銀行數字化轉型個人心得（精選10篇）
銀行數字化轉型個人心得
隨著手機銀行的功能不斷豐富，很多人都不需要網點了，所以銀行數字化轉型是一隻新型的方式。下面是小編為大家收集整理的銀行數字化轉型個人心得（精選10篇），希望對大家有幫助！
銀行數字化轉型個人心得1
無論怎麼定義企業的數字化，企業數字化的核心歸根結底還是業務的數字化，但是業務的數字化又不可能只通過聚焦業務本身來實現，還需要訴諸企業整體的系統性轉化。
所以我們可以有兩個結論，一是要研究企業的數字化轉型必須要深入到具體的行業場景，那種不講行業，不涉及業務，寬泛地空談企業數字化轉型只能是貌似說了很多，但是相當於什麼都沒說，因為一切都是泛泛而談，沒有任何作用。
二是要研究企業的數字化轉型必須要講究系統性，整體性，那種基於企業客戶營銷、產品設計等某些區域性問題開講數字化的觀點貌似言之成理，實際上是恰恰忘記了企業數字化轉型的實質，誤以為企業整體不動，個別區域性可以單獨完成數字化。
那麼問題來了，既然企業數字化的正確姿勢是既要切入業務，又要整體佈局，那麼具體該怎麼搞？有沒有一本這樣的書供大家參考？答案是，這本書很可能就是一個不錯的選擇。本書以銀行業為切入點，提出了一個完全符合上述要求的企業數字化轉型思路，很有創見，具體價值點如下：
第一、提出了一個不俗的數字化轉型概念
到底什麼是數字化轉型？在當下數字化轉型定義多如牛毛的背景下，想明白這個問題是企業數字化轉型的第一步，而且是至關重要的一步，一旦定義錯了，就意味著方向錯了。所以作者在回顧銀行業發展歷程和綜合分析業內大型玩家數字化理念的基礎上，提出了自己對於數字化的定義：“透過各類手段，將人類行為最大限度地向虛擬空間轉移，並在虛擬空間中完成與物理世界的必要互動。”這個定義比較抽象，換成大白話：數字化就是把原來線下乾的活，儘量轉到線上去幹。這個定義相對於其他說法，最大特點是具有更加強大的涵蓋能力，能夠把各種數字化領域裡已經出現的、已經想到但還沒有出現的、尚未想到的創新創舉基本上一網打盡了，為數字化具體舉措留下了巨大的想象空間。
第二、指出了一個企業數字化轉型的整體構建思路
企業數字化轉型是企業的一個整體行為，是一項戰略工程，一項系統工程，所以就需要抓好頂層設計，整體規劃，統籌佈局。那麼問題來了，具體路徑和辦法是什麼？作者的答案是企業架構。企業應該發揮企業架構的橋樑作用，透過業務架構完成轉型戰略的分解和結構化設計，IT架構又透過業務架構實現對戰略的支撐和落地。作者指出了方向，也給出了一套在銀行業如何藉助企業架構這個工具落地數字化轉型的建議。
一方面，無論讀者身處哪個行業，都能從作者的思路中獲得啟發，另一方面企業架構的日子本來就不好過，在數字化轉型中又把它參合進來，有可能進一步增加這項工作的複雜性，但是不管怎麼樣，作者透過自己的思考和努力把企業數字化轉型需要系統性考慮這個問題拋了出來，所以即使他的思路未來被證偽，但是這本書的價值將難以被否定。
銀行數字化轉型個人心得2
近日讀了付曉巖老師出版的《銀行數字化轉型》這本書，受益良多。我把我自己主要的體會，分享給大家，歡迎大家購買、閱讀這本書，有問題也歡迎與我交流討論。
在大眾的觀念中，科技發達的今天，銀行給我們的感覺，好像它是古老的、落後的、落伍的，特別是在微信支付和支付寶支付發達的今天，好像銀行在數字化這條路上走的慢了。正因為他們的慢與遲鈍，才導致支付寶等第三方支付工具的崛起。
其實真實情況不完全是這樣的，從這本書裡我們可以瞭解到，銀行的數字化轉型，距今已經有40年的歷程了。比閱讀這本書的大多數讀者年齡都要大。
早在上個世紀，1979年咱們國家剛開始改革開放的時候，國務院就批准了銀行業引進國外計算機進行試點。央行也就是中國人民銀行，是第一個引入的。當時引入的是IBM的System 360系統，該系統造價不菲，接近50萬美元，換算成今天的人民幣，有三四百萬。
早在1987年，人民銀行就批准陝西、廣東兩個省的分行進行網路化試點。上世紀80年代，那個時候國內還沒有網際網路，那麼銀行之間是怎麼通訊的呢？
他們使用專用的衛星通訊網路，比我們今天用的網路，4G啊，WiFi啊，都要先進。
從1979年算，然後到今天，銀行的數字化程序已經持續了40多年。
螞蟻金服成立之後的2014年，在一次峰會上，馬雲就曾對大家講：「銀行不改變，我們就改變銀行」。
那麼在長達40年的轉型歷程裡面，為什麼銀行落後了？是他們不夠努力嗎？是他們的技術不夠先進呢？還是他們沒有前瞻性科技思維呢？
其實可能都不是。
以技術而論，恐怕很少有網際網路企業能夠使用衛星進行通訊吧。在民用科技方面，上海在2018年4月，就已經上線了無人銀行。這家銀行沒有人，所有的業務，都是透過人臉識別、語音識別等等一系列現代的人工智慧技術實現的。
在創意上，還有我們現在日常生活中用的最多的二維碼支付，也是銀行的人才先想到的。掃碼支付這個想法，在民企大量應用之前，在銀行業早就想到了，但是他們沒有把它大量推廣的應用場景。
在科技發展理念上，招行銀行行長田惠宇2007年就已經指出，招行必須舉全行的洪荒之力，以推進招行的「網路化、資料化、智慧化」科技戰略。
在2018年的銀行業年報中，工行、農行、中行、建行、交行等幾大銀行，在報告中提到金融科技的次數，都高達十幾次甚至幾十次。
所以，無論從技術上，還是從創意上，還是從科技發展的理念上，銀行其實都不能算落後。
那麼，是什麼原因導致銀行「先行而後覺」呢？為什麼發展的早，卻反而落後於第三方民企支付公司呢？
這個問題，不是一兩句話可以總結出來的。在這本書中，付老師做了詳細的分析及分享，歡迎大家從這本書裡去尋找答案。
這本書在京東就有銷售，感興趣可以直接去購買。如果我有新的讀書心得，會繼續與大家分享的。
銀行數字化轉型個人心得3
這本書看完了，說說自己的感受哈。
現在人們都在說數字化，提起數字化，好像誰都知道一些。但什麼是數字化、數字化的準確內涵是什麼？如何在時空範圍內界定數字化？在這些根本問題上、似乎還缺少一些統一的認識，你以為的數字化和我以為的數字化可能並不是一回事，這樣難免會你說的、我說我的。就拿我來說吧，在看各種關於數字化的文章時或多或少都會有一些稀裡糊塗的感覺，覺得有些數字化好像就是線上化，有些好像就是場景化，有些則是雲計算、區塊鏈、AI啥的堆砌，反正啥玩意兒新我就堆啥。
但本文作者並沒有故弄玄虛或堆砌一堆概念辭藻、讓人云裡霧裡，而是老老實實地按照自己的理解：
1. 數字化是資訊化的延續，咱們現在還處於資訊化階段，連資訊化高階階段還沒有達到；
2. 咱們現在關注的還是“實現”，而數字化階段更應關注“現實”：
1) 所謂“實現”就是採用諸如線上化、與客戶“交流”、場景化、雲計算、區塊鏈、AI等手段提取人類行為的部分資訊來為人類服務；
2) 所謂“現實”就是像“數字孿生”、“數字現實”這樣，將真實世界完整無遺漏地放入數字世界當中，這樣可以最大限度地賦能個人，打破空間限制，形成有史以來最為靈活的生產組織形式、社會活動方式；
3. 數字化不是一兩家企業的數字化，數字化必然是整個社會的數字化。
個人認為，僅從上面對“數字化”這樣誠懇清晰的解釋來看、就體現了作者嚴肅認真的做事態度。
作者積20年的銀行工作經驗，以“銀行數字化轉型”起講，同時也描述了作者對未來社會形態、組織形態、銀行形態、銀行定位、銀行未來轉型方向等方面的思考。
如“銀行集中承擔金融風險的業務模式”向“更為對稱的分散承擔金融風險業務模式”的轉變，即經營風險到經營撮合的轉變，這不可以說不是一個巨大的顛覆。從以“息差”為代表的自營業務收入到以“撮合”為代表的服務性收費，銀行目前賴以生存的基礎都被顛覆了。就這一點來說，可能很多人都接受不了，但隨著未來資料的豐富、開放與對等，銀行恐怕只有主動顛覆自己了。當然，說顛覆並不是馬上就要顛覆，而是要認明這個趨勢，比如說作者所在的建行現在不就在做“房屋銀行”這樣的事情嗎。作者也說過：“吃規模的日子不知道還能維持多久？”。
對於上面這個例子，我一開始也有過疑惑，會不會有銀行鑽空子？實際上是自己的錢，卻以撮合、以通道類貸款的名義貸出去？但仔細想想，這些風險並不會改變未來的總體大趨勢，這就像凱文凱利說的那樣，未來的總體趨勢是可以預測的，雖然它的細節無法預測（如：我們無法預測哪個銀行能夠成功轉型、未來的銀行形態會進化成什麼樣子、誰又可以持續進化等）。
可能有人會問，細節無法預測，這些大的趨勢誰都知道，銀行又能做什麼？本文作者提出了以思維轉型、全域性視角、隨時調整、不斷髮展進化中的“企業業務架構”來迎接未來的數字化挑戰。
對於很多中小銀行來說，他們可能並沒有足夠的實力來把行內業務全部梳理一遍、並自行建立起對應業務的技術實現，即：各個模組、各個子系統還是要靠各個廠商分別來實現。但個人認為，抓大放小，銀行還是得有整體的全域性統籌把控能力，這樣雖然不能像大行那樣面面俱到，但至少也可以做到在整體上心中有數，而這其實也是業務架構、是High Level的業務架構。
如果想要了解更多關於業務架構方面的資訊，個人強烈推薦該作者的另一本書《企業級業務架構設計-方法論與實踐》。
那可能又會有人問：未來的銀行業務可能都會雲化、特別是公有云化，那公有云之後，作為連線業務與技術橋樑的、業務架構的重要性是不是就會降低呢？個人認為，業務架構不管什麼時候都是重要的，業務架構首先是對企業整體業務能力洞察與規劃的結果，規劃之後就要落地，不管是雲端的“實現”、還是未來的“現實”，這座橋樑仍然都是需要且重要的。
那可能又會有人問了：數字化轉型是領導要考慮的事，我是不是不用看這本書？坦白地說，我個人覺得，對於很多參加工作時間還不長的人來說，他們可能會覺得這本書有點虛、自己的工作用不上這些，但至少這本書裡提到了業務架構，而且我們每一個人都身處於資訊化向數字化過渡的歷史階段當中，不管是誰（不管是業務人員、還是技術人員），都有必要了解當前的現狀和未來的發展趨勢，只有這樣才能夠明確發展路徑、更瞭解當前的工作、在工作溝通中更容易理解對方、在總體目標上更容易達成共識。
感謝這本書給自己帶來的感受和體會，再次感謝！
銀行數字化轉型個人心得4
最近一直在讀《銀行數字轉型》，這本書忠實記錄了銀行近40年的資訊化歷程，很難得，每翻看一頁，總會湧起許多感慨。銀行對我們很多人來說，就像蕭亞軒的那首歌，是最熟悉的陌生人。在移動支付還沒爛大街的年代，發了工資領了紅包，我們會上銀行把錢存進去，感覺手長多了發癢總想剁幾隻，我們又會上銀行把錢取出來，銀行四捨五入約等於一臺莫得感情的ATM機。這是我對銀行的主要印象，相信也是很多人對銀行的主要印象，在更多的時間裡，銀行更像是生活中的一塊佈景板，我們都知道它每天都在那裡，但沒誰關心它每天都在那裡幹些什麼。移動支付崛起為新四大發明之後，手機就成了隨身的ATM機，我們深切感受到移動支付帶來的便利，可是又有誰會多想一點，這會對本來就沒什麼存在感的銀行帶來什麼衝擊？
說來慚愧，看完這本書，我才第一次以技術的角度重新審視銀行。以前我覺得，銀行嘛，不就是一天到晚和錢打交道。確實也是這樣，但沒這麼簡單。銀行的傳統核心業務一共三項，前面的存錢取錢，再加上讀書時家裡人寄的匯款，和買房時向銀行借的貸款，概括來說就是“存貸匯”。
可是，銀行需要藉助什麼手段才能向客戶提供安全穩健的“存貸匯”服務呢？要知道，我們熟悉的工農交建，不是《哈利波特》裡面的古靈閣，裡面沒有會使用魔法的精靈，可供銀行選擇的也不是什麼黑科技，只有麻瓜最熟悉的技術。就拿轉賬匯款這個看起來簡單得不能再簡單的服務來說吧，《銀行數字轉型》裡介紹，“匯”是銀行體系作為金融基礎設施而言最重要的作用，也是進入資訊時代以前最難實現的部分，解決這個問題的關鍵是在銀行之間建立高效的清算體系，在銀行實現基於計算機網路化之前，這個過程是由人工完成的，當年跨行、異地匯款使用的工具，依靠的居然是古董級的掛號信和電報。
這就導致了一個有趣的現象。在我們的印象中，銀行是非常保守的，只有長期使用、已經非常成熟的技術，銀行才可能採用，輕易是不敢嚐鮮的。但在資訊化這塊，銀行卻出人意料的是先行者。哪怕到現在，在不少人的認知裡，“資訊化”仍然只是一個新潮詞彙，主要作用是寫進產品介紹裡，為了讓人看起來顯得更有科技感。但對於銀行來說，資訊化卻是一個解決迫在眉睫的難題，能夠實實在在提高生產力的解決方案。
銀行從什麼時候就開始進行資訊化呢？不妨先想一個數，但答案多半是要出乎你的意料。《銀行數字轉型》裡說，早在1979年，也就是十一屆三中全會召開的次年，中國人民銀行就啟動了YBS（銀行保險系統）專案，在多個地區開發銀行會計聯機事實處理系統和聯行對賬系統。
不過，要在幅員遼闊的國土上全面推行資訊化，註定是一項宏偉而又艱難的工程，根據《銀行數字轉型》記載，當最後一批中國農業銀行西藏自治區分行的114個網點完成計算機替代手工記賬，時間的齒輪已經走到了2018年，已經走過了將近40個春秋。
在這40年間，銀行的數字化發展也經歷了許多風雨，因為業務要求，銀行在資訊化上走在了前面，同樣因為業務要求，銀行在移動技術上落後了一點。至於技術架構上那些分散式開發、豎井式開發等等教科書水平的坑，銀行更是一個沒落全踩了一遍。現在，銀行正在努力抓住席捲而來的數字化浪潮，希望重新站在浪潮之巔。《銀行數字轉型》運用豐富的從業經驗，對在這個過程中的一系列問題，包括什麼是數字化轉型、銀行為什麼要數字化轉型、以及數字化轉型的路徑與目標，從多個角度進行了深入的思考，許多的觀點無論是對於銀行業內人士，還是數字化行業的從業者來說，都非常具有啟發意義。
我特別喜歡尾聲的“冷靜看待數字化”，在現在這個數字化“高燒不退”的當口，很多人都在竭力叫賣數字化的種種好處，而對任何技術都必然存在的成本和侷限選擇了視而不見，《銀行數字轉型》這本專門寫作數字化轉型的書，卻專設一章對此進行了探討，這種理性客觀的態度，我認為正是新技術能夠順利推廣，能夠給社會真正帶來實惠所不可或缺。
書裡的很多章節我都多次閱讀，特別是反覆閱讀了“人工智慧”的相關內容，
忍不住想要多說兩句。《銀行數字轉型》認為人工智慧是銀行應用的這一系列新技術裡面的“當家花旦”，工行、建行和平安等銀行釋出的科技戰略中，都把人工智慧放在了主角的位置。那人工智慧在銀行中都能幹些什麼呢？最直接的當屬人臉識別技術用於客戶身份驗證，使用者畫像技術可用於智慧營銷，OCR、ASR、NLP等技術改變了傳統的業務運營模式，帶來了新的可能。2014年才興起的“智慧風控”，更是將銀行非常關注的貸款不良率壓低到了1.45%，遠低於5.9%的平均水平，效果非常顯著。很多人擔心人工智慧是泡沫，但從銀行的應用實踐來看，人工智慧給行業帶來的改變和提升是實實在在在的。
不過，《銀行數字轉型》也有所擔心。銀行的主業畢竟是提供金融服務而非理論研究，對人工智慧的基礎研究能力難免薄弱，更難和輕擲千金的網際網路頭部企業相提並論。我倒是樂見其成，一門技術能夠良性持續發展，形成多個層次的成熟生態很重要。人工智慧當然是前沿技術，有著體系龐大的複雜理論，但我在前面的文章裡也一再分享過一個觀點，人工智慧的“能”，是能源的“能”，是新技術，更是新時代的水電煤。人工智慧當然需要不斷投入研究，但這門技術要真正飛出象牙塔，飛入尋常百姓家，靠的不是公式的優美漂亮，靠的是能不能夠產生新的驅動。
銀行是一個非常有意思的社會角色，可以很小，小到只有存貸匯，也可以很大，但能夠在多大的平臺上站穩腳跟，關鍵還是要看有多強的能力在後面支撐。《銀行數字轉型》說“銀行終將改變”，我很贊同，我也相信，人工智慧作為一種後勁十足的能源，所釋放的強勁動能一定能夠驅動銀行開拓更廣闊的空間。
銀行數字化轉型個人心得5
1、定義框架
數字化是指透過各種手段，將人類行為最大程度向虛擬空間轉移，並且在虛擬空間中完成與物理世界的必要互動。其中，數字化技術將起到關鍵性作用，因為數字化技術是最主要的生產力。數字化的目的是最大限度賦能個人，打破空間限制，形成有史以來最為靈活的生產組織形式和社會活動方式。[1]
從產業角度來看，經濟社會可以分為農業、工業和服務業三大產業。從IT架構來看，主要分為三個層次：
（1）物理層，物理層主要由感測器、網路和其他硬體基礎裝置構成，負責資料的採集、傳輸和生產執行；
（2）平臺層，平臺層提供資料的儲存、計算能力，由大資料平臺和雲計算平臺構成；
（3）數字層，數字層由資料匯聚而成，構成數字資產，為產業底層的物理層透過數字化技術到虛擬空間的一個對映，可以在數字端虛擬整個產業的生產過程。三個層次與傳統行業結合，實現了資料在行業內部的流動，構成完整的CPS系統，並且使行業間的協作成為了可能。
2、主流技術應用現存挑戰
（1）雲計算
目前金融機構主要是將資料中心改造為雲架構，而且多存在為私有云建設方案。目前雲計算在金融領域應用的最大問題在於其穩定性和安全性。在穩定性上，大規模的宕機故障對於金融機構和科技企業而言都是不可接受的。現有的雲計算技術無法平衡高可用性和低故障性，必須做好應急預案保證業務連續性。在安全性上，雲平臺中資料洩露的情況時有發生。
（2）大資料
大資料應用不僅考察應用者對海量資料的儲存、查詢能力，更重要的是資料分析能力和資料治理能力，其應用上的挑戰主要來源於技術層面和業務層面。在技術層面上，以Hadoop為代表的第一代大資料技術雖然佔據更大的市場份額，但是雲架構的大資料框架S3等逐漸顯露出更大的競爭優勢。在短期內大資料架構並不會發生變化，但是長期仍然會受到技術切換的影響。在業務層面上，國內對於大資料的應用主要集中在精準營銷和風險管控上，但是存在的主要問題是較高的業務門檻，例如對建模能力（暴力相關到因果分析）的高要求。業務與技術的融合首先是人的融合，目前資料分析人才的缺口依然很大，這最終會限制企業應用大資料的結果和企業競爭力。（數字人力指數的建設）
（3）物聯網
雖然從架構的角度而言，物聯網裝置處於整體架構的最邊緣位置，但是它是打通企業與客戶的接觸的“最後一公里”。物聯網技術可以為銀行等金融機構提供廣闊的延伸能力，能夠幫助企業更迅速感知客戶需求、積累資訊。然而，物聯網技術在金融行業的整體架構中依然作用有限，對於物聯網技術，企業和金融機構需要結合邊緣計算、邊雲協同進行更具備前瞻性的規劃，研究如何透過智慧裝置更加接近了解使用者。（注意技術之間的協同）
（4）人工智慧
目前國內對於人工智慧的應用主要集中在客戶識別（尤其是人臉識別）、智慧營銷（加強客戶畫像和產品畫像以及知識圖譜的應用）、業務運營（RPA等）和風險控制（智慧風控）四大方面。目前人工智慧技術面臨的挑戰在於學習能力、資料隱私和人力替代造成阻力三大方面。在學習能力方面，人工智慧在遷移學習[2]的方面進展有限，以極大資料量的訓練模型難以更換應用場景，需要像小資料、可遷移的方向進行演進。在資料隱私方面，如何進行資料確權、資料使用成本問題需要進一步明確，需要從技術層面（模糊個人主鍵ID等資料脫敏技術）和法律制度兩個方面加以解決。（需要確立法律制度明晰資料許可權，保護使用者隱私）在人力替代方面，人工智慧帶來的“顛覆性創新”不可避免會產生人力替代，尤其是大型國有企業和金融機構，一方面走在技術的前沿，另一方面也必然會面臨更大的人力替代層面的轉型壓力，需要更加妥善應對。
（5）區塊鏈技術
區塊鏈技術的架構中包含資料層（狹義區塊鏈）、網路層、共識層、激勵層和智慧合約層。國內金融機構對於區塊鏈應用集中於防篡改的資料加固能力，因為區塊鏈技術本身並不具備強大的資料儲存能力。區塊鏈技術面臨的挑戰主要在於：第一，沒有充分利用信任，鏈上的金融產品沒有多少變化，僅僅是對業務資訊傳遞方式進行改變；第二，重平臺而輕連線，企業級區塊鏈的應用基本上都是聯盟鏈的形態，節點的部署也是雲化部署，需要在平臺和連線之間進行更好的平衡設計。第三，對於價值網路的探索還存在欠缺，需要更加註重區塊鏈和實體經濟的深度融合，打造便捷高效、公平競爭的營商環境。
3、解決措施
上述問題解決的措施主要可以分為技術性和業務性兩個方面，技術性問題例如雲計算的穩定性和安全性、人工智慧在遷移學習的方面能力有限、資料脫敏技術的發展等，需要更加深入進行產學研方面的協同進行解決，例如中科院的AI孵化技術服務於各個網際網路科技企業等。在業務方面可以提出的措施有：第一，加強資料分析人才的培養，各個國家的資料戰略中均有注重資料分析人才培養的人才戰略。第二，注重技術之間的協同作用，避免“豎井式”的技術開發。第三，需要確立法律制度明晰資料許可權，保護數字化時代使用者隱私。第四，技術層面“顛覆性創新”所產生的人力替代問題需要進行妥善應對。第五，需要更加註重技術與實體經濟之間的深度融合，解決中小企業的.融資問題和金融機構的風控能力。
銀行數字化轉型個人心得6
銀行業當前正經歷邁向全面數字化的特殊時代。
傳統銀行在產品更新迭代、客戶體驗最佳化等方面變得落伍了。
銀行數字化轉型的必要性變得更加明顯。
（一）銀行為什麼要數字化
技術的發展，對金融服務將產生巨大的影響，將會產生新的服務場景和商業模式：
首先，永遠線上成為可能，主要特徵是實時互動，行為互聯，移動端成為客戶創新體驗與企業內部協同的最佳平臺，全新的服務模態會不斷湧現；
其次，超級智慧在5G助力下覆蓋端、邊、雲，實現分散式的全場景AI，處處皆可智慧合約，迎來實時的全新決策模式；
萬物智聯的數字世界，超過千億個物聯網終端將進一步激發全新的業務場景，實現從人的銀行到物的銀行的轉變，推動產業金融的飛速發展。
多平臺多節點的分散式協作已成為主流，這種自下而上、多方參與的模式將不斷激發全新的商業動能。面臨上述機遇和挑戰，金融行業需要自我重塑，加速升級，以應對、適應新場景與新業態。
例如：智慧汽車和自動駕駛的出現對金融服務意味著什麼？不僅是一個全新的大規模新產業和新動能；也將會催生全新的服務場景，以及進一步的場景裂變。還有銀行透過直播、短影片進行營銷；煤礦的數字化、智慧化；金融倉儲的智慧管理等等，這些都需要金融機構去適應、構建新的能力。
在這個自我重塑，加速升級的過程中，三個方面非常重要：
首先是敏捷，敏捷將成為金融機構最關鍵的能力。金融機構如何透過數字化轉型，實現技術、業務、組織的敏捷，如何更快地感知變化、應對變化。
第二是風控理念與模式的改變。在萬物智聯、實時互動的時代，基於資料的實時智慧風控將決定未來的方向。
第三是超級生態模式，它將牽引金融的發展。隨著分散式協作的普及，新的場景層出不窮，沒有任何一家金融機構能夠獨自應對所有的場景，必須持續的開放合作，共建開放融合的跨界生態。
如果是實現自身重塑，加速升級，那麼“銀行數字化”是無法迴避的話題。
（二）銀行數字化轉型該重視的幾點
1：消除對數字化轉型的誤解
數字化轉型的費用是很高的，對科技和人力的投入很大。
數字化也不等於IT規劃，也不等於外部諮詢，並不是找一家諮詢公司外包就可以解決的問題。
對於銀行業來說，數字化轉型也不等於零售轉型，也不能異化為消費貸、聯合貸、助力貸。
評價一家銀行是不是在認真做數字化轉型，要從是否資源分配、調整組織結構多方面多維度考量。
2：數字化轉型要有強而有力的“一把手”
銀行的數字化轉型，高階管理層要負80%的責任，中層負20%責任，通俗得說，“責任都在主席臺”。銀行的高階管理層首先要保持人事穩定，不要頻繁地換帥；第二，不折騰，要保持戰略定力；第三是相信專業，構建轉型的核心團隊，並相信他們的專業性。
還有一個真重視還是假重視的問題，很多銀行說自己也在轉型，也有戰略，但是有戰略輕執行，有執行沒有評估，有評估沒有改進，導致戰略形同虛設。
再就是文化的問題。例如員工看到一些問題敢不敢講出來？這一點非常關鍵。此外，不要相信彎道超車。不要還沒學會走就想著跑起來，就把中間某個環節略過去，這是不現實的，必然會吃虧。
根據科斯定理，如果職責明確，部門壁壘足夠低，資源將流動到效率最高的部門。但部門壁壘足夠低嗎？恰恰相反，部門壁壘足夠高，所以交易費用足夠高。這個時候有兩個責任是高階管理層必須負責的，不能推脫，別人也搞不定。
第一個，高管必須解決戰略的資源分配和組織關係的問題。不要只是口頭喊著“協同”、“合作”，協同這事，從來不是團隊想不想的問題，而是組織關係沒到位，不要幹違反人性的事。
第二個是把握縱和橫的問題，也就是快和慢、輕重緩急的問題。要明確什麼業務是攻山頭，要尖刀連突進，組織上要小團隊，允許它跑起來；什麼業務是基本面，要穩健制衡，要多人決策，要有人“扯後腿”。
3：技術人員要懂業務，業務人員要懂技術
無論是業務人員還是技術人員，保持專業性是一個重要的關鍵。在這個基礎上，雙方都應該對“業務”和“技術”有深入的瞭解。
現在很多銀行機構都在談敏捷，敏捷”的本質是放權，把市場、業務、技術的決策權下放到一線，下放給產品經理，下放給研發人員。一個什麼都說了不算的人，一個啥事都要層層彙報請示的人，難以敏捷。
無論權力最後下放到業務人員還是技術人員，最後執行的時候都要求雙方對“業務”和“技術”均有一定的瞭解，才可以做好數字化轉型。
4：重視銀行資料安全
相比於其他企業，銀行一方面積累了金融生態中幾乎所有環節的資料，是其重要的資料資產與競爭優勢。
另一方面銀行資料安全監管逐年趨嚴，在資料儲存、資料使用等方面受到嚴格限制，資料安全十分重要。
在資料監管與資料應用之間如何實現平衡，是決策者需要面臨的難題，建議的原則是絕不能觸碰監管的底線，而是加強對管理意見及規定的深入理解，在滿足監管要求的前提下開展資料的分類分級管理。
未來，銀行間的數字化轉型將會越來越激烈。如何在時代數字化的浪潮逐步利用科技的力量實現對業務的賦能，是所有銀行都迫切面對的問題。
銀行數字化轉型個人心得7
傳統銀行走數字化的道路，搞數字化轉型，是近期的一個熱點。大家對其重要性和必要性都談得很多，我就不多講了。我想以自己的切身體會，重點講講對於傳統中小銀行，尤其是邊遠地區的小型銀行，在搞數字化轉型的過程中，要釐清哪些觀點？要注意哪些事項？
體會一數字化不是線上化
第一個體會，銀行要做好業務線上化就必須要實現業務數字化，但是業務數字化則不是非要業務線上化，這是兩件事情。
在以前尚未有網際網路的時期，國外一些領先的商業銀行則較早就有了一定程度的數字化，至少要比國內同業早十多年吧。當然那個時候你可以說只是在用小資料而不是在用大資料，但不管怎麼說是在做數字化的應用。
為啥？西方社會勞動力成本多年來一直是一個驅動因素，長期重視精細化管理也是一個驅動因素。所以對他們來說，當時的數字化推進首先是從提高運營效率和提升服務標準化的角度出發。
在國內先期勞動力並不缺，銀行曾經的黃金十年日子過得不錯，所以對大多數中小銀行來說都不怎麼考慮可持續發展，至於提高運營效率和提升服務標準化的需求，在基本實施了業務的電子化和資訊化後就滿足了，並不去重視數字化智慧化的建設甚至於不重視資料基礎的建設。
這些年是因為網際網路的興起，帶動了人們的線上習慣，而一旦要提供線上服務就不可能依靠純人工流程，於是才倒逼著銀行也開始重視業務的數字化和流程化。但在此之後，大多數傳統小銀行，依然也只是圍繞著有線上需求的業務才在進行數字化的實踐。
那麼為啥要強調數字化和線上化是兩件事情呢？因為今天國內的數字化嘗試的確是由網際網路運動帶起來的，所以很容易讓銀行從業者誤解為，我要搞數字化我就必須全面開展線上業務；我如果今天的主營業務還是純線下的，尤其是自營的線上業務開展得不好，我就沒有進一步做好數字化的動力和意義。這個理解是錯誤的。其實今天大多數銀行的數字化轉型都是先從線上業務開始嘗試，還不僅僅是因為由網際網路的進步所普遍產生的客戶線上需求，同時也是因為今天銀行的線上業務模式基本上還是相對簡單並由此帶來容易在數字化中低成本實現。
而線下業務或線上線下結合業務的相對低頻率和相對複雜性，則將帶來數字化實現的相對高成本。進一步在今天監管層對於銀行線上業務的管控要求越來越嚴也越來越細的情況下，尤其是對於線上業務的屬地化要求，必將導致大多數傳統的地方小銀行，不得不擺脫以全國性互金平臺的流量匯入為主的模式，而最終轉變為以當地場景為主的模式來滿足客戶的線上服務需求。
同時，通過了一段時間的以探索和實踐為目的的數字化創新，大多數小銀行也需要考慮持續有效的大範圍提高運營效率和提升服務標準化。在這種情況下，更為廣泛地落實銀行業務全面數字化則是一種必然的趨勢。
體會二不能跳躍式發展
第二個體會，銀行的數字化轉型，一定要根據自身的情況，實事求是，循序漸進。我們今天整個銀行業的數字化轉型熱潮，也是伴隨著歷史發展的循序漸進，走到了水到渠成、瓜熟蒂落這一步。我們後續數字化的進一步發展，也要尊重其自身的發展規律。
尤其是小型銀行，不能好高騖遠，不能被忽悠從而過分強調跳躍式邁進，還是要一步步踏實地走。可以強調快馬加鞭強調小步快跑，但不要過分強調彎道超車。小銀行今天的困境，集技術、資金、市場、人才、觀念和體系等等各個方面，只能是透過穩健的方式逐步進行改造和推進。我們暫不去講與數字化轉型相關的管理框架和文化理念等等戰略層面的問題，單就今天與數字化轉型相關的一系列熱門智慧系統平臺的落地來講，要充分認識到只有在銀行自己已經做好了最基本的電子化、資訊化和流程化的基礎上，才有足夠的空間讓這些新的技術與系統發揮出作用，否則就必須是該補課的要先補課。
所謂數字化本質上就是要將原有人工操作的業務流程按照系統可以識別的流程來實現。對於增量業務，一下子上來一套全新的業務模式並依靠全新的整套業務系統來落地也許還行，但對於存量業務則推進業務運營數字化是必須要與夯實業務運營流程化管理一起做好，是必須要與眾多的現有系統完善吻合對接一起做好，也是必須要符合現有的資料積累與管理的條件。
很多小銀行目前階段的業務數字化，只能是達到準自動化的程度，不可能全面依賴資料和系統，此時還是需要有人工的參與。既然迴避不了人工操作與系統自動化的互動，則在推進數字化專案落地的過程中，對原有的業務流程重新做好梳理則是一個必要條件。
這項工作是很花氣力的。數字化智慧化其基礎是靠有效資料來支撐，而不僅僅是一套完美的系統和模型。如果自有的資料維度和力度都不夠強大，如果所對接的資料針對數字化所應用的業務場景穩定性、耦合性、覆蓋性都不好，那麼引入一套時髦的系統和模型則經常會無法起到作用。要尊重客觀規律順著發展的自然途徑走。
為啥強調不能跳躍？這個就像一個人要走完從小學到中學再到大學的歷程是類似的。極其聰明和努力的人，可以將這個歷程走得比較快，多次跳級進步。但可以設想一下，對於絕大多數學生來說，哪怕他在小學的學習中非常優秀，如果讓其在小學畢業後跳過整個中學階段的學習馬上進入大學階段的學習可行嗎？
這個基本認識最重要的是表現在，在什麼階段決定上什麼專案，不要被忽悠。
體會三管理好自己的資料
第三個體會：落地一個數字化專案，不僅需要像以往一樣重視系統本身的實施，更要重視資料的落地及後續業務過程中對資料的儲存管理。在數字化應用中，一個智慧系統在另外一家銀行落地效果好，不等於來了自己銀行就效果好。即便是在實施的時候你已經有了有效資料資源，如果你後續無法獲取相應的資料規模或資料迭代，很可能這個專案最終效果依舊不如意。
許多數字化專案可能導致落地效果不好的問題，恰恰不是傳統中所認識的屬於系統層面存在功能缺陷或落地實施過程中存在不準確對接等，而是銀行自己所對接資料的持續性規模和質量保障。
在傳統系統實施前，銀行與開發商討論的重點一般都是在系統功能方面，但對於數字化應用系統的實施，則一定要加強對於資料介面的文件、資料欄位的取值範圍、資料庫與資料表的合理設計這些方面的深入討論，並要結合業務的場景與流程，充分挑戰資料欄位在取值方面未來存在的各種可能性。
即使是一個好的數字化應用系統在自己銀行算是落地成功了，後續的工作還是要在資料管理方面重視起來。一定要將設定完善的資料管理框架和培訓精心的資料管理人員，與實施新的數字化應用系統平臺同步推進。資料治理是一個永恆的命題，但不要老是在重複進行一邊是對老資料的治理一邊是對新資料的不善管理與分類。尤其是對所獲取的資料進行充分合理的歸類和標籤，這是對當前業務資料在今後繼續能夠發展作用而不至於成為一堆廢物的必要保障。
對於技術人員，通常只習慣於考慮所獲得的資料在今天的應用中需要什麼標籤，而不擅長考慮留駐的資料以後會有的可能應用。而有些標籤如果今天不打上的話，那過了此時則再也無法獲取了。所以在設計的時候，要特別重視那些當今可以確定的但事後無法回溯的資訊標籤，並儘可能留下相關資訊。
人們常常說銀行其實不缺客戶資料與業務資料，但實事求是講銀行雖然有很多歷史積累的資料，但真的缺乏足夠的能有效拓展應用的資料，因為在歷史上我們對於資料的有效積累和管理做的不好。在後續的數字化轉型的推進中，要讓大家認識到養成在日常工作中把資料管理好的習慣的重要性，這個真不需要投入什麼錢，但是很重要。
銀行在與合作方的合作過程中，也要充分從後續業務的持續、合規的需求、客戶投訴的處置、甚至於行內數字化人才的訓練等角度，在合作雙方未有實質性損害的基礎上，充分獲取未來可能雙方相互有用的資料予以沉澱，哪怕在今日業務合作中暫時看不到即時作用。
總之銀行搞數字化，發展到後期，系統可以買，人才可以招，但是你銀行自己的歷史資料如果沒有儲存好整理好的話甚至於有關鍵資訊缺失的話，你就一籌莫展了。
銀行數字化轉型個人心得8
最近一直在讀《銀行數字轉型》這本書，該書忠實地記錄了銀行近40年的資訊化歷程，每翻看一頁，總會湧起許多感慨。看完這本書，我才第一次以技術的角度重新認識了銀行業的發展。
以前我覺得，銀行嘛，不就是一天到晚和錢打交道。確實也是這樣，但其實又沒這麼簡單。銀行的傳統核心業務共三項，前面的存錢取錢，再加上讀書時家裡人寄的匯款，和買房時向銀行借的貸款，概括來說就是“存貸匯”。可是，銀行需要藉助什麼手段才能向客戶提供安全穩健的“存貸匯”服務呢？要知道，我們熟悉的“四大行”，不是《哈利波特》裡面的古靈閣，裡面沒有會使用魔法的精靈，可供銀行選擇的也不是什麼黑科技，只有麻瓜最熟悉的技術。就拿轉賬匯款這個看起來簡單得不能再簡單的服務來說吧，《銀行數字轉型》裡介紹，“匯”是銀行體系作為金融基礎設施而言最重要的作用，也是進入資訊時代以前最難實現的部分，解決這個問題的關鍵是在銀行之間建立高效的清算體系，在銀行實現基於計算機網路化之前，這個過程可都是由人工完成的，當年跨行、異地匯款使用的工具，依靠的居然是古董級的掛號信和電報。
這就導致了一個有趣的現象。在我們的印象中，銀行是非常保守的，只有長期使用且已經非常成熟的技術，銀行才可能採用，輕易是不敢嚐鮮的。但在資訊化這塊，銀行卻是出人意料的先行者。哪怕到現在，在不少人的認知裡，“數字化”仍然只是一個新潮的詞彙，主要作用是寫進產品介紹裡，顯得更有科技感。但對於銀行來說，數字化卻是一個能夠實實在在提高生產力的解決方案。
在這40年間，銀行的數字化發展也經歷了許多風風雨雨。因為業務要求，銀行在數字化上走在了前面，同樣因為業務要求，銀行在移動技術上落後了一點。至於技術架構上那些分散式開發、豎井式開發等教科書上的坑，銀行更是一個沒落全踩了一遍。而現在數字化浪潮席捲而來，網路金融風頭無量，很多人都在竭力叫賣數字化的種種好處，而對任何技術都必然存在的成本和侷限選擇了視而不見。《銀行數字轉型》這本專門介紹數字化轉型的書，卻專設一章對此進行了探討，這種理性客觀的態度正是新技術能夠順利推廣所不可或缺的，能夠給社會真正帶來實惠。
《銀行數字轉型》認為在數字化中，銀行要想重新站在金融浪潮之巔，那麼人工智慧是銀行新技術應用的“當家花旦”，工行、建行和平安等銀行釋出的科技戰略中，都把人工智慧放在了主角的位置。那人工智慧在銀行中都能幹些什麼呢？最直接的當屬用於客戶身份驗證的人臉識別技術，可用於智慧營銷的使用者畫像技術，OCR、ASR、NLP等技術改變了傳統的業務運營模式，帶來了新的可能。 在新冠疫情的影響下，各大銀行相繼推出了多種線上服務，方便廣大使用者足不出戶辦理業務。其中，主要有轉賬業務、理財業務、小微貸款業務等等。這些線上金融服務依託大資料、人工智慧等技術手段，轉化為場景、智慧、開放、創新的數字化線上銀行，解決了使用者的金融需求。“金融科技”與“智慧銀行”成為焦點熱詞，這讓銀行的經營方式不再停留於實體網點與單據交接，開始依託技術走向創新發展。
所以作為銀行，就要加大力度，推廣人工智慧技術、人臉識別技術、語音識別技術為智慧自助終端裝置提供便捷的交流方式，方便了客戶使用。大資料技術為客戶提供了千人千面的服務方案，不斷提升客戶的體驗。發展網路金融科技業務，透過銀行app及各種資訊渠道開展各項業務，逐步去中介化、渠道去物理化、移動支付去PC化，需要對市場、對使用者、對產品、對企業價值鏈乃至對整個商業生態進行重新審視和思考。
總行提出的“48字”工作思路中，“科技驅動、價值創造”很好地詮釋了銀行未來科技引領發展的趨勢與潮流。《銀行數字轉型》說“銀行終將改變”，我很贊同，也深信不疑。人工智慧作為一種後勁十足的能源，所釋放的強勁動能一定能夠驅動銀行開拓更廣闊的空間。
銀行數字化轉型個人心得9
新一代資訊科技加速發展，引發了全社會思維方式、經營管理模式、市場發展格局的深刻變革。國家持續加大5G、雲計算、超算中心等新型基礎設施建設力度，數字經濟迅猛發展，戰略機遇百年難遇。在這個大變革、大發展、大融合的時代潮頭，商業銀行紛紛推進數字化轉型，意在於市場競爭中贏得先機。但是，當前銀行業對數字化轉型的認知仍然存在較大差異，數字化轉型的最終表現形式是什麼、應該怎麼做以及如何檢驗等問題亟待解答。對此，銀行業需保持獨立思考和冷靜判斷，從更深層次去研究。
商業銀行數字化轉型的新認識
數字化轉型是商業銀行調整生產關係適應生產力發展的內生選擇。生產力決定生產關係，當新的生產力產生的時候，就需要調整舊的生產關係。對於商業銀行來說，算盤時代有算盤時代的生產關係，數字化時代就應該有數字化時代的生產關係，數字化轉型就是調整生產關係以適應生產力的過程。隨著裝置小型化、計算能力快速提升和成本大幅下降，以及儲存、通訊等基礎技術的不斷髮展，促使了大資料、人工智慧、雲計算、移動互聯等新一代資訊科技迅速發展並進入成熟期，引發了商業銀行服務方式、管理模式和競爭格局等方面的深刻變革，催生了商業銀行的全面數字化轉型。商業銀行是主動還是被動調整勞動組合、業務流程、規章制度等生產關係來適應生產力發展，是數字化轉型快與慢、好與壞的分水嶺。
數字化轉型的本質是用新技術對傳統銀行經營管理進行解構與重塑。數字化轉型的本質就是透過對傳統業務、流程等解構，再採用新理念、新技術、新方法對其進行重塑。在這個過程中，傳統業務、流程等的要素沒有減少，發生變化的只是結構、方式和方法。例如，傳統信貸中往往依靠各類報表、關係維護、押品管理等發放貸款，而在數字化時代，不僅可以依靠各類報表，還可以利用稅務資料、進出口單據、水電煤資料等，透過演算法規則進行授信測算和風險管控。
數字化轉型的過程是在全渠道、全場景、全鏈路下實現業務資料化和資料業務化的螺旋式上升。全渠道、全場景、全鏈路是指線上線下全渠道一體化，包括C端、B端、G端全部場景，覆蓋業務拓展、市場營銷、產品研發、風險管控、運營管理和資產保全等各個環節。在數字化轉型的過程中，資料是關鍵，所有業務均要產生、沉澱資料，各類資料都要為業務發展賦能。全渠道、全場景、全鏈路下的業務資料化和資料業務化可以實現數字化轉型工作從單點突破到全域性最佳化。進一步地，將全渠道、全場景、全鏈路下銀行與客戶的每一次互動抽象為一個觸點，客戶或員工在每個觸點互動沉澱資料後，透過決策演算法生成日常經營中的作業或任務，再將作業或任務進行部署、執行或監控，最後回收。這個過程中，還會產生實時資料支撐業務發展，最終形成迴圈往復的閉環。目前大多數商業銀行對數字化轉型的認知和實踐還主要停留在“業務資料化”上，在“資料業務化”方面的謀劃和探索明顯不足。
數字化轉型的最終表現形式是人機協同下的“資料+演算法”，人機協同中“資料+演算法”比例越高，數字化程度越高。數字化銀行是由人和機器組成的一套流水線，機器由“資料+演算法”組成。人定演算法，機器形成決策，人機協同執行決策。商業銀行正在由基於主觀經驗的滯後離散經營管理轉向基於資料智慧的實時連續經營管理，而“資料+演算法”是實現資料智慧的關鍵。資料基礎再好，沒有演算法便無法創造價值;只有演算法，沒有高品質資料也無法產生智慧決策。
數字化轉型的檢驗標準是“多快好省準”。數字化轉型的最終目的是創造價值，如果數字化轉型沒能給客戶帶來好處，沒能給商業銀行帶來質效提升，那麼披著“區塊鏈”“大資料”等技術外衣的創新都是偽創新。從客戶來看，商業銀行應該秉承金融科技為民服務，為客戶提供收益更多、流程更快、體驗更好、費用更省的產品和服務，在每個觸點上，給予客戶“多快好省”的極致服務體驗。從銀行來看，應該秉承金融科技提質增效，利用數字化工具為員工賦能，在觸達客戶更多、服務效率更快、資產質量更好、經營成本更省的“多快好省”基礎上再加一個“準”，即管理決策、營銷決策和風險決策更準。
數字化轉型給商業銀行帶來的轉變
商業銀行在深刻理解和認識數字化轉型的基礎上，要科學研判內涵外延、思維模式、經營模式、銷售模式、運營模式、風控模式等方面的新特徵和新趨勢，順勢謀變，精準把握數字化發展新機遇。
內涵外延：從傳統認知向數字化理念轉變。隨著資訊化技術與金融服務融合的不斷深化，商業銀行在客戶、產品、渠道等方面的內涵外延不斷拓展。在客戶方面，傳統銀行主要以賬戶或產品劃分客戶，視角相對單一，難以實施差異化管理策略;而在數字化時代則是使用者概念，可以對客戶進行360度立體評價，實現差異化全生命週期管理。在產品方面，與傳統銀行產品同質嚴重、客戶體驗重視不夠相比，數字化銀行更加註重族群化和服務體驗，並針對特定客群提供一攬子金融解決方案。在渠道方面，掌銀、微銀行等線上渠道快速發展併成長為數字化時代的主渠道，與線下物理網點協同配合、融合發展，這與傳統模式下以物理網點為主渠道的單線單點的管理模式形成鮮明對比。
思維模式：從人力思維向資料思維轉變。隨著算力的大幅上升，大資料分析應用快速拓展，為認知世界提供了新視角，也為商業銀行產品創新、營銷獲客、風險管理和決策分析等提供了重要支撐。商業銀行的傳統思維邊界被逐步打破，人海戰術、經驗主義等人力思維難以為繼，資料驅動發展、資料創造價值的資料思維將成為主流。
經營模式：從分散向集中轉變。在數字化轉型背景下，商業銀行加速了業務流程、規則、活動等內容的數字化表達，業務邏輯得以系統化解構與重塑，一定範圍和一定程度的統一數字化處理成為可能。資料的集中管理、服務的共享複用、系統的互聯互通，使得遠端協同工作能力快速提升，在系統研發測試、資料分析應用、線上經營管理等方面實現集中。這種集中，更強調的是邏輯集中。物理上，人員是否集中視各自情況而定。對大型傳統商業銀行而言，以邏輯集中在總行，物理集中在分行，或物理相對分散為宜，這樣可以吸收數字化轉型帶來的冗餘人員。
營銷模式：從面對面營銷向線上閉環營銷轉變。5G技術與VR/AR、AI數字人等智慧技術的融合應用，不斷拓展商業銀行線上營銷的深度和廣度，為獲客活客留客提供了新的賽道。商業銀行的營銷模式向實時的線上化互動和使用者個性需求的智慧化感知發展，全渠道、多策略閉環管理的智慧營銷體系將會加快建立。傳統人力消耗較大的廳堂營銷和上門獲客方式逐步被智慧手機、輕量化金融終端以及開放場景的線上觸點所取代。
運營模式：從人工服務向智慧服務轉變。隨著OCR、RPA、NLP等技術智慧處理水平的快速提升，商業銀行傳統經營管理中標準化程度高、人力耗時多的大量工作被智慧外呼、智慧客服、智慧催收、雲質檢所取代，業務運營的集約化與自動化程度顯著增強。在這個過程中，長尾客戶覆蓋率大幅增加，服務標準更加規範，運營成本更加低廉。
風控模式：從人為辨識向智慧控制轉變。海量資料的沉澱與風控演算法的發展推動了智慧風控在商業銀行的進一步應用，商業銀行應對欺詐風險、黑產攻擊的能力以及風險洞察與智慧決策的水平不斷提升。在傳統面談面訪、專家經驗等人為辨識的基礎上，增加生物識別、規則模型、交叉驗證、態勢感知等控制手段，為商業銀行風控實踐提供了有益補充，促使風控體系向智慧化發展。
商業銀行數字化轉型的著力點和關鍵點
為了能在數字化轉型這場系統性、深刻性革命中抓住本質，制定正確的戰略目標和實施路徑，商業銀行應該牢牢把握調整生產關係去適應新的生產力這一根本原則，從組織架構、財務核算、資料應用、科技能力、文化再造等多方面統籌考慮、全面佈局。
調整組織架構與人員結構。國內商業銀行傳統組織架構下，前中後臺各部門之間協同效率不高，難以形成數字化轉型合力。商業銀行可以借鑑“中臺”共享複用的思想，根據反康威定律，透過系統中心對業務中心進行整合，建立與使用者中心、客戶中心、產品中心、營銷中心、風控中心、運營中心等相匹配的組織架構，以快速支撐產品、營銷、風控、場景等前臺活動，提高響應效率與能力。需強調的是，那些希望用透過研發新系統來彌補不合理組織架構缺陷的想法是不切實際的。同時，商業銀行應不斷最佳化線上線下人員結構，提高產品經理、資料分析師、IT人員佔比，增強銀行從業者資料思維和分析應用能力。可以斷定，未來銀行從業人員如果沒有資料思維能力，就像30年前進銀行不會算盤、20年前進銀行不懂計算機，將被歷史淘汰。
實現財務核算的精準化。在數字化轉型過程中，要從價值創造、績效管理出發，在客戶、產品、渠道、機構、客戶經理、營銷活動等各個維度強化財務精準核算的能力，為演算法確定“標尺”和“準星”，使得各類模型產生的決策，不僅可以為客戶提供最佳匹配的產品和服務，還可以滿足銀行經營管理的成本收益要求。同時，商業銀行還應將財務精準核算能力嵌入數字化轉型的戰略規劃、執行、控制和評價等各環節，形成以財務為中心的管理閉環，充分發揮考核“指揮棒”作用。
最佳化運營流程與制度規則。新技術為傳統業務流程提供了新的業務模式，對前臺營銷直至後臺運營帶來了全方位的影響。為築牢數字化轉型基礎，鞏固數字化轉型成果，相應的運營流程、制度規則必須同步調整。目前，部分傳統銀行的制度規則已成為阻礙數字化轉型的攔路石，亟待最佳化。例如，在貸款通則裡，存單、質押、貸款必須早於到期日前一天，這明顯是算盤時代的做法，在計算機網路時代，只要邏輯上有前後即可，無需再區分一秒還是一天。
加強資料資產的管理和應用。2020年4月釋出的《中共中央、國務院關於構建更加完善的要素市場化配置體制機制的意見》中，已將資料作為新型生產要素。當前商業銀行擁有大量資料，但是在完整性、準確性、及時性方面存在很大的改善空間，甚至直接影響了資料的使用。如何實現資料資產的管理和應用、讓資料真正創造價值是其面臨的重要課題。在舉措方面，一是明確所有者及其職責，建立健全資料採集、管理、應用的制度和流程，尤其要加強資料歸戶管理、使用者和員工的行為資料採集、外部資料引入等;二是培養資料思維，尤其要提升業務人員善於運用資料設計產品、營銷運營、決策管理的能力，提升對資料的敏感性;三是提升資料便捷服務能力，提供產品化、工具化、平臺化的資料服務，實現資料應用的“托拉拽”，增加業務人員使用積極性;四是建立企業級資料標準體系，破解“資料孤島”難題，將資料彙總到資料中臺，統一對外提供服務;五是持續強化基礎設施建設，加強大資料平臺、資料集市、資料中臺等基礎設施的建設。
提升科技的支撐能力。吉姆·海史密斯等在其2020年著作的《價值驅動的數字化轉型中》中指出：“在這個充斥著數字化顛覆和不斷變化的世界中，必須敏捷起來才能蓬勃發展。”商業銀行推動數字化轉型，首先要建立和強化敏捷開發、快速交付的能力，在保證質量的前提下圍繞“快”做工作。一方面，要研究構建高效能的DevOps工具鏈與CI/CD流水線，建立模組化、元件化、引數化的研發架構，以及全行標準化、協同統一的技術管理體系。另一方面，要不斷強化產品經理的技術、資料思維能力，準確切分需求，加快迭代交付。推進“業、技、數”融合的工作模式創新，最佳化激勵機制設計，讓團隊的共同目標成為每一位成員的目標。
培育數字化的創新文化。當下，商業銀行亟須打破慣性思維，培育與數字化轉型相適應的創新文化，尤其要營造鼓勵創新、敢於領先、包容失敗的文化氛圍。在向先進學習過程中，要更強調對標行業而非同業，但也要知道，所有的最佳實踐都是事後總結出來的，使用“拿來主義”時一定要結合自身情況因地制宜做二次創新。當今外部環境加速變化，其方向難以精準預測，轉型的設計者和操作者也無法做到永遠正確，必須給予容錯空間和試錯成本，才能保護各方面的創新積極性。
生產力的發展是不以人的意志為轉移的，歷史潮流總是浩浩蕩蕩不斷向前推進。在“數字中國”“網路強國”建設的大背景下，商業銀行必須主動調整生產關係去適應生產力的發展，充分認識數字化轉型這場革命的系統性、深刻性，在戰略上布好局，在關鍵處落好子，切實做到數字化轉型“為民服務”“提質增效”。
銀行數字化轉型個人心得10
隨著我國數字經濟科技的影響向金融研究領域滲透，零售企業銀行的服務渠道和服務載體正在不斷髮生深刻調整，數字化營銷可以成為中國商業銀行促進零售銀行業務能力發展的重要抓手，數字化轉型成為零售銀行未來市場發展的重要作用方向。必然性的零售銀行數字化改造，是銀行渠道，並支援數字遷移，“賣方市場”，以應對行業，跨界競爭的“買方市場”的必然要求服務和快速變化的商業銀行。商業發展銀行要積極進行把握數字經濟科技企業帶來的機遇，以更便捷接觸客戶、更高效管理服務公司客戶為切入點，推進我國零售市場業務的全面數字化轉型，打造一流數字化銀行，全面擁抱數字化零售金融作為新時代。為此，要以APP、API、新型生態圈為抓手，引領零售銀行數字化轉型新時代。
一、何為數字化轉型
當下，數字化已悄然代替了資訊化，到2020年，全球前1000強企業中的83%、中國前1000強企業中的90%都把數字化轉型作為企業的戰略核心，對於傳統企業尤其是傳統的中小企業而言，數字化轉型已經不再是一道選擇題，而是一道生存題。什麼是數字化轉型？ 數字化是將模擬形式轉化為數字形式的過程。 數字化轉型是指企業改變現有的商業模式，運用數字化技術和能力，推動商業模式創新和生態系統重構。 其目的是實現業務轉型，創新成長。數字化轉型是技術與商業模式的深度融合。數字化轉型的最終結果是商業模式的轉型。因此，數字化改造必須是業務的轉型。
結合數字化技術企業文化特徵和傳統中國企業發展轉型過程，發現數字化企業需要具備服務移動化與線上化、注重客戶體驗、資料驅動、開放生態、科技創新等特性，透過數字化教學手段不斷改革創新、不斷推出新的金融市場服務以及產品。
二、為何要數字化轉型
隨著我國整體經濟增速的下滑，經濟轉型升級已成為新的常態，銀行業正面臨著經濟衰退，金融脫媒，競爭加劇等挑戰，帶來了市場環境的變化。而同時，數字化訊號系統已經發展逐漸進行深入到社會的每個角落，正在影響著企業使用者的心智和行為，使用者資訊消費市場行為和業務形態工作不斷變遷，正倒逼著傳統商業銀行向數字化銀行轉型。
數字時代的面孔，中央高度重視解決民營經濟融資難融資的問題，要求銀行業金融機構應以數字化手段為基礎，以金融技術，使符合發展短民營和小型企業融資，小，頻，急特點的商業模式和產品，切實提高對實體經濟金融服務的能力和效率。金融市場監管管理部門進行釋出了鼓勵數字中國銀行的優惠政策和法規, 推動助力金融業數字化轉型。
因此，全球數字化時代已經到來，金融服務，開啟了大門到數字革命中，嵌入的金融服務日常使用者，將逐步使商業銀行和其他金融機構自己是“隱形”。面對不同行業市場競爭發展格局的改變，服務需求方和供給方行為管理模式的轉變，商業銀行的數字化轉型研究已經迫在眉睫。
三、如何數字化轉型
實施例使用為導向，一個演示。城商行普遍缺乏數字化改造的經驗，缺乏人才儲備，技術準備不到位，所以要採用對業務作為試驗場的部分政策“試錯”，並逐漸找準方向，培訓團隊，並形成示範效應，更多的參考後來的經驗和使用情況。
重點發展突破，有序進行推進。轉型中全面出擊往往可以收效欠佳。網際網路商業模式往往與當地的客戶痛點力入手，創造產品的網上爆款，快“粉圓”，然後逐步提高。商業發展銀行進行數字化轉型也要有所側重地選擇突破點，可以從面客層著手，如優勢企業產品、使用者使用體驗、生態圈，也可以從科技技術創新、組織管理架構等方面找到突破，再帶動學生整體結構轉型。
肩並肩處理，實現速度盈餘。開始一個專案著重解決從無到有問題資料的應用程式，可容納並不完美，但在最終的目標，透過需求側管理，快速迭代，不斷修正的資料模型，系統，完善的產品和服務方面。可以選一部分企業客戶管理作為一個種子客戶消費群體，抓住最初的黃金期，形成具有良好的客戶資訊互動，讓客戶有參與感、進步感和驚喜感，形成網路口碑式傳播效應。
長時間進行攻擊，養成習慣。 數字化轉型的真正難點是改變傳統的決策模式，使全員意識到資料決策更有效，樹立資料思維，在全行範圍內建立工程化，完整的資料操作閉環，制定可執行方案，最終促進業務發展。從傳統商業銀行到數字銀行，不是一朝一夕的事情，要堅持不懈，在創造條件的同時促進轉型。
四、深化零售銀行數字化轉型的思路和對策建議
零售銀行和金融數字技術有著天然的契合性。商業發展銀行要積極進行把握數字經濟金融企業科技創新和技術應用可以帶來的機遇，以更便捷接觸客戶、更高效管理服務公司客戶為切入點，推進零售業務的全面數字化轉型，打造一流數字化銀行，擁抱數字化零售金融作為新時代。
以 APP、API、新型生態圈為抓手，引領零售銀行數字化轉型新時代。
1.以APP為抓手打造閉環生態圈
手機銀行APP平臺和載體，著力打造商業銀行和金融服務的統一入口，整合各個平臺型商業銀行的內部網上銀行，電話銀行，微信銀行的金融服務應用程式，購物平臺，拓展財富管理，轉賬，貸款，賬戶管理，現金及其他預約接入零售金融的場景，建立一個閉環端的移動金融服務生態系統，同時加強商業銀行的金融服務的基礎上，積極拓展商業銀行的內涵和外延零售金融服務。
以信用卡 APP 為平臺和載體，基於網路支付和消費信貸管理服務，不斷向外部社會生活實際場景進行延伸，整合商業投資銀行公司內部的網上商城、生活繳費等各型別非金融應用，持續深入推進中國餐飲、出行、購物、娛樂等在內的強需求、高頻率生活環境場景設計建設，打造以信用卡APP為載體的閉環生活提供服務生態圈，積極為數字經濟金融資訊科技研究背景下零售銀行的創新能力發展和轉型探路。透過兩個APP的差異化的移動銀行業務和信用卡業務，優勢互補，全面佈局，提升零售銀行業務，零售銀行業務的使用者體驗生態系統，以增強企業的競爭優勢，提升零售銀行轉型。
2.以API為抓手打造開放生態圈
突破不同零售商業銀行進行產品在銀行企業內部控制不同教育部門分隔管理的藩籬，按照全行統一國家標準在後臺IT層面推動中國零售銀行金融產品的一體化、標準化改造，持續打造並著力提升零售銀行服務產品的API。
接入能力，並透過API實現了“走出去”，將零售銀行產品和服務的全面，垂直整合到衣，食，住，用，各類線路，社交，娛樂，投資，金融，保險，和工作等場景，擁有各類零售銀行業務現場，現場外平臺上的流量轉化為創新和零售銀行業務發展的比較優勢進行了全面的無縫整合，基於開放的雲生態系統的形成API的。
3．以新型生態圈建設為必要補充
在著力打造APP閉環生態圈和API開放生態圈的同時，拓展中國智慧腕錶、智慧手環、智慧眼鏡等在內的各種可穿戴技術裝置在金融服務領域的應用，充分利用發揮微信公眾號、微信小程式、支付寶進行生活號等平臺在金融研究領域的應用企業價值，大力建設發展以及基於我國科技不斷創新及應用而形成的智慧控制家居、智慧作為汽車、旅遊城市等新型生態圈平臺。透過不斷的訓練，新的生態系統的發展，創新，拓展增強銀行收購（CPA）的基礎上，服務渠道，生活寬裕和棒客運運力的有益補充APP封閉的生態系統和API開放的生態系統，並探討未來可能的路徑顛覆性金融創新。
五、總結
科技與業務進行融合賦能數字化轉型。一是確立中國科技以業務創新驅動為核心的理念，在全行範圍內可以建立“科技服務於企業業務能力發展”的意識和文化，是實現資訊科技與業務資料融合的根本驅動力。二是要匹配技術規劃和業務規劃，制定技術規劃和業務規劃階段的比賽從一開始的共同基調。三是科技部門自身要培養集業務 管理與技術發展實踐於一體的複合人才，能夠與企業社會各個國家層面人員可以進行有效溝通；同時，科技工作人員參與到業務決策中，對業務發展中如何藉助資訊科技教學手段提出提高自己的建議。四，科學技術工作的透明度，避免互相埋怨，促進科學技術部門和業務單位達成共識。五是運用資訊管理工具，以提高企業工作效率。
未來，數字銀行將逐步形成差異化、快速創新、細分市場的業務模式。 只有結合自身銀行特色，把握轉型方向和戰略，選擇合適的數字化轉型路徑，快速實踐獲得“銀行數字化力量”，才能成為未來的贏家。