EPC工程總承包專案施工管理研究論文
EPC工程總承包專案施工管理研究論文
摘要：根據石油化工工程的特點，對EPC專案施工管理進行分析和探討，EPC專案實施的難點主要集中在C部分,即施工管理組織。本文研究和探討的目的在於如何在EPC總承包專案運作過程中有效組織和發揮施工管理的力量，做好計劃控制，把握重點環節，充分發揮施工管理在EPC總承包專案中的重要作用，增強和提高公司在操作、實施國際工程市場大型EPC總承包專案的施工管理水平和能力。
關鍵詞：EPC工程總承包；施工管理；區域管理；分包管理
本文結合海外大型煉油擴能改造專案採用EPCC交鑰匙管理模式著重對“C”施工部分的施工管理重點進行探討。這些工程專案具有如下幾個方面的特點和難點：（1）專案執行難度大，部分裝置邊執行邊施工，老裝置利舊改造難，地下情況複雜，部分裝置要在不停產的情況下施工，難度很大；（2）當地員工技術水平低，基本上沒有符合煉廠建設需要的人力資源；（3）當地夏季酷暑、冬季嚴寒，氣候條件惡劣，有效施工時間短；（4）參建隊伍多，管理層次多，需協調、溝通的難度大；（5）技術升級跨度大，融當今國際先進專利技術，對當地操作水平提升提出挑戰；（6）整個廠區設計佈置緊湊，施工現場用地緊張，預製廠面積不夠，協調各單位施工作業面困難。結合這些專案的特點，進行了認真的分析和研究，著重從以下幾個方面開展了工作。
1前期策劃
注重前期策劃，堅持“超前謀劃，強力管理”的專案建設宗旨，狠抓“目標管理，過程控制”這兩個關鍵點。
1.1管理模式
根據目標分解，將該專案管理要素整合成9個管理體系，由不同的部門牽頭，全員積極參與。在實現與業主管理體系對接的同時，將各體系管理延伸至各承包商、供應商，形成專案要素管理整合。推行區域專案制，對區域內設計、採購、施工等共性業務實行集約化管理，極大推動了建設進度。透過區域專案運作實現專案組織的完整性、連續性，利用系統化管理做到最大限度的資源共享，實現管理資源的最佳化。
1.2編制策劃檔案，對專案風險進行危害辨識
針對專案特點，編制了《專案實施計劃》等一系列專案管理檔案，及一系列如施工HSE、進度、質量管理，施工簽證及工程變更管理程式，對材料標識管理、單位工程劃分、質量控制點檢查及報驗程式的管理規定。
1.3配合採購招標
施工管理人員參與採購技術談判和評標，確認大型裝置和內構件等運抵現場的狀態以及吊裝所需的吊耳等的配置要求，以便於現場吊裝；對於採購部門採買的成套裝置，需要供應商到場組對安裝的，或技術協議明確要求裝置分片到貨，但安裝費用含在裝置中的，或一些供應商與現場施工單位介面劃分不明確的地方，需要施工管理提前介入，同時提出到貨順序建議，有效避免裝置到貨後引起的不必要的爭議，以免影響工期。
1.4施工場地臨時設施的平面佈置
該煉廠設計佈局緊湊，整個施工現場可利用場地十分有限，為使現場可用空間充分利用，在專案前期準備階段階段根據總體計劃結合大型吊裝吊車行走路徑對承包商的臨設及預製場地進行統一的平面佈置，並根據專案進展情況進行長遠規劃，根據現場施工階段不同，制定不同階段的現場標準，如土建階段、安裝階段、防腐保溫階段現場標準等，使現場各專業施工時均能夠得到場地的保證。同時應考慮施工的可行性，如對於大型裝置預製及吊裝卻因場地無法進行，還要及時與設計溝通，調整設計總平面佈置，若設計總平面無法調整，只有考慮施工預留，調整施工順序。案例：根據某海外煉油廠改造專案重油催化裂化裝置大型裝置分佈情況及1000噸履帶吊、400噸履帶吊吊裝效能和行走路徑，結合現場實際情況，進行現場平面佈置規劃、設計。最佳化吊裝區域、裝置（鋼結構）組焊區域及材料擺放區，提高了工作效率，減少了大型裝置（鋼結構）的二次倒運。
1.5制定質量控制點
總承包專業工程師制定工程質量A、B、C三級控制點，在施工開工前將以下幾方面工作納入A或B級控制點，並嚴格執行。1.5.1嚴格執行設計檔案、圖紙審查制度、技術交底制度考慮到專案設計出圖的實際情況，專案部加強了設計圖紙的會審力度，由於EPC專案土建工程的設計圖紙絕大部分為白圖施工，在工程開工前，應組織設計對施工單位進行設計交底，及時對施工單位提出的審圖意見，給以答覆，並形成會議就要。1.5.2材料、構件檢驗及複驗制度工程施工前，專業工程師審查進場材料和構件的出廠證明、材質證明、試驗報告，對於有疑問的主要材料進行抽樣，不準使用不合格材料。1.5.3嚴格工程變更審批制度。在施工過程中不論是業主的變更，還是設計變更都必須經過EPC專案部批准後，施工承包商才能進行施工。專業工程師在處理工程聯絡單時，嚴格按照專案部有關變更控制規定或工作程式執行。設計變更必須有設計部門出具的有效檔案。
2施工過程控制
施工過程控制涉及到專案施工分包管理、組織協調、計劃控制、資源調配、員工管理、安全質量管理、過程成本控制等環節，下面重點對施工進度、質量、安全管理進行探討。
2.1施工進度管理
2.1.1強化計劃的嚴肅性，有效管控專案進度圍繞全生命週期統籌專案進度，建立進度測量體系和責任矩陣，動態監控專案進度，滯後超過5%及時預警並升級管理。狠抓關鍵線路管理，一期及一期配套工程實施“倒逼機制”，實現按期投產。二期工程實施“外鬆內緊”的雙基準計劃體系，工期總體受控。2.1.2進度控制程式、進度計劃的確定（1）立和完善專案進度控制檔案體系，按體系要求開展進度控制活動。（2）每週按設計進度計劃召開設計進度協調會，把採購和施工的需求及時通報設計部門，滿足施工要求。（3）採購技術支援人員在設計階段提前介入，確認材料的可採購性；施工管理人員在設計階段便參與設計，對設計進行可操作性進行研究，提前制定施工方案，避免或減少施工階段的返工，同時提出裝置材料到貨時間及順序，以免發生工期與費用索賠。（4）抓進度關鍵線路，克服外部條件對施工的影響根據工程內容，結合施工經驗排出施工計劃並確定關鍵線路，對關鍵線路上的每道工序認真研究，找出應對措施。案例：重油催化裂化裝置兩器施工是關鍵線路，而兩器系統襯裡的施工是一項很關鍵的工作，該裝置冬季氣溫在-20℃左右，由於工期要求，在10月15日完成了除預留部分兩器襯裡的施工任務。這樣襯裡越冬初烘保護工作必須在冬季來臨之前完成。對襯裡進行越冬初烘保護工作屬於難度較大的一項系統工作，由於主風機組還不具備開車條件，因此，必須改變思路和常規做法，最後經多方調研，採用電加熱烘乾方式，效果較好。專案部嚴把方案審查關，就投資、質量、進度舉行論證，並召集各方進行方案評審，並得到了業主的認可。在各方的共同努力下，圓滿的完成了襯裡的越冬預烘乾保護工作。實際證明此方案的實施節省了投資，贏得了進度，是一項確實可行的最佳方案。
2.2過程質量控制
（1）透過對已建立各項質量管理規定的有效落實及實施，有力的促進了質量管理水平的.提高。例如：在閥門試壓站，從試壓的制度，完善合理的試壓臺賬，都有效的保證了每一臺進入現場的閥門均具有唯一性及可追溯性；焊接管理中，焊接工藝卡的使用，使作業人員、質量管理人員均對每一名焊工可從事的焊接專案一目瞭然；材料管理中，色標對照卡的使用，可最大程度上避免由於材料混用帶來的質量安全隱患。（2）透過專業管理人員必要的現場旁站、高頻率的巡檢以及各項專檢活動，對施工過程進行有效的監督，保證了每一道工序在進入下道工序前都處於質量受控狀態。（3）對施工過程中產生的各種質量缺陷，透過認真的總結及原因分析，舉一反三，合理的調整施工作業的質量控制內容及側重，對後續施工的質量提供保障。
2.3HSE綜合管理
2.3.1施工安全管理與設計的聯絡在工程總承包EPC模式下，總承包方承擔設計環節，但是現場安全管理人員基本上未參與設計，而安全設計人員未參與或指導現場安全管理，導致現場安全管理人員不能有效的領會安全設計的目的，設計人員也不懂現場現場安全管理。在專案實施後期，尤其在試執行階段，安全管理不能有效的配合試執行操作，無法確保安全執行，造成本質安全上的缺失。對於總承包下的安全管理問題，各企業應將設計安全和現場安全管理進行有效的整合，使兩類工作進行穿插，工作人員相互滲透，達到互相參與，共同管理，保證專案安全可靠的進行。2.3.2建立健全安全管理體制，完善各項管理制度EPC總承包專案參建的施工隊伍眾多，專案部應當把分包單位納入專案部內部管理序列，其主要負責人列入安委會成員，參加總包方有關安全管理工作的一切活動，保證了安全管理的及時有效和安全生產的指令暢通和協調統一。2.3.3組織協調參建單位EPC總承包專案投資大，參建的施工隊伍眾多，因此同時涉及到多家單位的協調管理。由於各單位隊伍的素質、專業配備、技術水平等差異很大，給總承包的施工安全管理工作帶來很多麻煩，協調工作量非常大。要加強HSE資訊的交流與合作，專案施工管理中要特別注意加強與內外部各方及時有效的現場溝通。2.3.4加強現場安全培訓透過安全培訓的方式，讓現場的全體管理人員和施工人員清楚安全規定和要求。採用入場安全培訓、日常安全培訓、專項安全培訓等多種不同的方式對全員進行教育、培訓。主要透過專項安全培訓、定期召開由各專業隊和班組管理人員參加的碰頭會、定期參加由他們主持的班前會、發現存在的問題及時糾正等進行。
3發揮EPC優勢，加強溝通管理
在專案管理中，溝通與協調是進行各方面管理的紐帶是在人、思想和資訊之間建立聯絡他對於專案的成功是必不可少的，也是非常重要的。（1）與專案各參與方保持良好互動建立誠信合作機制，與當地政府機構建立聯絡渠道，為工程營造良好的外部環境。（2）經常請設計負責人、設計專家到施工現場檢查指導，使他們不同程度地直接或間接參與了專案施工管理，使得設計優勢延伸至採購、施工階段，並將採購、施工納入設計程式，實現設計、採購、施工有機結合且深度交叉。前期緊盯設計圖紙和材料請購單的狀態，根據設計檔案最新狀態組織承包商做好相應的施工前的施工技術準備工作。（3）加強採辦資訊的傳遞和溝通，及時掌握採辦動態，並瞭解材料採購計劃，材料到場先後順序和時間安排要與現場的施工計劃相統一。（4）將各分承包商、供貨商納入專案統一管理，全面幫助其協調其問題，打通瓶頸制約。（5）加強專案內部管理和平行部門之間的溝通，及時協調解決施工過程中影響工程進展的所有問題，主動化解業主因裝置材料到貨滯後、設計出圖晚等問題造成的各種矛盾，保證施工順利進行。透過維護和管理與參建各方的關係，加強資訊溝通和利益互補，實現“和諧、共贏”。
4結語
施工是將設計圖紙轉換為現實的最後一道工序，所以專案施工管理也就顯得尤為重要，施工管理水平的提高，受多種因素制約，內因外因交錯、疾重難返是當今施工管理的通病。如何一一化解制約因素，保障數字化、模板化、精細化、科學化管理，是提高施工管理水平的關鍵。