領導梯隊讀書心得
拉姆查蘭的《領導梯隊》一向被稱為是領導力開發的聖經。讀完領導梯隊之後，有什麼不同的想法？接下來就跟小編一起去了解一下關於吧!
篇1
《領導梯隊》這本書很有意思，因為每個人都能在中間找到自己的位置，都能夠對號入座，看到自己的過去，甚至預見自己的未來，相信每個人讀這本書都會有不同的感受，下面我僅從研發中心、技術研發部、我個人的角度來談談讀這本書的感悟。
《領導梯隊》是一種領導力發展階段的理論學說，類似於發展心理學中各家對人的發展進行階段劃分。但兩者也有明顯的區別，儘管《領導梯隊》中明確了成為一個卓越的領導者需要經歷哪些階段，但這些階段與年齡的相關性並沒有個體發展階段那麼密切，如果能夠快速轉變自己的觀念，短時間內接受更多的歷練，70後，甚至80後成為執行長都有可能，因此《領導梯隊》它的實操性和指導意義更強。
《領導梯隊》中，雖然將管理人員分為7個層級，6個發展階段，但不同的企業並不是嚴格按照對應的層級來安排人員，尤其是如今企業的組織結構越來越扁平化，就意味著在許多公司並沒有7個層級，那麼對每個層級的要求也會相應發生變化。例如，即使你在某家企業處於一線經理的崗位，但你仍可能需要具備部門總監的領導力。下面，我將以自己為例，提出我所在的層級、需要的工作理念、領導技能、時間管理我認為工作理念最為重要，最先闡述，以及在實際工作過程中碰到的問題和解決問題的方法。
今年年初的時候我被任命為研發中心的協調人並協助管理技術研發部的日常事務。年初立項的時候，領導並沒有給我分配很多研發專案，我能感覺到領導有意想讓我多做一些管理工作。雖然沒有直接的說，但是我想人並不是在某個崗位上才要承擔某些責任，而是當你主動承擔起某些責任的時候你才會被放在這個位子上，而且這個時候的研發中心確實需要這樣一個角色去做一些工作。現在《領導梯隊》這本書，我想這應該算是一次工作理念的轉變吧。
面對這樣的情況，我首先要給自己定位，找準自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找準自己的位置。按照《領導梯隊》的模型，我應該處於一線經理的位子，但是光有這些還不夠，按照目前的情況，我仍需要做一些個人貢獻者的事務，以及掌握一些部門總監的技能。不光是自己的定位，我還要幫助團隊找到部門的定位，讓成員知道自己的責任，我把今年的技術研發部定位為“戰略執行者”、“產品創造者”、“形象塑造者專業形象”，明年我們還要在這個基礎上，加上兩項，就是“變革引領者”和“知識傳遞者”，技術研發部能不能挑起這個擔子，發揮更大的價值，今年是打基礎的一年，對大家都非常重要，甚至對研發中心的未來發展都非常重要。
在找到了個人和團隊的定位之後，就要調整自我的工作理念。我清楚地知道團隊的力量，一枝獨秀不如百花齊放，必須有一支強有力的團隊，技術研發部才能得到發展，研發中心才有存在的價值。這句話說起來很容易，每個人都能說團隊重要，但是你是不是真心想去發展一支團隊?我覺得與其擔心辛苦培養的人才流失，不如擔心留在部門的不是人才。有些人會認為教會徒弟餓死師傅，我想說能被餓死的師傅是停滯不前的師傅，是早晚會被淘汰的師傅。技術研發部從我做起，所有人都要無私地去帶人，教人，去輔導，因為我們都必須具備一顆開放的心態。如果你的下屬無法掌握你掌握的技術或能力，無法完成你正在從事的工作，得不到上級的信任，那你就永遠無法去做更重要的事，獲得更大的成長，因為在上級沒有找到可以取代你的人之前，你就永遠要做手頭的工作。所以我們要幫助下屬提升能力，獲得上級信任，對下屬，對你都有好處，是共贏的關係，不是競爭的關係。一個人的格局是要讓今天的你超越昨天的你，可以是無限的超越，不要把自己的最大能量限制住，讓下屬去逼迫你成長，不要想著一勞永逸，要有不斷進步的自信和決心。如果一個人能夠轉變工作理念，讓自己更開放，不管他身處在哪個層級，他都是自己的領導者，都會具備領導力。
除此之外，要讓團隊中的每個人都有團隊意識，這個也要從我做起，接到的任務，不管合不合理，是不是你應該做的，既然到了你手上，你就要儘自己最大的努力做好。因為我們在團隊中一直灌輸這樣的理念，你不代表你自己，你代表研發中心，如果你把事情做砸了，別人不會說是你沒把事情做好，會說你研發中心不行，你有沒有這個勇氣讓研發中心所有人幫你背黑鍋，所以現在我們部門的人做事會有壓力，會有責任心，團隊成員間也會互相幫助，會有向心力，覺得我們是榮辱與共的。
另外，研發中心與其他部門的合作也非常多，和集團產品部、市場部，各分子公司的銷售、顧問，應該說很難找到和我們不相關的部門。對於各部門你是否能做到一視同仁，尤其到了年末的時候，各個分子公司都會來協調人，我們也很累，也有很多的任務，怎麼去平衡好這些關係，也是一個考驗。首先，我要知道皮之不存毛將焉附的道理，所以研發中心的每個人都希望各個部門都很強，都很厲害，我們要齊頭並進，要共同成長，所以我們也會盡力去協調時間，做好支援性的工作。
在工作理念方面，還存在一個問題。就是在部門中總有一些人是你自己挑選的，可以說是你一手培養的，你是否能平等對待所有人，而不是偏向所謂的“自己人”。在中國傳統文化中，中國人講究“尊尊”和“親親”，就是長幼有序，差序格局，這些在領導的傳承上會產生一些不利影響。例如作為基層管理者，有些人是自己招進來的，就變成了自己的嫡系，你有沒有“親親”的想法，對於別的部門轉過來的人，你是不是另眼相，這樣優秀的員工就會灰心，會覺得沒有希望，甚至不專注於把事情做好，而是開始學會拍馬屁，或者建立自己的小團隊，培養所謂自己的人，風氣就壞了。如果只用和你親近的人，時間久了，一個部門的人都同質化了，這樣也就危險了，因為聽不到不同的聲音，我們要的是“和而不同”，要能講實話，能把風險說出來的人，做研發的千萬不能藏著掖著，產品有風險，我們要說出來，內部討論，想辦法把問題解決，辦法總比問題多。
在領導技能方面，其實對一個初級管理者來說，最大的困難是如何在團隊中樹立你的威信，尤其是一個新組成的部門，大家年紀都差不多，智商也沒有特別高，只因為你早做一年研發就要聽你的?顯然這不是一個讓人信服的理由。我也時常在想，一個好的領導者必須能夠領導比自己技術好的人，要能夠吸引最好的員工到你的團隊中，到底依靠的是什麼?我可以找一個很牛逼的技術，讓大家都信服於我，但是知識經驗技能太容易被更替，那些吸引人的優勢顯然在冰山以下。我隱約感覺我要看得更遠，更有大局觀，控制自己的情緒，具備同理心，正直誠信，勇擔責任，客觀審慎。最近我看到了一個詞，或許能夠概括出之前我做的一些努力：“開放意識”。丹尼爾·戈爾曼認為“開放意識”是一種大有裨益的注意力，它指的是你能夠廣泛地注意到周遭發生的事，但並不沉溺其中或者被細節牽著鼻子走。在運用開放意識的時候，我們不會對身邊正在發生的事情做任何評判、批評或抵制，只是單純地感知一切。保持開放意識的人雖然能注意到這些人，但不會受其干擾，而且他們能注意到更多正在發生的事情。但在開放意識上，我還做的遠遠不夠，還要做很多努力。
關於輔導和培養，我的一般做法是既不越俎代庖，也不放任自流，不過這裡也有個度的把握。如果把握不好這個度，就總會讓人覺得不舒服，管得太多，別人會覺得你太羅嗦，不信任他，如果支援太少，又會覺得沒有歸屬感，沒有成長，特別是80後90後的新生代員工，對這些特別敏感。所以既不能“過之”，又不能“不及”。這個度也要因人而異，有些人基礎差一些，那你就說的多一些，但這個說什麼也有講究，如果時間允許，我一般不會告訴他們任何在百度或者谷歌上找的到的知識，在這些地方能夠找到的東西你來問我，說明你學習的主動性不強，或者說你想走捷徑，對我有依賴，那不行，我會說，那些東西你自己去查，如果你問的是經驗、技能，是冰山下的東西，我很樂意跟你分享，我希望你是自主的獨立的，有主觀能動性的。好在技術研發部的同事都還是很好學的。現在技術研發部成立將近一年，已經開始嘗試建立自己的人才梯隊，明年入職的新員工都會安排老員工來做帶教人，要提高老員工的管理能力，這對他們做好研發工作很有好處，一個沒有領導和管理經驗的人如何為企業管理層研發針對性產品和服務呢?一個靠悟性，當然也要靠經驗，要讓他們親身去體會，去感同身受管理者要思考的問題，管理者的難處。有些員工可能會對管理人員有錯誤的認識，他們認為做管理就能指揮別人幹活，自己就能輕鬆下來，等他們真的帶人了會發現，指揮別人幹活比自己幹活更累，因為你要對結果負責，所謂的授權就是看著別人把自己擅長的事情搞砸，還要耐心的指導，你能做到嗎?
對於任務的分配，也首先要對下屬的能力水平有了解，給他們的任務最好要略高於他們的能力水平，需要他們努力一下才能完成，但又不是遙不可及，不能拔苗助長，如果是遙不可及的任務就要輔導，要給資源，不能“見死不救”，不能讓下屬產生習得性無助，甚至產生逃避的心理。事實上，我們現在有些專案是超出能力範圍了，那就只能鼓勵大家，共同探討，突破自己。
對於團隊氛圍的打造，我們既要緊張也要活潑，關鍵是要激發工作熱情、管理情緒，調整心態。研發工作要求知識更新速度很快，每個研發專案都不同，同樣的知識結構不可能勝任所有研發專案，因此需要不斷進行知識更新，因此我們尤其要強調學習能力，這個學習能力更多地要體現在學習的主動性上。我們的團隊是“開放、分享、合作、學習”。我想任何人都有善和惡的一面，關鍵是要營造一種好的氛圍和好的環境，把大家善的一面激發出來，所以團隊氛圍一定要好。當然，我在部門管理上還有很多的不足，我在與同伴進行分享學習的過程中，真正是在教學相長，取長補短，共同進步。
另外，還有代際差異的問題。當高層開始面對80後的時候，你已經開始面對90後了，你做好準備了嗎?《領導梯隊》中說，“通過網際網路和其他方式，一線員工獲得了令人難以想象的大量資訊，他們有很大的自由空間去創新，影響運營結果和服務客戶。但由於一線經理的“半軍事化”管理理念，員工們不會利用這種自由。今天，員工希望獲得過去被認為是少數人才知道的資訊，希望可以參與到決策制定的過程中。同時，他們也希望在工作方式上有一定的自由度。在完成任務的過程中，他們既需要知道也需要自由。”確實如此，新生代員工對於自由的渴望的同時，又需要適當的指導，因為當一切都很順利的時候，他們能夠為自己的能力自豪，而當事情不那麼順利的時候，他們又希望把壓力釋放出去，這時候沒有系統的培訓和適時指導就成為了理所應當的藉口。因此，有限制的自由成為他們的不二選擇，而一線經理在這件事上，除了要有極大的寬容去承受員工的指責，同時又要幫助員工去改變心態，讓他們學會多角度思考，因為總有一天他們中的優秀者也會成長為一線經理，適當的讓他們瞭解你的處境，也是對他們的一種培養。隨著企業的發展，對於一線經理來說，要面對越來越多的新生代員工，90後員工已經與80後員工有較多的差異。他們更盲目，又更自信，對於挫折也容易產生情緒，如何管理他們，成為又一大挑戰。
篇2
《領導梯隊》中提到：“領導者必須清醒地認識到，在職業發展方向上，今天的大多數員工比過去的員工更加務實和清醒。他們知道真正的工作保障是具備生存的技能，清楚自己的職業發展路徑。因此，他們渴望職業發展機會。”這個現象是否在中國也真實存在?也許對大多數學生來說，他們對職業發展路徑還很迷茫，但有工作經驗的員工是否更加清晰?無論員工職業路徑是否清晰，對一線經理來說都是一個機會，都是激勵和引導員工的契機，而我們要做的僅僅是摸清員工的狀態。對於已經有清晰職業發展路徑的員工來說，尋找到員工發展和企業發展的共同目標，找到共同的利益訴求點，將是非常有利的局面。而對於尚未有清晰職業發展路徑的員工來說，幫助他們建立起與企業發展相適應的職業發展路徑，會是一個非常好的機會，提升職業穩定性，以及企業的戰鬥力。
在時間管理方面，是我需要重點提升的。我時常覺得時間不夠用，分身乏術。今年我有意識地抓一些重點專案，在一些我認為不是特別重要的專案上，基本上只把最後一關。但是有很多時間還是放在技術上，和外部溝通的時間較少。明年，隨著部門成員能力的提升，我有機會把時間和精力放到更有突破性的專案上，放到團隊的發展方向上。
最後，我想說，集團組織大家學習《領導梯隊》，從研發中心角度上講無疑是一個利好。一個只追求短期財務目標的企業是不會關注領導力發展，更不會投入研發，通過這次學習，也能更加堅定研發中心的發展，穩定研發中心的軍心。
另外，我想補充一點，閱讀《領導梯隊》不要只關注自己的層級要做的事，更要了解高層級領導者的關鍵技能，一方面它可能代表了你未來的發展方向，另外一方面會幫助你站在領導的角度思考問題。例如，如果你知道越高層級需要越有全域性意識，需要統籌各方利益，著眼於企業的未來發展，那你就能理解為什麼領導不會永遠護著你，因為他需要關注各部門的共同發展。那麼，你在做決策或者建立團隊氛圍的時候就要更加關注成員的跨部門合作性、開放性，做好成員的心理建設，讓團隊成員有心理準備，這樣團隊才能穩定。
《領導梯隊》將個人的發展與組織發展相結合，如果每位管理者都能在自己的崗位上實現領導力的轉變，企業的綜合能力無疑會得到巨大的提升。
篇3
在21世紀的新經濟時代，全球經濟格局、經濟增長模式、全球化人才標準、領導者角色和工作內容都在發生根本性變化，企業也正從市場驅動型成長、創新驅動型成長髮展到領導力驅動型成長。如何在企業內部系統性和完整性地培養領導人才，成為擺在很多企業面前的一個問題。本書提出了全面打造領導力驅動型的領導梯隊模式，將領導力發展分為6個階段：從管理自己到管理他人，從管理他人到管理經理人員，從管理經理人員到管理職能部門，從管理職能部門到管理事業部總經理，從事業部總經理到集團高管，從集團高管到執行長!
領導的每一次晉升，都需要在以下三個方面實現轉型：
第一，領導技能。培養勝任新職務所需要的新能力，提升領導力。
第二，時間管理。重新配置時間精力資源，決定如何高效工作。
第三，工作理念。更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。
學以致用，一直是我讀書的一個原則，目前自己已經完成從自我管理到管理他人的角色轉變，並走在從管理他人到管理經理人員的路上，只有後續的4個階段，還沒有觸及到，只是略讀，留待以後再細讀。下文的讀書筆記也是重點對於與前兩個階段的要義進行彙總記錄。
人才的培養70%來自崗位鍛鍊，20%來自人際學習，10%來自課堂培訓。MBA院校培養不出領導者，真正的領導者產生於工作實踐中，如果有了MBA的系統課程學習背景，領導者會更快成長!
第一階段，從管理自我到管理他人。新員工工作的最初幾年是個人貢獻者，對他們的能力要求主要是專業化和職業化。他們通過在計劃時間內完成任務來做出貢獻，通過不斷拓展和提升個人技能，在崗位上做出更大貢獻，從而獲得組織的提升。在得到提升車成為一名一線經理後，最大的挑戰是工作理念的轉變，他們必須堅信，把時間用在幫助他人、制定計劃、教練輔導和類似的工作，是他們的職責，而且他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。
第二階段，從管理他人到管理經理人員。與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作，在第一階段，經理人員仍然要承擔一部分個人貢獻，但在第二階段，他們不再需要直接作出個人貢獻，他們必須掌握的關鍵技能包括選撥人才擔任一線經理，分配管理工作，評估下屬經理以及教練輔導。同時，他們必須學會超越部門利益考慮全域性戰略性問題，並積極地給予支援!
現階段，建立一個人才輩出的領導梯隊，面臨的最大挑戰有三項：
公司未能及時地覺察到，領導者在錯誤的工作理念驅使下，努力地做本應下屬做的工作，雖然他們比下屬做得又快又好，但這會導致他和下屬的領導能力都得不到發展。
公司並不要求各級領導者培養下屬，儘管每位領導者都希望能這樣。
公司高管把所有的時間都花在今天的產出上面，而沒有著眼未來，這將導致公司無法適應未來發展的需要!
從管理自我到管理他人的階段，實際上，第一次擔任經理要想獲得成功需要一個重大的轉變，即他們的工作成果不再是通過自己親自做去獲得，而是通過下屬和團隊的努力去獲得。轉型可概括為三個方面：
界定和佈置工作，包括與上司、員工溝通，需要他們做什麼，以及工作計劃、組織結構、人員選拔和工作授權。
通過督導、指導、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。
建立與下屬、上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關係。