名人故事：大潤發古惑仔型總裁-黃明端
名人故事：大潤發古惑仔型總裁-黃明端
黃明端，大潤發董事長兼CEO。一九九七年，他在臺灣、中國開設大潤發量販店，不到十年，在黃明端的領軍下，大潤發已經成了橫跨兩岸，年營業額突破千億臺幣的量販帝國。今天小編就來分享名人故事：大潤發古惑仔型總裁——黃明端,希望讀者喜歡。
名人故事：大潤發古惑仔型總裁——黃明端
“古惑仔”總裁19年未關過一家店，甚至打敗沃爾瑪!
有人說大潤發是中國大陸最成功的零售大賣場，因為早在2009年，大潤發在中國連鎖百強排行榜上，就超越了沃爾瑪和家樂福，成為大陸市場的大賣場冠軍企業。到今天為止，大潤發在中國大陸開店接近400家，沒有關過一家門店。在大賣場領域，沃爾瑪是全世界最成功的零售企業，也是世界500強。但是2015年，沃爾瑪僅僅在中國市場，就關店超過了30家。沃爾瑪的中國店王，也就是銷售最好的門店，是一年1.7億元，家樂福是2.1億元。而大潤發呢，是3.3億元。而這家店在並不繁華的崑山。
在中國，最崇拜沃爾瑪的創始人，應該就是劉強東。劉強東的京東，是個電商網站，但是劉強東自己說過很多次，他說：“我是個零售商，是網上的沃爾瑪。”但是在中國大陸，比沃爾瑪更值得學習的就是大潤發，京東的高管曾經在投資方的帶領下，專門組團來大潤發學習取經。其實，來大潤發學習的網際網路人還不少。2014年，美團的王興也帶著高管去到上海的大潤發總部拜訪過。
大潤發為什麼有這麼大的魅力?其實王興也好，京東的高管也好，來大潤發都是為了見一個人，大潤發帝國的締造者，黃明端。這個人，可能名字不太讓人熟悉，因為他非常低調。但是，業內對他的評價非常高。
有人說，黃明端就是零售界的郭臺銘，還有人說，他有個外號，叫“狼王”，齊秦有首歌叫北方的狼，黃明端可以說是來自臺灣南部的一匹狼。為什麼強調臺灣南部，因為臺灣南部相對比較貧窮，同時人的性格比較霸氣。黃明端的性格也是如此，作風強硬，有魄力。
黃明端這個人，有很多有意思的事情。臺灣媒體講過一個故事，說有一次大潤發在臺灣開新店，結果競爭對手前來搗亂。競爭對手找了一個司機開了一輛大卡車，直接橫在了大潤發的門口，這樣把人擋住，客人就進不去了。其他人都束手無策。黃明端把那司機叫過來，附在司機耳邊說了幾句黑道上的黑話，司機聽完，嚇的開著車就跑了。
黃明端為什麼會懂黑道上的話呢?這和他小時候的經歷有關，黃明端自己也從來不避諱這段歷史，他說：“我呀，小時候，不好好讀書，曾經就是個小混混。”換個詞說，黃明端就是個小古惑仔。初中畢業的時候，他想上臺灣的職高，但是家裡沒有錢，黃媽媽只好去借錢，結果債主不幹了，說：“你家這麼窮，上什麼學啊，孩子早點工作出來還債吧。”結果這個事深深刺激了黃明端，從此奮發圖強，從古惑仔搖身一變，成了上進的好青年，最後的學歷是臺灣商大的碩士。
後來做了企業，黃明端也是作風驍勇，敢打硬仗。據說，2003年大潤發所在的潤泰集團決定進入大陸開大賣場的時候，黃明端立下兩個軍令狀，一個是10年之內，要在大陸開100家店。第二，是超越沃爾瑪、家樂福，成為市場第一。當時，很多人也擔心黃明端是在說大話，會騎虎難下。因為第一，沃爾瑪、家樂福當時這些外資零售品牌，在大陸正如日中天，是所有零售商學習、模仿的榜樣。第二，更難的是，潤泰集團內部包括黃明端自己，沒有人做過零售。黃明端當時已經41歲了，他當時是潤泰紡織的負責人，也就是做工業企業的。一個做工業企業出身的人，沒有一天的零售，卻要從頭開始，還要挑戰這個地球上，最成功的零售企業，這不是天方夜譚嗎?
現在回頭看，這個天方夜譚，真的就實現了。2009年，大潤發就已經在大陸地區超過了沃爾瑪。而開一百家店的目標，在2011年也已經實現了。也就是說黃明端後來不僅兌現了自己的諾言，還同時做到了兩件事，第一，在一個強手如林的市場後發制人，成功，這是一個真實版的徒弟亂拳打死老師的商業故事。第二，實現了所謂“外行”打敗內行的奇蹟。所以有人說，大潤發的核心競爭力，其實就是黃明端，十多年來沃爾瑪、家樂福換了幾任老總，大潤發20年來一直是黃明端。
“古惑仔”總裁的秘密武器——情報高手
黃明端這個人有著極強的學習能力。他曾經說過，他上初中時英語特別差，100分的卷子，他能考到10分以內，成績是個位數。後來發憤圖強，苦學英語。一開始就是死記硬背。把英語單詞上標註漢字，反覆讀，有了詞彙基礎再找竅門。後來做零售業也是這樣。
黃明端一開始做大潤發的時候，沒有人做過零售，黃明端說沒事，先模仿。一開始，大潤發模仿的是萬客隆。萬客隆就是倉儲式大賣場，貨架就是小倉庫，這樣的形式，貨和商品很多是混在一起的，節約成本，但是體驗不好。大潤發最早的兩家店，都是倉儲式賣場，但是開了以後黃明端觀察了一段時間一看，就說：“不對，這條路走錯了，我們不要模仿萬客隆了，我們要學習沃爾瑪、家樂福，這才是潮流。”從此以後，大潤發就開始以沃爾瑪家樂福為標杆，學習現代最先進的超市零售技術。
在學習的基礎上，黃明端自己會總結，會發揮，而不是死板的生搬硬套。大潤發從開店到現在，從來沒有失手過。
黃明端開店有自己的特點。他仔細研究了當時大陸的零售業格局，他發現，一線城市和核心的二線城市，沃爾瑪、家樂福都佈局差不多了，而且沃爾瑪、家樂福都是土豪的做法，一定是在城市的核心商圈開店。黃明端想，我們是後來者，要低調，大潤發一開始開店的'時候，都是在一些二三線城市，避開了中心城市。即便是開在二三線城市，也不選址在一級商圈，通常都在工業區、居民區等租金偏低的地段。大潤發在臺灣的第一家門店“平鎮店”開在桃園縣平鎮市，乾脆就是潤泰紡織平鎮廠的舊廠房改造而成;進入大陸的一號店是在上海的工業區閘北區，遠離市中心;在北京有家店在北土城後方的中華民族園一側。
雖然店開的偏，但是大潤發的架勢完全是當做一線城市在運營，以唐山為例。在唐山的大潤發位置也不算好，靠近唐山體育場，在華巖公園的附近。唐山的家樂福都是開在市中心很高大上的地方。為什麼說大潤發位置不好呢，因為門口的路非常窄，只能並排走兩輛公交車，每次大潤發搞促銷，當地媒體都會說，“你看，大潤發又在製造交通堵塞”之類的話。但這也說明，唐山大潤發的業績真的好啊!雖然位置不好，但是，大潤發在唐山一共開出了10條班車線路，而且這些班車線路會精確到停靠在哪個小區的哪棟樓，讓你一目瞭然。所以有人感嘆說，大潤發是讓二三線城市的居民，享受了一線城市的待遇，這生意不好才怪。
班車本來就是大潤發的一個特色。據說在上海，16家店一共開了200多條班車。這就相當於每天坐大潤發的班車，就可以繞城一週，幾乎是無死角的覆蓋。還有人說，大潤發幾乎就是上海的免費公共汽車。但是班車這個做法最早是誰發明的呢，是卜蜂蓮花，大潤發也是學來的。
一般的拜師學藝，都是拜一個師傅認真學。黃明端的學習，可不是這樣，他自己就說過：“我的生鮮一部分買貨操作是學美國的，但是整個商店的設計是學歐洲的，商品的選擇是學大陸。”
“古惑仔”三打法
情報高手黃明端有三個打法：
一、敏銳。有一個常年和大潤發合作的供應商這樣評價黃明端，說他“對賣場敏銳度極高”，同樣是看店，看過以後很多東西只有他能看到眼裡，他提出來後眾人才意識到。舉了個例子，今天大潤發所有賣場都有飲水平臺，這個平臺將自來水淨化成直接飲用的純淨水，可以加熱也可以製冷，旁邊有紙杯，顧客可以直接飲用。這個裝置就是黃明端當初從國外考察以後回來添置的。
二、因地制宜。研究國外零售賣場的一般認為，沃爾瑪是中央集權，家樂福是分權制，簡單說就是家樂福的門店權力更大、更靈活，而沃爾瑪的供應鏈管理更加強調集中和統一。國內的零售企業，有學沃爾瑪的有學家樂福的。大潤發卻搞了一個“均權制”。介於美式中央集權體系和歐式以門店為主的模式之間。在門店管理方面，一方面門店的店長不像家樂福那樣有權力，可以調價或採購，但是大潤發會規定一部分具有競爭性的商品，稱為“堡壘商品”，對這部分商品，店長卻是有調價權的。
三、競爭情報。大潤發所說的學習，也是要下笨功夫的。開店前，工作人員會非常詳細認真地收集競爭對手的資料，對手有多少班車、收銀臺、車庫有多少車位，都要搞清楚。然後自己開店的時候，可以針對性的部署，黃明端總說，“我們是後進者嘛，要虛心學習。”可是學習著學習著，他就把對手超過去了。黃明端常說，“100件事對方有99件不如我們，都不重要，重要的是對方有一件事還做的比我們好，那就去學!”
黃明端常說的一句話就是：“沒有一件事比即時更重要。”在大潤發裡流傳著一則故事：樹上有隻小鳥，在大潤發不管是誰看到，覺得可以打，就拿槍把它打下來。但是外資企業都要層層審批，等到國外總部評估同意的時候，鳥早就飛走了。