《卓有成效的管理者》讀書筆記3篇
《卓有成效的管理者》讀書筆記3篇
啟蒙中國現代管理第一人，當今中國一切活躍著的組織最迫在眉睫的問題，正是德魯克向我們描述的如何管理的問題。下面由小編給大家整理《卓有成效的管理者》讀書筆記，歡迎大家參考閱讀！
《卓有成效的管理者》讀書筆記1
有效的管理者在做決策時，重視分辨什麼問題是例行的，什麼問題是策略性的。他們致力於找出情勢中的常數。他們需要的是決策的結果，而不是決策的技巧；他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。
有效的管理者知道什麼時候應該依據原則做決策，什麼時候應根據實際的情況做決策。
最騙人的決策，是正反兩面折中的決策。
在整個決策過程中，最費時的不是決策的本身，而是決策的推行。一項決策如不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多隻是一種良好的意願。也就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行必須儘可能地接近工作層面，必須力求簡單。
組織如果沒有競爭力，就很容易變得刻板和僵化，無法適應變化，無法謀求自身的發展。以技術為基礎的組織，應該以將來作為對手，有無前途，都視其技術能否日新月異。
即使在今天，恐怕也沒有多少人能瞭解所謂研究，其實是“舊世界的破壞者”和“今天的否定者”，目的是創造一個不同的明天。大多數研究機構都進行的是防禦性的研究，但求能維持“今天”。
歷史上著名的企業家，解決問題都著眼於最高層次的觀念性的認識。先透徹的思考該決定的是什麼，然後研究制定決策應採用的原則。他們的決策，不是為了適應當時的臨時需要，而是戰略性的考慮。當然，他們的大決策，也引發了很多爭議，因此與當時“眾所周知”的看法不同。
決策的五個要素：
1、要確實瞭解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能透過一項建立規則或原則的決策才能解決；
2、要確實找出解決問題時必須滿足的邊界條件；
3、仔細考慮正確地解決方案是什麼，以及這些方案必須滿足哪些條件，然後再考慮必要的妥協、適應及讓步，以期決策能被接受；
4、決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動；
5、在執行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
問題的性質一般可以分為四類：
第一類，是真正經常性的問題，管理者日常遇到的問題大部分屬於此類（不要被問題表象所矇蔽，身在此山中、不識廬山真面目）；
第二類，雖然是在某一特殊情況下偶然發生，但在實質上仍然是一項經常性問題；
第三類，才是真正偶然的特殊事件；第四類，首次出現的“經常事件”。
真正偶然性的例外事件實在少之又少，但是一旦發生時，我們必須自問：這究竟是一次“真正的偶然事件”，還是另一種“經常事件”的首次出現？有效的管理者常需花費不少時間來確定問題的屬性，因為如果把問題的類別定義錯了，其決策必將錯誤。
除了上述第三類“真正偶發的特殊事件”外，其餘三類問題均需要一種“經常性的解決辦法”。也就是需要制定一種規則、一種政策或一種原則。一旦有了正確地原則，一切類似問題的解決就將易如反掌。
管理者常犯的第一種決策錯誤，是誤將“經常問題”視為一連串的“偶發問題”。沒有充分了解問題癥結所在的基礎，其結果自然是失敗與無效。出現這類現象的主要原因，是管理者自己所謂的“實用主義”，他們不重視建立原則，奉行“兵來將擋，水來土掩”。
管理者還應該警惕第二種決策錯誤：誤將真正的新問題視為舊病復發，因而仍然應用舊原則。
管理者常犯的第三種決策錯誤，是對某些根本性問題的界定似是而非。
管理者常犯的第四種決策錯誤，是隻看到問題的部分，而沒有看清全貌。“一知半解”有時比“全然不知”更為可怕。
有效的管理者遇到問題時，總是首先假定該問題為“經常性質”，總是先假定當時的證據是一種“表面現象”，另有根本性的問題存在。社會生活和政治生活中最顯著的一項事實是：暫時性的事物往往具有永久性。
有效的管理者所做的決策應該越來越少。因為他已經設計了規則和政策來解決經常事件，就可以運用有關規則來解決絕大多數的.問題。西方有一句諺語：“法律越複雜，律師越無能”，同樣的道理，一位管理者如果天天要做決策，時時要做決策，那恰恰說明他是個疏懶和無效的人。
邊界條件說明得越清楚、越精細，則據此做出的決策越有效，越能解決問題。探索邊界條件，就是探索“解決某一問題應有什麼最低需求”。戰爭中發生過因為“邊界條件含混不清”的決策，導致了重大失敗。
什麼是最危險的決策？就是勉強可行的決策，是唯有一切順利的情況下才能達成目標的決策。
如何識別出最危險的決策？當然是具備清晰的邊界條件，且管理者理解這些邊界條件。任何人都可能做出錯誤的決策，事實上任何人也確實做出過錯誤決策，但是任何人做決策，都不能不顧及邊界條件。
研究“正確”的決策是什麼，而不能研究“能為人接受”的決策是什麼。管理者在聽取管理諮詢建議時，應鼓勵他人：“你不必為了使你的建議容易為我接受而想到折中”。
所謂折中，實際上有兩種：第一種，即俗語所謂“半片面包總比沒有面包好”；第二種，則可用所羅門王審判兩位婦人爭奪嬰兒的故事來說明，“與其要回半個死孩子，不如保全嬰兒性命，將嬰兒送給對方更好”。
關於決策是否容易被他人接受的問題，如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會反對，那就完全是浪費時間，不會有任何結果。世界上的事，你所擔心的往往永不出現；而你從來沒有擔心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。這就是說，如果你一開頭就問：“這樣做恐怕別人不肯接受吧！”那你永遠不會有結果。因為在你這樣考慮時，通常總是不敢提出最重要的結論，所以你也得不到有效和正確的答案。
考慮邊界條件，是決策過程中最難的一步；化決策為行動，則是最費時的一步。然而打從決策開始，我們就應該將行動的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，並指派為某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多隻是一種意願而已。
若要化決策為行動，首先必須明確無誤地回答下面幾個問題：誰應該瞭解這項決策？應該採取什麼行動？誰採取行動？這些行動應如何進行，才能使執行的人有所遵循？特別是第一個和最後一個問題，通常最容易被人忽略，以至於即使有了結果，也是災難性的。
決策行動還必須與執行人員的工作能力相適應。而且績效的衡量及標準，和有關激勵的制度，也都需要配合改變。
軍事組織早就知道僅僅釋出命令是沒有用的，必須同時建立反饋制度，可以檢討命令的執行；而最可靠的反饋，卻在於親自視察。
自從電腦問世以來，決策者和執行者之間的關係可能更加疏遠。如果管理者老坐在辦公室，不到工作現場，他和實際情形必將越來越脫節。若想了解賴以做出決策的前提是否仍然有效，或者是否已經過時，只有親自檢查才最為可靠。
我們需要組織化的資訊作為反饋。我們需要數字，也需要報告，可是如果反饋不能反映實際情況，我們又不肯親自察看，那麼我們缺乏有效性也就不該怨誰了。
《卓有成效的管理者》讀書筆記2
德魯克對管理者的定義：
透過他人對企業的最終成果產生影響的人。
管理者本身的工作績效依賴於許多人，而他必須對這些人的工作績效負責。
管理的主要工作是幫助同事發揮長處並避免用到他們的短處。這也是管理者的價值所在。
管理就是承諾——承諾目標、承諾措施、承諾合作。“其中承諾目標就是要回答做什麼以及做到什麼程度的問題；承諾措施就是回答如何做這個問題；承諾合作就是回答與誰做這個問題。
在一個現代的組織裡，如果一位知識工作者能夠憑藉其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那麼他就是一位管理者。
管理有效性的關鍵，不在於有效地管理別人，而在於有效地管理自己，不在於如何管理他人，而在於如何管理自己。
管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓練更為重要，管理者必須增進其知識與技巧，必須養成各種新的工作習慣。個人理解，是一種螺旋形的成長！
現代組織管理的核心在於“自我管理”。
德魯克先生認為沒有一個有效管理者是天生的，他們之所以有效只是由於在實踐中學會了一些有效的管理習慣。
管理者有效性的必要性：
首先，企業的管理必須有效，否則企業無法生存。
其次，沒有組織和個人在管理上相輔相成的有效性，就難以應對資訊化時代的挑戰。就組織而言，需要個人提供其貢獻，在個人而言，需要組織作為達成個人目的的工具。
最後，管理者都應該學會有效性，這是成為一名有效的管理者的必經之路。
有效管理者的特徵：
關注時間管理。
關注系統思考。
關注培養接班人。
影響管理者有效性的四大因素：
管理者的時間往往只屬於別人，而不屬於自己。管理者往往被迫按照老一套方法開展工作，被迫忙於”日常運作“只有當別人使用管理者的貢獻時，管理者才又具有有效性。管理者深處組織之內，需要認識到組織的侷限，但如果他要有效工作，還必須努力認識組織以外的情況。德魯克認為有效的管理者必須在思想上養成如下習慣：知道如何利用自己的時間。注意使自己的努力產生必要的成果，而不是工作本身，重視對外界的貢獻。把工作建立在優勢上——他們自己的優勢，善於利用自己、上級、同事和下級的長處。精力集中於少數主要領域。善於做出有效的決策。
有效的管理者如何掌握自己的時間？這是門設計面很廣的課程，《高效能人士的7個習慣》《高效人士的五項自我管理》《假如今天是我生命中的最後一天》三部作品可以說是時間管理方面的經典之作，而我從大學三年級就接觸並實踐的《高效人士的五項自我管理》可以說是我進行時間管理的啟蒙作品，至今6年過去了，我依然在用這種辦法進行時間管理，受益很大！而德魯克用他的視角和理論之處時間管理的三大方法如下，儘管簡單，也有一定的借鑑意義：
統一安排時間
以上三種方法，用李踐的行動日誌這個工具好，用公司的行程管理也可以，關鍵是日常的堅持！當然在這個移動終端非常發達的時代，行事日曆也是很不錯的掌上時間管理工具！
消除浪費時間的活動：
找出由於缺乏制度或遠見而產生時間浪費的因素，如一些一而再再而三地出現的問題，必須在第一齣現時就採取措施，予以徹底解決，並透過制度或SOP流程予以規避，避免二過。如果一個錯誤重複出現，往往是疏忽和懶散造成的。餘世維博士曾說過一句經典的話，大意是：第一次犯錯是不知道，我原諒你，第二次犯錯是不小心，我還原諒你，第三次犯錯就是你故意的了。
人員過多，人浮於事，也容易浪費時間
會議太多，沒有時間去做具體的工作，也是一種很嚴重的浪費時間的活動。一位管理者在會議上花費的時間過多，則是組織不健全的表現。會議管理也是一門很深的學問，有專人研究，個人以為張曉彤的《高效會議管理技巧》這個課程是最好的會議管理課，值得反覆琢磨。
資訊功能不健全，導致重複做表，做的表其他部門無法使用，做完了也沒人看，使得很多”表哥“”表姐“徒傷悲！
海爾公司的日清工作法：日事日畢，日清日高。將每項工作的目標落實到每人、每天，形成“事事有人做，人人都管事“的氛圍，大到一臺裝置，小到一塊玻璃，都有人負責。每天下班前要根據目標對工作完成的情況”日清“，而日清的結果又與其本人的獎罰激勵掛鉤，這樣便形成了目標、日清、激勵三者間的閉環最佳化和良性迴圈。
幫助上司晉升是下屬成功的捷徑。
把眼光集中在貢獻上。
既要埋頭拉車，又要抬頭看路，既問耕耘，更要問收穫，防止自己努力一場，毫無貢獻！做為管理者，需要經常自問”對我服務的機構，在績效和成果上，我能有什麼貢獻？“換用李開復的話就是”世界因為耳不同。“
重要貢獻是有效性的關鍵，所謂有效性，表現在三個方面：
自己的工作，包括工作內容、工作水準及其影響！專業勤奮完美是目前我的工作的一個衡量指標！
自己與他人的關係，包括對上司、對同事和對下屬；
各專案管理手段的運營，如會議和報告等，對於管理工具，個人目前正在整理，感覺是一個很龐大很系統的工程，管理手段的收集是第一步，對於每一個手段的實踐和不斷精進則是第二步，也是至為重要的一步，需要窮盡整個職業生涯去修煉，方能達到爐火純青的地步。
對於一般機構，貢獻主要表現在三個方面：
業績：直接成果
理念：樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認
帶人：培養開發明天所需要的人才
能夠產生卓越貢獻的管理者，都必備有效的人際關係，包含：相互溝通、團隊合作、自我發展和培養他人。
管理者的任務就是用目標、獎勵和批評這些手段，充分運用每個人的長處，共同完成任務。用人所長：用其同事之長、用其上級之長、用其本身之長。
卓有成效的管理者，必須在人員管理的招用育留上有自己的一套，但萬變不離其宗，必須符合以下四個原則：
任何人事任命都是一場籌碼，而只有經過實踐考驗的人才，才能獲得晉升機會。
用上司之長，就是要發揮上司之所長，不能靠唯命是從，應該從正確的事情著手，並以上司能夠接受的方式向其提出建議。個人以為，領導固然看中一個下屬的執行力，但更看重一個人的思考力，即對一件事情有自己的見解，而非人云亦云。
孔子曰：“物有本末、事有始終、知所先後，則盡道矣！”
重視未來而不是現實。
注重機會而不是現實壓力。
注重外部而不是內部。
注重貢獻而不是安全。
注重創新而不是盲從。
決策的反面是不做任何決策，有時候不做任何改變，事情也不會出問題。
要做出正確的決策，最好的辦法就是從兩邊的辯論中尋求事實真相。個人認為，在實際工作中，定期的走訪市場或邀請各地代表進行座談集思廣益，即走出去和請進來是一種很好的進行決策的方法！
有效決策的五個特徵：
要確實瞭解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能透過一項建立規則或原則的決策才能解決。
要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的邊界條件。
仔細思考解決問題的正確方案是什麼，以及這些方案必須滿足哪些條件，然後再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受
決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。
在執行過程中，注重反饋，以印證決策的正確性及有效性。PDCA的精益管理思想就是很好的決策執行工具！
有效決策的步驟：
1、從最高層次的觀念方面去尋求解決方法。
2、在於確實瞭解決策應遵循的規範。
3、化決策為行動。
4、在決策中建立一項資訊反饋機制以便經常對決策所預期的成果做實際的印證。
之前學習過麥肯錫解決問題的七步成詩法，更為經典！
有效決策常犯的錯誤：
1、誤將“經常問題”視為一連串的“偶發問題”
2、誤將真正的新問題視為舊病復發，因而採用舊原則。
3、對於根本性問題的界定似是而非！
4、只看到問題的部分，而沒有看清全貌！
《卓有成效的管理者》讀書筆記3
買書的初心其實並不是我自己想做一個管理者，而是想看看別人是否是一個卓有成效的管理者。但是閱讀了大部分內容以後，我發現其實不必要關心自己是不是管理者，因為我們每個人其實都是自己的管理者，管理自己每天的日常工作、時間、決策等等。其實它對我們的幫助還是比較大的，可以從多個緯度來幫助我們怎樣合理的管理自己的工作方式。我們也可以從另一個角度去觀察作為領導者，是不是作出了一個合理的決定以及我們怎麼面對這些情況。
卓有成效是可以學會的作為管理者必須是卓有成效。智力、想象力以及知識，都是我們重要的資源。但是資源本身具有一定的侷限性的，只有透過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果。
為什麼需要卓有成效的管理者對於“體力工作“而言，我們所重視的只是“效率“。所謂的“效率“，可以說是“把事情做對“的能力，而不是“做對的事情“的能力。體力工的成果，通常可以用數量和質量來衡量。知識工作者並不生產本身具有效用的產品。他們需要把自己的想法應用到實際行動上。因此，知識工作者必須做到一些體力工作者不需要做的事，他必須具有有效性。
誰是管理者在這裡，將“管理者“泛指知識工作者、經理人員和專業人員。由於其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體效果和成果的決策。
管理者的時間往往屬於別人，而不是屬於自己；管理者往往被迫忙於“日常運作“，除非敢於採取行動改變周圍的一切；管理者本身處於一個“組織“之中。只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效；管理者是身處一個組織的“內部“，受到組織的侷限；
我們只有透過改進工作的手段來充分發揮人的能力，而不應該期望人的能力突然的提高。我們需要學會建立這麼一種組織的方式：若某人在某一重要領域具有一技之長，就要讓他充分發揮這一特長。我們不能一味的拔高能力的標準來期望管理者的績效，更不能期望萬能的天才來完成績效。
考慮到組織的需要，有效性應該受到優先的重視。同時，有效性也是管理者達到目標和績效的必要手段，因此更應該受到高度優先的重視。
卓有成效可以學會嗎？
有效性並不是一種天賦，它是可以培養和學習的。那麼我們從哪些方面來學會卓有成效呢，首先我們需要有一個認識就是：人人都具有做好該做的事情的能力。卓有成效的管理者有一個共同的特點，那就是他們在實踐中都要經歷一段訓練，這一訓練使他們工作起來能卓有成效。所有有效性是一種後天的習慣，是一種實踐的綜合。下面的五項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養成的習慣：
有效的管理者知道他們的時間用在什麼地方；時間管理，時間的有效性；
有效的管理者重視外界的貢獻；作為一個管理者或者一個普通工作者，主要的任務就是貢獻；
有效的管理者善於利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處；
有效的管理者集中精力於少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有有效的績效就可以產生卓越的結果；
有效的管理者必須善於做有效的決策；
管理者經常受到種種壓力，迫使他們不得不花費一些時間在非生產性的和浪費時間的事物上。
對於管理者來說，他在組織中的地位越高，組織對他的時間要求往往越大。每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時間做整塊的運用。如果將時間分割開來零星使用，縱然總時間相同，結果時間也肯定不夠。
組織人數越多，有關人事的決策也肯定越多。對於人事的問題決定的太快，很容易鑄成錯誤。人事決策往往需要大量的時間，因為決策所涉及的一些問題，只有在反覆考慮多次之後才能看清楚。
今天的生活水準之所以提高，是以不斷創新和變革的經濟為前提的。創新和變革，形成了對管理者時間的過度需求。如果時間短促，一個人就只能考慮他已經熟悉的事只能做他曾經做過的事情。