論人力資源最佳化論文
論人力資源最佳化論文
人力資源是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。下面是小編為你帶來的論人力資源最佳化論文 ，歡迎閱讀。
摘 要：工作崗位分析是人力資源的一項極重要功能，它與人力資源管理的許多活動都有關聯。工作設計、工作崗位分析及工作說明與工作規範均圍繞著“工作”來進行，以中船第712為例，從工作崗位分析上來評價一個工作職位的存在價值確實是可行的，進而透過合理的分析更可達到工作豐富化與多樣化的目的。工作分析是一種在組織內所執行的管理活動，專注於收集、分析、整合工作相關資訊，以提供組織規劃與設計、人力資源管理及其它管理機能的基礎。
關鍵詞：崗位分析;人力資源最佳化
每年我所引進人才前，各部門根據崗位需求將本部門人力需求報幹部人事處，幹部人事處進行分類彙總後交所辦公會討論，通過後制定全所招聘計劃。我所人力需求多寡除進行最佳化工作設計外，完善的工作分析能避免招錯人、多招人等不良情形。
1 工作分析的目的
1.1 組織規劃
幹部人事處在動態的環境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的資訊。在組織內，工作任務的分配狀況可從工作分析中得到較詳細的資料，這些資料可以作為利潤分配時的準繩。另外在我所組織不斷髮展中，工作分析可作為預測工作變更上的基本資料，並且可讓該職位上的員工或各部門領導預先進行準備以應對改變後的相關工作。
1.2 工作評價
工作評價依賴工作分析以說明所有工作的需要條件與其職務和工作間的相互關係，並指出哪一部門應包含哪種型別工作。如果缺乏這類決定工作相對價值的事實資料，則幹部人事處單憑書面定義來從事於縝密的評價工作是不可能的。
1.3 招聘
各部門說明崗位專業知識技能的標準，以及相關工作經驗的要求，可以作為幹部人事處及各部門領導對該崗位新進員工進行考量的標準，而且在招考新進人員時，幹部人事處和用人單位可就工作分析當中所得到的職責範圍內所需的專業知識、技能，製作筆試、口試及實踐操作試題，以測出應聘人員實力，作為錄用的依據。
1.4 建立標準
工作分析可提供機構中所有工作的完整資料，對各項工作的描述都有清晰明確的全貌，進而指出錯誤或重複的工作程式，以發覺工作程式所需改進之處。所以工作分析可謂為簡化工作與改善程式的主要依據。
1.5 員工任用
幹部人事處在選拔或任用員工時，需依靠工作分析的指導，才能瞭解哪些職位需要哪些知識或技術，以及如何將適當的人才安排到適當的崗位上。
1.6 職業生涯管理
在既定的工作架構及內容下，幹部人事處從“縱”的方面去整合不同過程的工作，以達到工作豐富化，而在既定的工作架構及內容下，從“橫”的方面去增列相關度較高的不同工作，以達到工作多樣化。幹部人事處將此作為教育培訓規劃及培訓需求調查的基準，以遴選出需要培訓的員工，再根據各部門需求及員工個人能力與興趣，提供培訓發展機會，並作為員工職業生涯規劃的重要參考資料。
1.7 培訓
工作分析說明，列出所需職務、責任與資格，在指導培訓工作上有相當的價值。有效的培訓計劃應該列出培訓所需的準備工作和培訓安排，諸如培訓目標、培訓內容、培訓時間、培訓物件、培訓師資、培訓性質等。
1.8 績效評估
績效評估指的是將員工的實際績效與組織的期望做一比較。幹部人事處透過工作分析可以決定出績效標準，設定各項加權比重及績效考核制度中的評量標準與我所經營總目標、員工個人調薪標準等。
1.9 其它
工作經過詳細分析後，還有許多其它的效用，如有助於工作權、責、利範圍的劃定；改善勞資關係，避免員工雙方因工作內容定義不清晰而產生的抱怨及爭議。此外，工作分析對人力資源研究與管理、工作環境、人事經費、轉調與升遷等都有重要意義。
2 工作分析的方法
2.1 重大事件法
是由熟悉工作的專家去找出工作中對績效有重大影響的行為。
2.2 面談式
可以採取個人、小組的方式來進行，其進行的原則為：
（1）與主管密切配合
（2）與被面談者儘量建立融洽的氣氛
（3）準備完整的問題表格
（4）要求各部門領導依工作重要性程度依序列出
（5）收集整理後的資料讓各部門領導閱覽，以利補修。
2.3 工作條件法
是研究職工本身的資訊，根據工作內容確定工作所需的知識、技能、態度及個人特質。將每種要素分為四種尺度，讓職工在從事一項新工作時知道所必須具備的技能是什麼，以及應該接受的培訓有那些。
2.4 職位分析問卷
分為六大內容：（1）資訊輸入：職工在何處及如何得到工作必要的資訊；（2）心裡過程：在工作中推論、決策、計劃、處理資訊過程；（3）工作輸出：在工作中物質的活動，使用工具裝置；（4）與他人關係：在工作中與他人的關係；（5）工作內容：物質的與社會的內容；（6）其它特徵：與上述提過的活動、條件、特徵不同，但與工作有關。
2.5 功能性分析
以一個標準化的格式去搜集工作的全部資訊，然後依照工作的.功能等級或功能導向去評定它。
2.6 門檻特質分析
第一，需求及工作分析，說明工作任務。第二，標準工作特質，說明所需特質。最後，技術職能分析，說明所需技術。
3 工作分析的步驟
3.1 決定用途
(1)非計量性-適合編寫職位說明書
(2)計量性-可比較各工作的數值以利薪酬高低考慮
3.2 收集背景資料
就現有組織圖、流程圖及職位說明書瞭解所欲分析工作的各種關係
3.3 選擇代表性的職位
3.4 收集各種工作分析的資料
3.5 讓職工及部門領導認可收集到的資料
3.6 編寫職位（崗位）說明書
通常工作分析會產出兩種資訊：崗位說明書、工作規範。
崗位說明書與工作規範最大的不同，在於工作說明書是以“工作”為主角，而工作規範是以擔任某工作的“員工”為主角。
（1）崗位說明書：是一個關於工作任務與責任的載體，它描繪出某特定工作的任務、職責、工作情況與活動，是工作分析後的書面摘要。
典型的崗位說明書內容常包括工作基本資料(名稱、類別、部門、日期)、工作摘要(目標、角色)、直屬主管、監督範圍、工作職責(每日、定期、不定期)
（2）工作規範：職工在執行工作上所需具備的知識、技術、能力和其它特徵的清單，工作規範是工作分析的另一項成果，有時與崗位說明書並不分開。主要包括工作行為中被認為非常重要的個人特質，針對“什麼樣的人適合此工作”而寫，這是人員甄選的基礎，內容以工作所需的知識、技術、能力為主。
崗位說明書是在描述工作，而工作規範則是在描述工作所需的資格，工作規範主要是以指導如何招聘和選用人員；目前大部份為簡化程式，工作崗位說明書與工作規範通常可以合二為一，工作規範就成為工作說明書中職位擔任人員所需資格條件的一項。
從工作分析談人力需求，具有正面意義。幹部人事處在做各項人力需求精確預估時，應以明確有效的資料或統計報告來支撐，在行政工作難以量化情形下，唯有靠詳盡的工作分析才能制訂出人力需求計劃與所需人力規格。人力需求應建立在科學化的分析基礎上，而不應植根在憑直覺的經營模式，因為需求人數一旦確定，隨之而來的將是每月固定的用人費用(包含：招聘、培訓及其它事務性費用與薪資)，所以，一份好的工作分析有助於我所透過人力資源管理運作與我所政策搭配，以此來提升人力素質(包含：人力需求計劃制定、職工效率、職工對我所向心力等)，當然我所的工作分析應隨時空移轉而隨時更新，更新本身即具有工作重新定位與工作重新分配的效果，藉此來平衡內部組織氣氛。人力資源的良莠將是未來競爭出奇制勝的最佳利器，幹部人事處更應調適自我在策略性人力資源管理與作業性人力資源管理上的比重，以我所政策為導向，以長遠規劃為我所培養接替人才，而不應拘泥於行政作業束縛。十倍速時代的來臨告訴我們，如果我們無法趕上時代進步的腳步，將會被時代淘汰，面對我所未來人才需求，幹部人事處更應做好長期規劃，打造出最具競爭力的團隊，這將是我們幹部人事處非常重要的使命。
參考文獻
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