京瓷哲學論文感想2

　　京瓷哲學論文感想篇二

　　京瓷的人才哲學

　　人才策略一直是我及公司非常重視的，作為全球化的大公司，我經常面臨的一個問題就是如何在全球範圍內進行人才培養。

　　在全球範圍內進行人才培養是任何一個企業走向國際化過程中必須面臨的問題。

　　首先，必須界定人才的標準。

　　中國明代思想家呂坤在《呻吟語》中把領導人的資質劃分為三種：深沉厚重是第一等資質，磊落豪雄是第二等資質，聰明才辯是第三等資質。我十分贊同這個劃分。對於居於人上的領導者而言，比才能更重要的是人格和勇氣。

　　在京瓷成立後不久，我就構建了京瓷企業哲學，核心就是將“作為人，何謂正確” 這句話作為一切經營判斷的基準。作為人，什麼是好，什麼是壞，什麼是對，什麼是錯，什麼是善，什麼是惡，人們心知肚明。這個世界上一切壞事之所以發生，無非因為作為人，該做的沒做，不該做的卻做了，就這麼簡單。這是經營企業最樸素也最重要的哲學。

　　選拔人才，特別是選拔企業或部門的領導人，接受、理解並願意實踐這種哲學是前提條件。

　　其次，在人才培養上，我一貫強調實力主義。

　　也就是說，一個組織要有效運營，最重要的是這個組織的各部門的“長”必須由真正有實力的人來擔任。

　　所謂真正有實力的人，就是不僅具備勝任職務的能力，同時人格高尚，值得信賴和尊敬，願意為了眾人的利益而發揮自己的才能。企業要形成一種環境，一種風氣，給這種有實力的人提供出任組織負責人的機會，並讓他們能夠充分施展才能。如果貫徹實力主義，組織就會得到強化，並因此為組織的所有成員帶來福音。

　　在“京瓷”公司，衡量一個人的標準不是工齡或者資歷，而是看他所擁有的實力。也就是說，即便實行大家族主義，也要讓上述德才兼備的人擔任組織的領導者。

　　如果一個沒有能力的人，僅僅憑工齡長、資格老而佔據領導崗位，致使經營活動不能順利開展，那麼全體員工都要承擔其不幸。這種用人上的溫情主義必須堅決摒棄。

　　第三，在人才培養時，我們運用的哲學必須是超越國界的。

　　30多年前，京瓷的一家美國工廠聘用了一位美國人當社長，起初兩年企業虧損，第三年轉為盈利。我準備像日本企業一樣，發一個月的獎金，因為美國企業沒有這種習慣，於是同這位社長商量。

　　這位社長聽完我說的話，非常驚奇：“這怎麼行!一個月的獎金?沒有一個員工有這種期待。”

　　但下面的話就讓我更吃驚了：“三年來所以扭虧為盈，是社長我努力的結果，這是我的功勞。你既然願意給所有的員工發一個月的獎金，其中一大半應該給我，我有這個權利。”

　　對這位社長，我沒有答應他的要求，我反駁說：“美國或許是這樣，但我卻不這樣想。對你的要求，我不打算滿足。我認為，領導人為了團體的利益應該不惜自我犧牲。犧牲團隊的利益來滿足個人的利益，這樣的領導人與我要求的理想的領導人正好相反。”

　　這位社長最終不能理解京瓷的哲學，幾年後還是辭職了。