內資零售業人力資源管理困境與建議論文
內資零售業人力資源管理困境與建議論文
相信大家對作文都再熟悉不過了吧，特別是有嚴密的邏輯性的議論文，議論文是以理服人的文章。那麼什麼樣的議論文才是好的呢？下面是小編精心整理的內資零售業人力資源管理困境與建議論文，歡迎大家分享。
加入WTO後，我國零售業已經步入買方市場和微利時代，其競爭之激烈程度堪稱世界之最。全球50家最大的外資零售企業至少已有2/3紛紛搶灘中國市場分割這塊大蛋糕，如沃爾瑪、家樂福、大潤發等，並已完成從點到線再到面的戰略佈局，使得中國零售行業諸侯並起、爭霸天下之勢愈演愈烈。如何在白熱化的競爭中實現可持續發展，成為內資零售企業面臨的最嚴峻挑戰。
今天的國際化競爭已不再侷限於商品和企業本身，而是前所未有的產業鏈競爭時代。任何行業的產業鏈，除了加工製造，還有產品設計、原料採購、物流運輸、訂單處理、批發經營、終端零售六大環節，這六大環節創造的價值遠遠超過加工製造，誰掌控了這六大環節，誰就擁有定價權。為了發揮人力資源管理職能對產業鏈競爭戰略的支撐作用，內資零售企業必須高度重視其內部人力資源管理工作的有效性，透過優質人力資源的引進、培養、使用、保持和激勵機制獲取和維持競爭優勢。歸根結底，零售企業的管理也還是對人的管理。
一、內資零售業人力資源管理存在的瓶頸
1、缺乏系統的人力資源戰略規劃。
由於零售企業的員工隊伍整體素質較低，最高管理層往往沒有給予人力資源管理工作應有的地位，導致人力資源部門缺乏人才戰略研究的職能，沒有從人才的補充、培訓與開發、晉升與繼任、薪酬等方面制定系統的、具有前瞻性的規劃，或者人力資源戰略不能與企業發展相匹配，形成企業一方面業務、規模的快速成長，另一方面人才嚴重匱乏的局面。這使得我國零售企業的人力資源管理無法為企業發展戰略服務，導致企業缺乏完整的人才結構，人才的發展跟不上企業戰略發展需要。
2、基層員工流動率居高不下。
作為勞動密集型行業，零售業普遍經歷著較高的基層員工流動率問題，不少內資零售企業幾乎每天都要辦理員工離職手續和新員工入職培訓。很多基層員工缺乏對企業的忠誠度，往往為了高出幾十元的工資而離職。不但增加了人員的顯性和隱性成本，尤其是在目前零售業經歷著以成本管理為核心到以服務顧客為核心的重大變革背景下，穩定的基層員工隊伍是實現高質量顧客服務的途徑。員工隊伍不穩定，會影響企業正常的經營活動，導致服務連續性的中斷，高質量的服務就得不到保證；服務質量上不去，業績就難以提升；業績不佳，收入自然也不高，員工流失會更快，造成惡性迴圈。此外，個別員工離職事件如果處理不妥，還會引發其他員工離職，形成“多米諾骨牌效應”。
3、店長級管理人才短缺。
對於集賣場、超市、便利店等多業態的零售企業而言，店長級管理人才是增強連鎖店擴張能力的關鍵所在。外部人力資本市場的連鎖店管理人才無論是數量還是素質都難以滿足整個行業快速發展的需求。尤其是處於快速擴張階段的企業更顯優質人力資源的緊缺。許多零售企業的店長來源於內部培養，根據企業為連鎖店員工設計的職業生涯規劃，績效優秀的員工可以沿著既有的晉升通道實現個人的職業目標，但是內部人才的培養必然要有一個1~2年的培養期甚至更長。外聘店長的成功率又很小，應屆大中專畢業生大多不願選擇工作繁瑣、單調、相較於製造業更為辛苦的零售業，而具備較豐富經驗的業內人士則首選外資零售企業。還有些規模較大的企業嘗試了校企合作的方式，如建立“店長班”，效果並不理想，大部分學生在門店實習結束後未能留任。
4、績效管理制度缺乏有效性。
目前，大多數零售企業制定的績效考評制度沒有突出零售業的特色，偏重量化的經營業績指標，顧客滿意度和投訴率等指標的權重偏輕；考評前宣傳動員的缺乏以及考評後結果的不充分利用，致使員工們誤以為考評的目的僅在於獎懲，主管們將考評看做是形式主義或者得罪人的苦差，雙方皆產生抗拒心理，使得績效考評無法發揮幫助員工提高績效、促進成長的功能；主管沒有邀請下屬參與其績效目標的設定，被動接受難以提高完成任務的積極性；主管未經專業培訓，難以掌握科學的考評方法；未引入顧客這個考評主體或形同虛設，比如安置在收銀臺的服務質量考核表幾乎無人問津；重視對績效結果的考評，忽視了對績效過程的監督和指導。雖然現場有實施走動式管理的店長和監督組成員在例行監督，但是監督力度不夠，甚至流於形式。在有些門店裡隨處可見工作態度閒散、三五成群聊天的理貨員，對於顧客的需求不能及時做出令人滿意的答覆。類似的服務態度欠佳和缺乏公關意識的行為必然會影響顧客的消費體驗，有損企業形象，最終體現到財務數字上。
5、缺乏有效培訓體系。
零售企業的培訓體系通常規定由各門店店長以師帶徒的形式負責對新員工的專業技能培訓，為期兩個月，同時也是試用期。如培訓考核合格，經相關手續後即可轉正。問題的關鍵在於有些店長自身是管理和業務骨幹，卻不一定是個稱職的“師傅”，不一定掌握了培訓“徒弟”的技能和技巧，使得培訓的有效性打了折扣；培訓的考核大都停留在反應和學習層面，缺乏深層次的.考核，不重視培訓效果的遷移，上級對於下屬在工作中是否採用新習得的行為缺乏監督責任意識；員工受訓的積極性和主動性比較弱，大多數基層員工是處於無意識受訓狀態。基層員工的高流動率也增加了培訓的成本；管理層對門店反饋上來的培訓考核結果沒有進行核查，為以後的服務質量埋下隱患。因此，培訓活動組織過不少，培訓經費也投資了不少，收益如何卻難以統計。
6、薪酬制度沒有發揮應有的激勵作用。
薪酬對於任何性質的企業而言都是一個敏感問題，零售企業也不例外。薪酬的激勵作用並不僅僅體現在它的絕對和相對價值上，有些內資零售企業採用的是高於同行業平均水平的薪酬戰略，但依然無法避免高流失率。究其原因，薪酬內部結構不合理，沒有發揮出應有的激勵作用。缺乏多元化的一次性獎金形式；缺乏長期激勵薪酬或運用不合理；加薪的依據往往停留在顯性業績上；福利形式過於單一；忽視了內在薪酬對員工的精神激勵；薪酬制度沒有及時更新等都會導致薪酬制度無發揮應有的激勵作用。
二、內資零售業人力資源管理的對策與建議
1、制定系統、前瞻性的人力資源戰略規劃。
人力資源管理部門的角色應上升為企業的戰略合作伙伴，從企業戰略目標中分解出人力資源戰略規劃，從人力資源的補充、培訓、績效考核、薪酬、職業生涯管理、晉升與繼任等方面制訂企業在未來一段時期內的各項業務計劃，使各項人力資源管理工作按照既定計劃開展和調整，保障企業戰略目標的實現。
2、透過情感投資增強一線員工對企業的歸屬感和使命感。
不少一線員工居然還為了多幾十元的工資就輕易做出跳槽決定，表象是滿足物質需求，深層次原因在於企業沒有培養出他們對企業的歸屬感和使命感。如果企業能夠重視感情投資，努力為員工們營造出“家”的感覺，如逢年過節舉辦一些集體活動、重視對企業文化的宣講，主管打好感情牌，主動關心下屬的工作生活質量、平時注意倡導團結友愛的工作氛圍，並且給予他們參與管理的權利，鼓勵他們為門店的發展獻計獻策，提出的建議一經採納便可獲得獎勵，讓他們切身體會到溫暖和尊重，找到歸屬感，增強凝聚力，員工就會以主人翁的意識積極投入到工作中，視工作為使命，將工作重點從對盈餘的分配轉移到對盈餘的獲取上，配合管理層把蛋糕做大，個人工資自然會水漲船高。
3、重視培訓效果遷移。
在每次培訓結束後的一段時間內，應對培訓的效果進行評估，重點關注習得的知識、技能和關鍵行為是否運用到了工作中，培訓是否取得了預期收益。並且將培訓表現與培訓考核結果記錄在員工個人的業務檔案中，作為晉升、獎懲、調崗等人力資源決策的依據。對於由店長或領班負責的新員工業務培訓，培訓考核結果也可作為他們的績效考評指標和晉升加薪等人力資源決策的依據，引起他們對自己培訓職責的重視。
4、建立科學的績效管理制度。
首先要建立一套科學的績效管理制度，為績效管理職能的發揮提供製度依據。將指標的設定與行業特殊性相結合，增加基層員工客戶服務指標的權重，加強對其工作過程的督導；採取有效措施獲取顧客意見與建議，如定期開展顧客滿意度調查；注重對主管的培訓，幫助其掌握考評的方法、績效目標制定和績效反饋面談的溝通技巧、工作過程中如何指導等；充分利用考評結果，將其與晉升、薪酬調整、培訓需求評估、職業生涯規劃等相結合。除制度的開發外，還要保證制度的有力執行。很多企業都曾經花費高額成本開發了科學的績效管理制度，卻由於執行不力而淪為紙上談兵。制度的執行不僅需要內資企業的人力資源部增強專業性，更依賴於整個企業的通力配合，最高管理層的大力支援和各部門負責人績效意識的建立和對考核工具的掌握是關鍵。
5、調整薪酬結構，採用長期激勵計劃，併發揮內在薪酬的激勵作用。
企業可嘗試從三個方面對薪酬結構進行調整：引入長期激勵計劃，如股權激勵、企業年金等，將員工的職業生涯、切身利益與企業命脈緊密聯絡起來，使其不敢輕易離開企業，而且會為了增加未來的收益加倍努力；透過福利的改善來增強對人才的吸引力，如提供學歷學位教育、低價購買企業商品等福利專案，讓員工感受到實惠；為了控制用工成本，企業如果不採用高薪挽留員工，則應該發揮內在薪酬的激勵作用，如員工認可計劃。
6、加強對門店員工的現場監督。
門店員工承擔著直接與顧客打交道的重任，是企業對外服務的視窗，應透過培訓和樹立榜樣人物強化他們的客戶服務意識、紀律性和責任感，並由管理層制定有效的激勵措施獎優罰劣，直接上級行使對下屬的獎懲決策權。此外，店長應提高走動式管理的效果，發現聚眾聊天者、無法對顧客需求作出及時回應者應嚴肅處理，以儆效尤。直接主管應對員工的工作行為承擔連帶責任，如遇顧客投訴，一經查實，不但要嚴肅處理當值員工，更要追究其直接主管的連帶責任，迫使直接主管不得不加強對其下屬工作過程的監督和指導。