房地產專案業主的設計質量管理論文
房地產專案業主的設計質量管理論文
摘要：分析了影響設計的宏觀因素及質量管理的難點，提出了明確質量目標，建立質量管理組織和質量評價體系，採用各級最高管理者進行設計決策，專家論證，設計諮詢，結構招標等質量控制方法。
關鍵詞：房地產;設計;質量
自2003年房地產調控政策層出不窮，其中有的對設計有直接影響，如：住宅開發以中小套型為主，俗稱“70%/90平方米”，就是把限額設計作為公共政策來推行。政策必然影響市場，只允許購房自用則消費者群體變了，對房屋的技術要求也隨之改變。社會發展，生活水平提高也不斷影響著設計標準，停車位配置變化即是一個典型。房地產開發業主從競得專案土地到領取預售許可證至少要一年,每天都承擔著已付土地價款的利息，僅以資金成本最低的貸款為例，目前一年期貸款利率為6.40%，遠高於國家規定的設計費比例。
業主迫於政策、市場、資金三種壓力，加之前期工作不到位，技術薄弱等自身管理問題，經常反覆修改方案，壓縮設計週期，開工後頻繁要求變更等，確實難以保證設計質量。
1設計質量管理的難點
1.1設計成果專業性強
不像實體工程、裝置、材料可以直觀地判斷其質量。業主即使專設總工(設計總監)及設計部，因專業能力侷限，也難以量化、客觀地評價。
1.2施工圖審查的侷限性
審圖是事後控制，被動控制，圖紙已完成，木已成舟。透過審查只證明是合格的設計，而非優秀的設計，無法最佳化。
1.3設計規範與標準的侷限性
我國技術標準規範編制修訂期過長，修訂條件相對苛刻，嚴重地阻礙新技術、新工藝、新材料的應用[1]。主管部門資金投入極少，中國城市規劃設計院2002年版《居住區規劃設計規範》的修編經費僅4萬元，根本無法到全國各地調研，也就難以保證修編質量和適用性。規範體系既嚴重滯後於社會經濟發展，如：寫字樓、商業工程仍在使用80年代末編制的建築設計規範，也滯後於由福利分配到商品化的住房制度改革，如：預製空心樓板，採暖系統分戶控制，水、電出戶計量等都是問題暴露多年，購房者及物業、開發單位反映強烈，才迫使主管部門修訂規範的。
2設計質量管理目標
目標包括兩方面：①行政許可性目標。透過規劃、消防、人防、節能等部門審批及施工圖審查。
②專案管理目標。方案創新，技術最佳化，經濟合理。
可實施性好，圖紙質量較高。設計週期、工程投資符合專案進度、成本目標，合同履約良好。
3設計質量管理組織
業主設計管理組織核心職能就是質量管理，其次是配合前期報建、成本控制、工程管理、營銷推廣工作。
3.1避免兩個管理誤區
(1)有的小型民營房企老闆親自動手設計，把專案視同為私宅，實現個人夢想、喜好、興趣。
(2)組建“小設計院”式的設計部，模仿設定總工、總建等崗位，人員則強調非有設計院工作經歷莫屬，把方案等部分應外包的設計業務改由設計部自行完成。
這樣把設計單位當成了繪圖公司，嚴重扼殺了設計師創造力。設計工作並非靠幾個人臨時組合就可達到熟練水平。術業有專攻，服務外包，業主透過整合各類社會資源為我所用才是企業成功之道。同時混淆了專業技術與專案管理，美國PMI專案管理知識體系(PMBOK)中專案經理要掌握三方面知識：專業知識，一般管理知識，專案管理知識[2]。僅具有專業設計能力並不一定能成為管理者。
3.2建立矩陣型管理組織
在概念設計、總體規劃、單體建築等論證性方案階段，由區域總部、地區公司為主體，下屬規劃設計中心負責，組織營銷、前期、工程、成本等職能中心及專案公司高管參加，在設計任務書，各階段設計成果等關鍵節點進行內部研討，並組織外部專家論證，綜合意見進行修改完善，切忌閉門造車，孤芳自賞。在報批方案、初設、施工圖等技術設計階段以專案公司為主體，下屬設計部負責，專案工程、成本等職能部門參加，規劃設計中心指導。
3.3由最高管理者進行設計決策
區域、地區、專案等各級公司總經理都承擔了經營管理目標責任，是不同層級的最高管理者。責權應對等，其應具有設計決策權。有的企業由總建築師等技術專家掌握設計決策，常出現以下問題：缺少經濟思想，具有創新思維但不夠嚴謹，思維與行為不規範。實踐證明，純技術人員是不能勝任專案設計管理工作的[3]。
4設計質量評價標準體系
(1)強制的規範性標準、政府檔案，也是最低的技術標準。
(2)應用新技術的`推薦性標準。如：《國家康居示範工程建設技術要點》、《綠色建築評價標準》等。這些先進的技術標準體現了健康、生態等理念，透過成套技術體系實現綠色生態住宅，雖未強制推廣，但值得借鑑。
5設計質量管理方法
5.1質量控制
5.1.1專案環境調查的兩個重點
(1)周邊敏感性建築。主要是居住、教育、醫療等對日照間距要求嚴格的建築，以及文物、宗教、軍事等特殊建築。石家莊慄康路實驗小學、天津南京路四箴裡高層公寓專案設計中，北側現狀都是中學。但經調查，其與新專案相鄰的教學樓一層均為教師辦公用房，二層起為普通教室。GBJ99—86《中小學校建築設計規範》第2.3.6條規定“南向的普通教室冬至日底層滿窗日照不應小於2h”，因此，確定新、舊建築的間距時，舊建築被遮擋起算點為二層窗臺，這樣既符合規劃審批要求，也合理節約用地。
(2)紅線外負面影響因素。萬科公司總結4點：噪聲，市政設施(高壓線、變電站、鍋爐房、垃圾站等)，城鄉結合部環境隱患，空氣與光汙染，並在內部頒佈了《關於公示專案外紅線不利因素的操作指引》[4]，值得學習。
5.1.2設計諮詢與專家論證相結合
現階段我國大多數監理企業還不具備設計監理的專業能力，只能進行程式性檢查。業主應建立技術與市場兩類專家庫，規劃、建築、機電等組成技術專家組，營銷、商業、物業管理、投資、造價等組成市場專家組。在論證性方案階段組織專家論證，優選設計成果，避免選用明顯不合理的方案。
論證的目的在於廣泛聽取各領域內專家意見，專家雖受聘於業主，但並非其利益代言人。
因此，論證前業主不能預設傾向性意見，對與業主相左的意見更要尊重，技術爭論對專案最佳化十分有益。要暢所欲言，集思廣益，避免像政府部門組織的論證會那樣，只是決策尋找技術支援，走過場。
技術設計階段委託技術力量較強的甲級院進行全過程設計諮詢。進行第三方技術評價，實現主動控制，過程控制。從確定建築、主體結構方案，機電系統選型，裝置、材料選用等設計初期開始，對每階段設計成果出具書面諮詢意見，由業主組織設計單位進行溝通、協商，對取得共識之處再由設計單位修改。對設計進行科學、準確、量化的評估。
深圳大學建築設計院曾受政府委託對某公務員住宅小區進行設計諮詢，最佳化結構方案後節約鋼材用量顯著。
5.1.3結構方案
招標與主材用量限額設計對方案、施工圖分段委託設計的專案，可採取結構設計招標確定施工圖設計單位。業主根據建築方案與同類項目成本資料提出含鋼量控制額，邀請2～3家甲級院編制基礎、主體結構選型方案，透過競爭激發各單位的創新熱情與積極性，實現設計最佳化。例如：石家莊銀都花園1棟34 000 m2的高層住宅就曾採用此方法，比較成功。
5.2溝通管理
5.2.1重視專案報建階段設計
單位與政府部門的溝通我國實行的工程許可制度使業主與設計單位要花費大量精力用於專案報建，經常延誤專案計劃。雖然政府部門與設計單位執行的都是同一標準規範，但是解釋權在各級政府部門，同時法規與技術標準也賦予各部門一定的自由裁量權。同類型的設計方案，不同時期，不同審批人，不同業主，審批尺度掌握都有細小而微妙的差別。因此，業主完成報批方案初稿後，不能等到視窗正式受理才報建，應調動社會資源提前組織設計單位與政府部門溝通，彙報方案，聽取意見。主要是規劃為主，消防、人防為輔的三個部門。其中聽取消防、人防意見是為了確保實現總體規劃、單體建築方案的完整性和原創構思。這樣既節約了時間，又保證後續設計質量，不因審查修改而設計返工。
5.2.2商品與作品的統一
業主與設計單位對專案的視角有根本不同，一個是商品，一個是作品，兩者存在一定矛盾。商品透過成功交易才有價值，而作品則是創作，並非所有人都能欣賞和認可。設計師多少都有理想主義色彩，尤其是建築師，希望業主能全盤接收其設計構思、理念，不願做任何修改。業主既要尊重設計師的創新精神和專業能力，但又不能放任，必須嚴格按照設計質量管理目標和評價體系控制。業主是專案投資人，既然承擔全部風險，也擁有全部決策權。設計師也要理解再完美的方案，無人願意實施也是水中月，霧中花。
5.2.3建立設計聯絡單制度
業主與設計單位溝通涉及商務事項較少，因此，一般在資訊管理上較為隨意，多為現場協商或電話、郵件、傳真往來，不利於落實管理責任。應建立設計聯絡單制度，由業主設計部與設計單位專案組各自指定聯絡人，各有一個出口輸出資訊，以文字聯絡單往來，既提高責任心，又便於跟蹤落實，監督檢查。
6結語
房地產專案設計質量管理要樹立明確目標，分階段建立矩陣型管理組織，由各級最高管理者進行設計決策。透過質量評價體系，採取專家論證，設計諮詢，結構招標等方法進行質量控制。注重與設計單位溝通管理，使商品與作品取得統一。