企業最佳化績效管理體系設計方法分析論文

　　隨著企業發展規模的不斷擴張，人員冗雜，人力資源管理混亂的問題日益明顯，企業管理人員為自身進行的績效管理體系設計煞費苦心。那麼企業該如何從自身最佳化工作流程到最佳化績效管理體系設計，進而能夠達到企業管理的目的呢？人力資源專家——華恆智信認為，作為績效管理的一方面，企業可以從最佳化工作流程方面入手。要保證績效管理體系設計能夠發揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡”梳理清楚，找到各部分之間的內在聯絡。本文為你提供了從工作流程最佳化到績效管理體系設計最佳化的幾方面的分析。

　　搭建完善的績效管理體系的三個基本要求：第一：企業績效考核能夠達到企業管理的目的，甚至能夠直接為企業戰略提供支援與幫助。第二：企業內部各部門間的績效考核具有相關性，能夠起到相互促進、相互監督的作用。第三：績效管理的基本規則具有普遍適用性與公平性，企業內員工能夠接受並且願意按照要求去完成工作。即解決績效管理體系中的目的性、內部相關性和規則適用性問題。

　　績效管理體系的根基就是將企業的戰略目標進行分解，轉化為各級部門與崗位可測量的績效指標。但是將戰略目標分解之後，又該如何保證部門之間、各崗位之間的績效指標能夠起到相互促進、相互協調的作用呢？這裡就需要對組織管理和業務流程進行梳理和最佳化，並且找到各崗位產生工作績效的關鍵點所在。

　　一、流程最佳化對績效管理的重要意義

　　如果說戰略目標分解是搭建績效管理體系的“骨架”、績效指標制定是“肌肉”的話，那麼保證各級績效相互促進協調就是保證整個體系的“血液迴圈”。“骨架”搭建的不管多大多精細，“血液迴圈”不暢時，任何體系都起不到它預想的效果。因此為保證績效管理體系能夠發揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡”梳理清楚，找到各部分之間的內在聯絡。

　　因此，做好企業各部門、各崗位之間的流程梳理和最佳化是保證績效管理體系發揮作用的基礎工作和必要環節。與崗位績效和部門績效側重點有所不同的是，流程績效管理的作用更多是傾向於考察組織工作流程中哪裡出現了問題或什麼地方需要改進，透過最佳化工作來滿足企業的戰略要求。

　　二、如何保證各部門以及各崗位之間的績效管理有機結合？

　　在企業既有的組織結構中，各級單位都承擔著自己的工作內容，如果從各級微觀的角度去看，某些工作看似相互獨立，沒有內在聯絡，但是從公司整體的層面去看，原本兩個部門兩項毫不相干的工作內容，會用如此之大的聯絡。

　　在實際工作中，我們往往會遇到很多類似的情況：在生產施工階段，因為設計部門的一張設計圖紙的變更，造成物流部門臨時與採購部門進行協商，保證材料到位，並且通知生產單位暫停現階段生產，將已經裝配上的錯誤零件拆卸下來，等待新零件到位之後再重新生產，這就造成了窩工。從一線員工的角度看，衡量工人的績效指標是生產產量，但是因為窩工，造成今天的產量為零；相比之下，設計人員修改一張圖紙屬於正常的工作範圍，而衡量設計人員的績效指標又沒有包含控制設計變更的發生率的內容，因此兩個部門的績效管理就是脫節的.。但是如果單獨看待設計變更與生產窩工這兩個結果，可能沒有辦法想到其中存在的內在聯絡，不過透過梳理工作流程，弄清楚其中的關係，就能明確事情發生的因果聯絡。

　　所以要保證績效管理體系能夠發揮相互促進，相互協調的作用，需要在績效指標設計環節做好兩件事：一是對組織內部各部門和各級崗位之間的工作流程進行梳理，明確各部門、各崗位之間的工作聯絡；二是針對部門工作流程中出現的問題進行原因分析，找到影響本單位工作的因素，並且透過制定相應的量化指標，進行績效考核，從而起到減少錯誤發生率、提升組織績效的作用。

　　1、選擇企業工作流程梳理的重點

　　工作流程存在於企業日常管理活動之中，有的已經明文規定，有的則還未上升到整體管理的高度，甚至有的流程還沒有被企業管理者所意識到。因此企業在進行工作流程梳理時，首先要識別和描述企業現有的流程，繼而達到流程績效管理和流程最佳化的目的。

　　這裡可能有人會問，一個企業人員這麼多，一個員工工作需要走的流程就那麼多，那要多久才能梳理清楚？

　　確實，日常工作中的管理流程多且雜，如果不能找到其中的關鍵的話，那流程梳理工作就要將員工拖入無盡的煩惱當中。但是話說回來，我們進行流程梳理的目的就是要保證部門間的績效管理能夠產生互相促進、互相監督的作用，並且對整體績效產生影響。因此這就明確了我們進行流程梳理的方向。換句話說，我們要重點針對涉及企業內部門間的流程環節，選擇那些多部門、部門核心工作流程作為我們梳理的重點。

　　2、績效流程管理的方法

　　當我們明確了績效管理流程的重點之後，就要針對績效管理的目標去進行後續工作，一般來講流程績效都是要落實到崗位績效指標中，並非獨立的一套指標體系。那要如何落實？其實掌握一個關鍵，後續活動開展就會清晰明瞭。關鍵點就是透過對員工與部門的績效考核指標進行補充，從而達到公司績效整體的最佳化完善。這句話的意思就是，透過找到各部門、各級崗位在整體重點流程過程中，找到因某具體崗位工作問題影響到了其他崗位和部門的績效結果，那麼設定相關績效考核指標，引導具體崗位人員正確履行工作職責，減小對其他部門、崗位的影響，從而提升組織績效。

　　從上一個例子看，設計崗位的設計變更明顯造成了其餘部門的無效工作，影響了他人的績效和組織績效，因此對設計變更次數的考核就是對設計崗位績效指標設計的補充，同時也對企業整體的業務流程進行了評價和把控，起到了流程績效管理的目的。

　　3、流程績效管理實施過程中的注意事項

　　績效管理要起到促進管理流程和業務流程最佳化的作用，不能僅僅侷限在對崗位員工的績效考評的維度之中。企業管理會涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。一個流程如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等問題，各個環節的不同安排都會對結果產生很大的影響，從而影響組織整體的效率。

　　在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發，儘量提高業務處理的效率，應該在上述四個方面（即，因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰）不斷進行調整最佳化，使組織執行效率逐漸提高，在提升組織執行效率的同時，逐步最佳化公司管理流程和業務流程。