企業人力資源管理的最佳化論文

企業人力資源管理的最佳化論文

　　人力資源管理的最佳化，是現代企業管理的重要內容，以下是小編蒐集整理的一篇企業人力資源管理的最佳化論文，歡迎閱讀參考。

　　[摘要] 企業人力資源管理是關乎企業發展的關鍵問題。在市場經濟競爭激烈、人才資源緊缺的背景下，加強企業人力資源管理的現代化，具有重要的意義。本文討論企業人力資源管理的最佳化問題。透過管理現狀的分析，討論企業人力資源管理最佳化的意義，並提出實現企業人力資源管理最佳化的一些具體實施策略。

　　[關鍵詞] 企業 人力資源管理 最佳化

　　一、企業人力資源管理問題及其成因

　　企業人力資源管理是以企業人力資源為中心，研究如何實現企業資源的合理配置，其內容一般包括招聘錄用、員工培訓、績效考核等。隨著電子計算機技術的普及和資訊網路技術的發展，企業人力資源管理的三大板塊充實了更多的具體內容，如人力資本投資、勞動生產率統計、社會保險匯繳、人力資源預警系統、考核資料測評等。目前，企業人力資源的現代管理被廣泛提上了議事日程。由於傳統因襲的厚重，各種條件的限制，我國企業的人力資源管理還存在著許多突出的問題，亟需透過管理的最佳化，實現人力資源管理的現代化。這些問題主要表現在：

　　1.重管理、輕開發的現象普遍存在

　　人力資源開發包括對人才的引進、培訓、指導、激勵、檢查、整合等。不少企業在人力資源的管理工作中，往往抱怨職工管不了，沒法管。於是動輒辭退另聘，其結果是企業總是多為技能生疏的新員工。問題的癥結恰恰在於忽略了人力資源的開發，只是盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓和繼續教育開發工作做好，結果使許多專業的資源管理工作無法進行，最後導致人才匱乏，企業效益低下。

　　2.對提高管理者素質重視不夠

　　我國企業對員工培訓是普遍重視的，但對管理者的素質提高，往往重視不夠，投資不力。管理者佔企業員工總數的5%～10%，而他們的作用卻遠遠超過過90%的員工在企業組織中的作用。所以，管理者的水平，直接影響到企業人力資源的開發與管理，直接關係到企業的生存與發展。大量事實也證明，那些能使破產的企業起死回生的人都是高素質和高管理水平的。培養選拔優秀的職業經理人才是提高整個企業管理水平的有效措施和必要途徑。

　　3.人力資源管理與企業發展戰略脫節

　　直至目前，我國大多企業的人力資源管理仍處於傳統的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出符合國家政策的選擇、任用、激勵等規定，以達到儘可能地利用人的創造力，增加企業及社會財富的目的。在我國，企業培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由業務部門舉辦短期崗位培訓班，這常見於企業引進先進裝置和ISO9OOO系列達標驗收等的應急培訓。企業人事部門還沒有從開發人的能力的角度，制定培養符合企業未來發展需要的、有潛質的經理人的規劃。

　　4.人力資本投資嚴重浪費

　　人力資源管理需要投入，作為一種資本，人力在性質上具有決定和制約其他生產力的第一位的作用，人力資本的投資是企業最重要的投資，這已成為共識。但不少企業不顧本身實際情況，不遵循教育投入的規律，不惜血本，搞豪華學校、貴族學校、高檔次的培訓機構、高額聘請培訓師等等。但效果往往相反，效益並沒有多少提高。這實際上是人力資本投資的嚴重浪費。

　　這些問題，根本原因在於理念陳舊，管理過程不精細化，管理方法沿用傳統的人事模式，而沒有深刻認識現代人力資源管理的作用和意義。

　　二、企業人力資源管理最佳化的作用意義

　　人力資源管理的最佳化，是現代企業管理的重要內容，在市場競爭激烈、企業面臨存亡的背景下，深化改革，促成企業人力資源管理的最佳化，具有重要的意義。

　　1.極大地調動員工積極性

　　最佳化的人力資源管理使企業的職能部門數量及級別大大壓縮，組織機構不再是“多級管理”，而是呈現“扁平化”趨勢。以專業技術組織的職能部門仍將存在，但部門之間的'“邊界”大大淡化。部門經理權力傾向發生質變，一般只是制訂戰略、培訓及管理人員，員工直接服務物件是顧客，而不是“上司”。在運作中，員工將分為具有領導及溝通能力的管理者和各類應用專家，每個人可以根據自身特點選擇自己的發展方向，這樣只要認真努力，自然會擁有名義及地位。如在微軟公司的專案組中，一個級別較低的PM(專案經理)可以領導一個技術級別等同於比爾蓋茨的技術專家。在此情況下，每個人追求的將不再是各級“經理”或“處長”等，而是各種“專家”。

　　2.合理地利用資訊科技

　　資訊科技的巨大飛躍是企業人力資源管理現代化的物質基礎和促進條件。由於資料庫、通訊、網路技術的巨大成就，人們可以快速、方便、實時地共享資訊，瞭解以往潛藏在企業各個檔案櫃中的資料，從而在物質上保證了能夠打破勞動分工，創造更高的生產效率。

　　3.最大值的節約投資

　　人力資源的管理最佳化，減少了不必要的經費開支，包括員工培訓、教育投資、招聘開支等等，都能得到節約，壓縮開支的結果，相應地提高了員工的生產產出率，就是另一種意義上的人力資本投資。這能在根本上提升企業的核心競爭力，促成企業戰略目標的實現。

　　4.有效提升企業核心競爭力

　　企業的核心競爭力，關係到企業的發展和生死存亡，是現代企業必須高度重視的問題。企業人力資源管理的最佳化，能有效配置企業人才結構，提高員工素質和管理效益，這就在總體上促成了企業生產力發展和企業核心競爭力的提升，促成企業的和諧和可持續發展，最終實現企業的發展戰略目標。

　　三、企業人力資源管理的最佳化策略

　　1.更新觀念，突出對人才的人本終極關注

　　現代企業管理強調更新觀念，以人為本，突出對企業人力資源的人本關懷。“以人為本”是人力資源管理的精髓，它把人看成是企業中最寶貴的、可以增值的資本。人本管理的最高境界就是管理者充分發揮自己的人格三要素(知識、技能、人格動力)，調動和提升員工的人格三要素，並且從員工的反饋中得到營養，從而進一步增加自己金三角的面積。管理的重點是創造一個好的環境，讓每個員工充分的發揮所長，做出更大的績效。在對待所屬人員時，應特別注意他們希望公平，追求平等的願望。為了給職工的這些要求以最大的滿足，而同時又不忽視任何原則，不忘掉總體利益，企業領導者應經常把自己最大的能力發揮出來，努力使公平感深入各級人員心中。要儘快確立與當今時代相適應的人事人才新觀念，包括人是資源的新觀念、人力資源是第一資源的觀念、人力資本投入優先的觀念、員工與企業同步成長的觀念、引才借智的觀念、法制管理的觀念等。任何一個企業，無論其規模大小，都應儘快制定出面向未來的人力資源開發戰略，包括穩定人才隊伍，提高員工素質，最佳化人力資源結構，增強員工的活力等。

　　2.積累增值，強調人力資本的節約

　　由人力資源管理到人力資本管理，這是企業人本化現代管理的趨勢，體現了企業人力資源管理的最終目的，亦即提升企業的核心競爭力。所謂人力資本，是指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其所表現出來的能力。從個體角度定義，人力資本指存在於個人後天獲得的具有經濟價值的知識、技能、能力和健康等質量因素之和;而人力資本與人力資源的區別則在於人力資源是一種數量化概念，人力資本則是一種質量概念;人力資源是未開發的資源，而人力資本則是人力資源開發的結果。人力資本理論認為，人力資本投資是提高人的知識、技能存量、實現經濟增長的決定因素。新增長理論特別強調，在經濟的長期增長中，除了土地、資本、勞動力等傳統生產要素的貢獻外，還在於人力資本的不斷積累。而且透過教育和培訓所獲得的專業化的人力資本和特殊的知識是保持經濟長期持續增長的根本動力。依次推論，我們認為，企業的人力資本管理，可以透過投資節約、使用節約和管理節約，促成人力資本的積累和增值，實現企業的可持續發展。

　　所以，企業的人力資源管理，應該提升到人力資本投資經營的高度，加強對投資的有效調控，包括企業員工培訓考核、企業的教育投資、企業的人才流動，都必須注意節約，儘量減少開支，壓縮成本。同時捨得激勵投入，激勵投資是人力資本支出受益最大的類別，其結果是留住人才，充分發揮人才的特殊作用。透過資本節約的辦法來實現擴張，才能保證專業人員的價值積累和增值。節約的結果，就是一種投資，這就是人力資本投資的辯證法。

　　3.整體創新，實現人力資源管理的流程重組

　　業務流程重組BPR(Business Process Reengineering)是上世紀90年代得到迅速發展並被廣泛實施的一種新的管理思想，最初於1990年由美國的Michael Hammer提出，在上世紀90年代中期首次引入中國學術界，而後隨著我國ERP應用熱潮的興起而逐漸被國內企業所熟悉。根據哈默的定義，“BPR就是對企業的業務流程(Process)進行根本性(Fundamental)地再思考和徹底性(Radical)地再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性地(Dramatic)改善”。顯然，BPR強調以業務流程為改造物件和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的製造技術、資訊科技，以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術上的功能整合和管理上的職能整合，以打破傳統的職能型組織結構(Function-Organization)，建立全新的過程型組織結構(Process-Oriented Organization)，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業流程為中心、打破金字塔狀的組織結構、使企業能適應資訊社會的高效率和快節奏、適合企業員工參與企業管理、實現企業內部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活性。由於流程重組過程處於管理學的心臟地位，所以BPR與並行工程、敏捷製造一樣特別強調過程，即如何將企業的各部門、各環節透過過程的重建組成一個有機的整體，使之成為一個具有共同目標的系統，實現資源共享，以及各部門之間的高度協調。從定義可以看出，要成功的實施BPR必須做好兩方面的工作，一方面重新設計組織結構框架、管理體系、業務流程等硬性因素;另一方面轉變領導行為、組織文化、溝通方式等軟性因素。

　　一般的人力資源管理流程，如圖1，這些過程既有環節上的承接性，又有活動內容的獨立性，就單一員工來說，管理到其去職為止。這從範圍來說，管理是到位的，內容是完整的，其精華值得保留。按照BRP理論進行最佳化組合，其結果則如圖2。

　　重組後的企業人力資源管理的流程，管理規劃、管理過程兩大工作板塊中，把人力資源管理規劃和企業發展戰略捆綁在一起，並突出了資訊收集、意見反饋和客戶滿意三個環節指標，特別是把最終目標鎖定在員工、領導、企業和社會滿意上，這就體現了人力資源管理工作的宗旨，實現人力資源管理工作的人本化。流程是詳細的文件，但又需要簡潔清楚，易被使用者理解。流程文件(管理和操作)需要嵌入業務過程和控制。因此，如同操作過程本身的簡捷一樣，流程圖中的準備過程和具體審計操作過程也應該是簡潔的，形成的板塊中體現出細節的邏輯聯絡和科學規範，落實到具體實踐中，力求實現企業人力資本管理在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。

　　總之，企業人力資本管理的最佳化，需要建立專門的、完善的、高效的人力資源機構，透過觀念的更新、服務精神的張揚，讓企業員工和人才滿意。只有這樣，才能從根本上提升企業的核心競爭力，保證企業戰略目標的實現。

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