地勘單位財務管理轉型之路論文
地勘單位財務管理轉型之路論文
摘要：在全面深化改革的今天，隨著地質勘查經濟轉型發展的加快,對地勘單位財務管理轉型的要求愈加迫切。文章從分析地勘單位財務管理現狀入手,結合多年來從事地勘財務會計與審計工作的體會，對地勘單位財務轉型的道路進行初步探討。
關鍵詞：地勘；財務；轉型
一、地勘單位財務工作現狀
長期以來，地質勘查行業的財務工作因受計劃經濟時代傳統的核算模式影響，被冠以“記賬會計”而蒙羞受苛。究其根源，在於制度落後、知識陳舊、缺少創新，有的單位仍然以會計核算代替財務管理，導致財務管理水平落後。主要表現為以下幾方面：
（一）財會隊伍落後，制約財務管理水平的提升
在以地勘專業技術為主導的地勘單位，財務會計屬於非地勘專業，在人才開發計劃中，難得真正的一席之地，又因地勘單位長期封閉，本身開放程度低，相對比較封閉，與社會連通的渠道狹窄，與市場對接的機會較少，人才引進機制落後，內部迴圈現象明顯。財會人員中“半路出家者”不在少數，人員數量過剩與專業素養不高的結構性矛盾十分突出，總體業務能力偏低。老一代“因循守舊吃老本”，工作進取心不足，而新生代又“蘋果華為不離手”，學習自覺性不強，導致知識結構老化、理財意識欠缺，創新能力較弱，工作方法落後。對於會計核算尚可勝任，面對外部環境的變化和行業改革發展，以及財會制度的更新，則反應遲緩，乏善可陳，更談不上發揮財務輔助決策功能。
（二）兩種制度衝突，不適應地勘經濟發展需要
目前，地勘單位基本上戴的是事業的帽子，走的是企業的路子，已完成了財政資金二級預算管理改革，事業單位分類改制正走在路上。地勘事業和企業兩種會計制度的並用，必然造成衝突，比如：在專案收入、成本費用資訊的採集、歸類、記錄和彙總等處理過程中的衝突，勢必對專案的核算帶來直接影響。地勘單位財務管理的進步跟不上市場經濟的發展,經營模式的多樣化又給財務管理帶來難度，致使財務管理活動無法高效開展，難以滿足生產經營對各項財務資料的需求。地質調查專案財政專項資金預算制，也給財務管理帶來極大的困惑和嚴峻的考驗。
（三）管理方法陳舊，難以實現財務管理現代化
當前，地勘單位財務管理資訊化程度普遍較低，大多數還停留在會計核算電算化的水平，仍然以會計核算代替財務管理，有的單位決策者甚至對財務的基本概念諸如時間價值、風險價值、資金成本、財務槓桿是知之甚少或一知半解。面對財務管理資訊化潮流，從單位領導到二級實體經營班子、專案經理、財務人員，要麼認識不足，要麼還不習慣，必然導致方法的落後。有的單位即使建立了管理資訊系統，還是沿用傳統的管理方法，熱衷於站卻冷落了內部管理資訊系統，對整合的、實時的財務管理資訊系統感到非常生疏，因此，財務管理現代化仍然停留在美好願景中。
（四）監督機制缺失，風險承壓能力比較脆弱
長期的事業體制和思維約束，使得地勘單位財務行為更習慣於原有的圭臬，財務監管機制往往無從體現，不僅自身融資功能低下，而且承受風險的能力脆弱。地勘單位在向市場經濟進軍的途中，普遍採用了承包經營責任制、二級實體單獨核算制，由於缺乏嚴格的制約，不免也染上“以包代管、包而不管”的疽患，部分資金難免出現體外迴圈。一旦在專案合同評審、資金預算、資金審批流程上出現漏洞，在工程分包、勞務比選、材料採購、裝置租賃、工程結算等關鍵環節稍有鬆懈監控不力，極易出現虛報費用、虛增成本、套取資金等違規違法行為，產生職務犯罪。財務風險、廉潔風險就會成雙而來。此外，地勘單位在建設市場上往往面臨買方市場，處於“打工者”、“找吃匠”的被動地位，在完全市場競爭中弱勢淨顯，甚至在低階市場上常常與個體戶“同槽爭食”，為了爭取專案常常不得不降低報價、墊資攬工，最終導致應收賬款長期居高不下，造成資金週轉困難，財務風險與日俱增。
二、地勘單位財務轉型之路
在我國經濟發展面臨新常態、全面深化改革的今天，隨著地勘經濟轉型步伐的加快,對地勘單位財務管理轉型的要求愈顯迫切。如何轉型？結合自己多年來從事地勘財務會計與審計工作的認識和體會，筆者認為，探索地勘單位財務管理轉型的道路可從以下幾方面入手。
（一）更新知識結構，加快角色轉型
思路決定出路，觀念決定貧富。要想擺脫困境，人的覺醒最為重要。在資訊和資訊異常發達的當今時代，面對日趨激烈的市場競爭、詭譎多變的外部環境，地勘單位的經營活動對財務資訊的準確性、及時性和有效性，都提出了更高的要求。財務作為管理系統的核心，被賦予了更大的使命和更強的功能：既要負責成本核算，控制支出，確保經營收益，又要加強財務籌劃，保障資金獲取、最佳化配置，提升績效水平，創造新的價值；既要輔助經營決策，降低決策風險，又要負責投資和經營過程監管，防範投資風險。對此，傳統的財務管理顯然難以勝任，轉型勢在必行。這就要求財會人員，不能僅僅滿足於記得一本好賬，編得一手漂亮的報表，更要主動轉變觀念，強化終身學習意識,積極參與崗位繼續教育培訓,勤奮自學不斷“充電”，加快知識結構更新，提高業務層次，養成戰略思維習慣，自覺貼近經營活動，深入生產一線，掌握真實資訊，主動以管理者的視角、以會計的思維去對待工作，善於發現問題和分析問題，及時做好橫向縱向的.溝通，提出對策建議，用控制手段規範業務流程，用資料支援相關決策，在為單位創造更大價值的同時，實現自身價值提升，促進自己崗位角色從內向型向外向型轉變，從後臺型向前臺型轉變，從傳統單一型向複合智慧型轉變，進而完成從記賬會計向管理會計的跳躍。
（二）創新財務制度，增強內控能力
第一，以企業化為標準，以問題為導向，對原有財務制度重新進行調整、設計，完善財務管理組織體系，盡力減少內部摩擦，降低組織成本。第二，建立健全以財務管理為基礎核心、以風險管理為基本要求的內控制度，做到體系結構謹嚴、要素合理、權責明確、程式清晰，使之真正成為約束經營管理者的行為規範。細化內部財務控制規範，包括資產控制、負債控制、權益控制、財務風險控制、成本費用控制等內容。嚴格執行授權批准制度、內部牽制制度，保證不相容職務完全分離。第三，完善財產保全制度，限制未授權人員對財產直接接觸，並採取定期盤點、賬實核對、記錄保護、財產保險、記錄監控等措施，確保各種財產的安全完整。第四，正確處理好地勘會計制度和企業會計制度的關係，使其各行其道互不干擾，並切實做好地質調查專案財政專項資金預算管理，盡力消除報賬制帶來的弊端。第五，強化風險意識，建立風險管理系統，重點針對資金籌措、重大投資、股權轉讓、債務清償、資產損益和稅收支出等關鍵環節，採取風險辨識、評估、預警、報告等措施，及時預判、防控財務風險和經營風險，盡力分散、化解風險，把風險控制在最小範圍內。
（三）發揮核心功能，創新管理方法
財務管理的核心是資金管理，應堅持以營業收入、成本費用、現金流量為重點，推行全面預算管理、資金集中管理、財務資訊化管理。對預算結果經常跟蹤驗證、有效控制偏差。建立健全資金管理責任制，引入考核獎懲機制，盡力縮短專案結算週期，重視客戶信用管理，做好定期對賬和債權確認，及時收回應收賬款。按市場規則實行資金有償使用制，根據目標任務規模和資金回收預期，準確核定資金佔用額度，擬定資金臺賬和滾動時間表，使資金分佈合理、流動順暢、週轉加快，從而降低資金成本，提高營運水平，產生更大收益，實現資金管理的精細化。在發揮好財務管理核心功能的基礎上，還要創新管理方法，學會投資理財、善於稅收籌劃、做好籌資融資，甚至學習外貿財務知識，瞭解利率、匯率風險，適應地勘單位“走出國門”的需要。
（四）拓展服務職能，實現轉型升級
華為創始人任正非認為：“會計核算活動並不創造價值，而計劃、預算和預測、投融資等活動則有助於企業創造價值。”因此，他對華為集體的財務部門提出了四條箴言：第一，如果財務不懂業務只能提供低價值的會計服務；第二，財務人員必須要有渴望進步、渴望成長的自我動力；第三，沒有專案管理經驗的財務人員就不可能成長為CFO；第四，稱職的CFO應該隨時可以接任CEO。可見，任正非先生對財務工作的期望和要求有多麼高，對那些精通業務善於管理的財務人才是多麼看重。地勘單位的財務工作，雖因自身特殊性而不能簡單地類比，但是至少可以從他這種務實的財務價值觀中，得到一條重要的啟示：要想財務轉型成功就必須精通業務。這就要求地勘單位的財務部門，必須自覺轉換工作方式，增強服務意識，改進工作作風，要主動融入生產經營活動，洞悉業務流程，經常深入野外地質勘查和工程施工現場，開展調查研究，動態監督檢查，充分履職盡責，嚴防資金流失，控制財務風險。同時積極為生產一線熱情服務，出謀劃策，排憂解難，提供具體有用的、實實在在的指導，真正形成“業財聯合”。在此基礎上還要提高工作標準，拓展服務能力，藉助現代化管理資訊系統等先進工具和手段，騰出更多的時間和精力，把一部分工作重點逐步切換到企劃、決策、控制、分析等方面來，把財務資訊的關注點也從彙總過去轉向面對未來，充分發揮財務在決策輔助、風險防範、績效提升等方面的管控與助推作用，引領資源調配，帶動管理變革，創造更大價值。
參考文獻：
[1]龔峰彪.淺析林業企業內部控制管理制度的對策.內蒙古林業調查設計,2011(9)