應該分析一下各個行業的利息收入情況怎麼樣呢?推而廣之像貸款投放量、手續費收入、應收賬款等情況是不是也應該分析出來呢?從這個角度來把握行業是不是和銀行關係更近?至少來說也是不可或缺吧?

  每個行業都是多種指標共存,比例不同形成型別,針對不同型別就應該是不同的行業有不同的屬性,不同屬性的行業要搭配不同的產品和模式,我們姑且把他命名為業務集合的概念。在知道了各個行業的利息收入、手續費收入之後,接下來,咱們有沒有考慮過是從對公業務入手還是從國際業務入手?怎麼區分業務的主從關係和搭配關係?這些問題都應該好好研究。

  外部分析完了以後,就要結合行裡的實際做計劃。有了剛才說的這麼幾條,做計劃應該有點意思了吧?以前的計劃是怎麼結合的呢?是用排版解決的,一是外部環境,二是內部情況,中間基本上沒什麼關係,寫起來很難寫。如果像現在這麼做的話,你知道北京市各個行業的利息收入、客戶型別和業務結構了,再結合自己豐富的從業經驗,想沒點心得,沒點想法,想不做出計劃來都難啊,這個時候做起來應該是“猶如滔滔江水,連綿不絕”。如果說只有區域經濟情況分析、區域行業排名、區域企業排名的話,能做什麼呢?只能是把名單分給客戶經理去做,什麼產品型別啊、產品組合啊、產品方案啊什麼的都很難準備好,策劃、經驗、組織什麼都看不出來,客戶經理就有點摸不著頭腦了,不知道怎麼做。

  做到這,基本工作就都做完了。咱們做個總結的話,第一就是先拿資料,一有了資料就要結合銀行的工作實際進行專有分析,在資料分析的基礎上再做計劃。這些都是基礎工作。到這兒就可以開個叉了。

  如果是宣傳和探索,這麼做深化了我們在探索階段的研究深度,研究成果做出來了,也是一種進展,這個時候做經驗總結肯定好,有特點,有內容,有新意,跟原來咱們做官樣文章是不是就差別很大了?有共性和概括性

  如果真做的話,前面說的這些就是基礎和平臺,但是不是有這些就夠了呢?我們在這個基礎上主要應該做什麼工作呢?有一個行在做供應鏈金融的時候就提過一做模式,二做平臺的概念,客戶經理有了模式和平臺的支撐,工作就比較容易發揮,因此上來說這個概念比較成功。而有的行在探索過程中間,對平臺和模式的作用認識不是很充分,抓的不是特別緊,主要靠業務員自己的摸索來實現,由於缺乏(咱們在座的各位領導所能提供的)平臺和模式的支撐,業務經理的發揮受到很大限制,結果怎麼樣呢?結果就是工作局面比較被動。從這裡可以看出,平臺和模式的問題,其實是非常重要的問題,這就好比當年共產黨從農村走向城市後必須要面對的重大轉變,中間有一個工作重心轉移的問題。在這個時候,第一是要樹立正確的思想,第二是要有組織,有安排,有人才。第三呢,咱們現有的人才肯定是不夠的,說到這想到劉主席說的,一缺資料,二缺人才,今天咱們全到討論到了。所以培訓的作用就顯得特別突出,特別是對團隊各級主管的培訓。

  從剛才咱們說到的正反兩方面的情況,大家可以看出總結模式和搭建平臺是做中小客戶業務的兩個關鍵。那麼這個模式和平臺的問題怎麼解決呢?個別同志可能還不知道怎麼下手呢?我們想給大家分享一下我們的經驗。當時我們和西部某行討論的結果是:主要的突破方向除了傳統對公業務外,第一是從三農問題和建設和諧社會的角度出發,藉助公司加農戶的方式,做好中小企業信貸;第二是為了推動政府成為向西開放的“橋頭堡”,做好貿易融資業務,讓該行成為銀行系統在西部開發中的標杆;第三是作為向地方政府要好處的理由,透過改善地區金融生態和環境來體現地方政績,主要是做好品牌和政府關係。第四是藉助對口支援關係,以非業務往來為契機,創造業務機會,同時密切銀行與兩地政府的關係,對總行也有一個向心的呼應作用。這個模式產生的基礎除了一般策劃的原理,比如說:創新原理、人文原理和造勢原理等之外,就是我們提出的“向心理論”與“共振原理”。我們的策劃方案主要是讓銀行以政府為中心、做好政府配套工作策劃,以總行為中心、做好總行配套工作策劃,以領導為中心、做好領導配套工作策劃,還有就是以自身資源為中心,做好對自身資源的策劃,最終要實現的就是銀行在這幾個中心下產生的業務上的共振。大家可以想想,按照這個模式搞的話是不是就能實現一種多贏與長效的工作局面?

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