創業名人文章
創業路上，口水是武器，汗水是代價，淚水是學費，下面就是小編給大家整理的，希望大家喜歡。
：凡客陳年2014年末反醒：換季時買襯衫希望能想起凡客
凡客陳年2014年末反醒：萬人到300人，為何反而變得更好?
這是凡客誠品CEO陳年先生在2014年年末的反醒口述文章，領悟很深刻，爭議也很大。陳年說，希望在未來，換季時你要買件襯衫或者超輕羽絨服，能想起凡客，這就夠了。優衣庫就是這樣一步步走向成功的。我不想再去湊熱鬧，我湊過，也見過很多湊熱鬧的公司，最後它們都煙消雲散了。
以下是陳年這篇反省文章的原文：
2011年，凡客最熱鬧時，公司裡有一萬三千多人，光總裁級的領導就有三四十位，凡客卻步步陷入危機。現在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7個人，但業務運轉得很順暢。我不免想，以前那麼多人平時都在幹嗎?
現在回想起來，公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。凡客曾經為了達到年銷售額100億的目標，倒推需要擴張多少品類、多少SKU***庫存量單位***，需要有多少人去承擔這樣的業務量。按照一個人管七個人的原則，公司就要有幾十位副總、兩三百位總監。
那時，我自己也陶醉在這種熱鬧中，把所有精力都放在怎麼管理這一萬多人，卻不知道公司真正要管理的應該是價值。
在凡客最鼎盛的時候，我開始隱隱感覺到不對，但不知道錯在哪裡。第一次真正點醒我、讓我徹底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷軍。我跟雷軍都生於1969年，他比我小8個月。在過去的17年裡，我們不斷在一起共事，交流很多。因為同齡人的關係，我們在人生和心靈上的感悟也有許多同步。
我和雷軍的第一次見面在1998年，我和他都是29歲，我剛剛創辦《書評週刊》，他剛做到金山軟體的總經理。兩年後，雷軍邀請我一起創辦卓越網;卓越網賣給亞馬遜後，雷軍又給我創辦的我有網和凡客投資和建議。
2007年對我和雷軍都很重要。這一年雷軍離開金山，我開始準備凡客的啟動。雷軍對金山感情很深，離開了打拼了多年的事業，給他帶來的痛苦不言而喻，許多原因外界的評論也不見得真實。這種痛苦讓雷軍得以絕地重生、重新出發，但此後出發得這麼漂亮，是旁人沒有想到的。
2007年到2010年雷軍醞釀小米的過程，在事業上和心靈上給他帶來了巨大的提升。雷軍因此想透了許多事情，比如如何成就一個產品的品牌，還有堅持專注、極致、口碑的思想。在雷軍徹悟的時間裡，我卻迷失在凡客劇烈的增長和浮躁的擴張中。那時雷軍揹著滿滿一書包幾十部手機，興奮地跟我聊這些手機的差別，我對此不以為然。而當凡客崩潰時，我與他深入地討論凡客的未來，還有自己親身經歷沉痛的過程，我才體會到他的變化是多麼深刻。
2013年6月，我跟雷軍在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就談不攏。雷軍直言不諱，說凡客這種盲目擴張是上個時代的做法，未來的企業會像小米一樣，以使用者需求為導向，用產品來塑造品牌。他的話對我刺激很大，我認為從使用者的增長去預估業務的增長，以此佈置SKU的思路也是成立的。我心裡想，你做小米發達了，也不必來擠對我吧。
這次談話不歡而散，我真正對雷軍心服口服是在兩個月後。2013年8月29日，我為了賭氣，找他來凡客參觀。我清空了半層樓，把凡客所有的樣品掛出來。當我跟雷軍在幾百個衣架間走過時，我感到狼狽，因為這也是我第一次看到這麼多真實的產品。我挫敗地發現，沒有一件是拿得出手的。雷軍說，他感覺不是站在一個品牌店，而是百貨市場。
這件事讓我徹底認栽，之後，雷軍和我有過七八次、每次七八個小時的長談。雷軍說：“不夠專注、不夠極致是凡客遇到問題的原因。”他給我的凡客開出了“去毛利率、去組織架構、去KPI”的三個改造方向。雷軍問我，你能不能先專注地只做好一件最基本的產品?我想，襯衫最基礎，也能體現出技術含量，而襯衫中最基礎的是白襯衫。
開始我沒覺得做好一件白襯衫是難事，凡客已經做過1400萬件襯衫。但一旦你開始聚焦和認真審視，難題就來了。
2007年時，產品討論我還參與。2009年下半年後，大家說“陳年你不懂服裝，就別提意見了”。我確實不懂，於是我招了許多傳統服裝產業的人把關，自己放手不管了。
當我要認真做一件白襯衫時，我去問這些專業人員，要用什麼面料、什麼版型、怎樣製作，沒人能說出門道。設計師說，白襯衫有什麼好做的，為什麼不設計更多的花色圖案?——現在，他們已經都基本離開凡客了。
過去一整年，我四分之三的時間都不在北京。為了做好一件白襯衫，我開始密集安排出差，去見供應商，去找工廠。而當我見到供應商時，我才瞭解到以往我犯的錯誤有多大，他們告訴我，過去他們到北京拜訪過我，但我太“拽”，忙著看PPT，沒空見他們。他們只能跟凡客基層的員工打交道，為了拿到訂單，還要招待他們洗澡唱歌。
這些事聽得我毛骨悚然。可想而知，之前凡客已經擠滿了多少湊熱鬧的人。如何讓這些人儘快離場?我出了一個狠招，不再維持凡客的虛假繁榮，把總部從位於西二環的雍貴中心高檔寫字樓搬到了遙遠的南五環亦莊去，誰適應不了隨時走人。
大多數人迅速感到了搬家的落差和心理衝擊。搬家前，凡客有5000多人，搬家後，我以為減到一千多人就不錯了，沒想到最後減到了300多人。當凡客走上專注和極致路線後，我才發現需要的人可以如此少。這個過程像剝洋蔥一樣，越剝越難受，越剝越殘酷，越剝才發現之前我們搞了多少湊熱鬧的事和湊熱鬧的人。
曾經凡客光是襯衫部門就有200多人，現在負責襯衫的團隊只有7個人，他們主要的工作是設計、版型、面料、跟單，而襯衫的產品經理實際上是我。我們先確定了新疆優質長絨棉作為面料，接下來，我們陷入了痛苦的對白襯衫的設計難題，不管怎麼做，哪怕是抄，都複製不出大牌白襯衫的氣質。
2014年春節前後，團隊的人集體絕望了，我一度想放棄。有人建議我到越南南定拜訪一下日本襯衫大師吉國武，在見到他之前，碰巧是我們情緒最低落的時候。因為此前失望太多，這次旅行我沒抱太大希望。因為我的鬱悶，飛機上所有人都不願說話。在河內的賓館，我讓團隊的人先去南定見吉國武，覺得靠譜我再過去。當時我已經做好馬上飛回北京的準備了。
團隊帶著這樣沮喪的心情到了南定，一路上還戲劇般地經歷了拋錨、迷路等顛沛流離。接著，這種失落的心情在第二天突然豁然開朗。吉國武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的襯衫，服務的公司已經有120年的歷史。他告訴了我們許多設計細節的奧妙。比如在領子下加個半襯，讓領口挺括;在袖口掐出6個褶皺，以貼合手臂;如何設計襯衫不同的嵌條以符合歐版和美版襯衫或修身或寬鬆的風格。
日本師傅在工藝製作上的精益求精讓我們無比欽佩和折服。比如我們曾研究為什麼衣服泡在水裡會產生浮毛，所有人一籌莫展。日本師傅讓我們先研究一下衣服在染色時的機器轉速，如果轉速過快，就會產生毛羽;轉速過慢，光澤度不夠。師傅跟我們一檔檔回撥，直到確定最佳效果。
這些一個個看似簡單的問題，最後都是中國製造根本的浮躁。以前我們對產品提出質疑，合作伙伴給我拿出各種質檢報告，說製造符合國家標準、歐標、日標，但符合標準和使用者體驗是兩回事。這些事讓我意識到，我曾經生產出的服裝都是垃圾。
我剛開始做凡客時，那時我大言不慚地說，未來在中國成功的國際品牌只有奢侈品，消費品市場都會被中國品牌佔據，優衣庫一定會在中國一敗塗地。7年後，優衣庫和Gap已經在中國長驅直入。這就是對中國製造最大的懲罰。
做白襯衫的這一年時間裡，我許多次想放棄，周圍幾乎所有人也都曾動搖過。但作為領導者，我先放棄就完蛋了。很幸運的是，跑步幫我堅持了下去。我現在每天要跑10公里以上，跑步釋放的多巴胺對我的情緒幫助極大，一旦開始跑起來，你就會發現，要麼繼續跑下去，要麼人生完蛋;要麼坐在那兒長吁短嘆，要麼堅持下去變得健康無比。
而雷軍則在精神上給了我決定性的支援，在我前途一團迷霧時，他仗義地在股東面前力挺我，在危機時再次投資凡客。一天晚上他在電話裡說，陳年我做夢都覺得你能做好。兩個人四十多歲了，深更半夜跟談戀愛似的。凡客的人也說，我們倆的感情他們找不到合適的詞來形容。
雷軍說，做好產品要有堅定的信念。好產品會在口碑積累下慢慢成長，然後在未來的某一天迎來一個爆發。雷軍曾經問我，你說諾基亞手機他們的老闆會用嗎?凡客最鼎盛的時候，我穿的是Prada和Zegna。現在，我和雷軍都穿著凡客的T恤衫和牛仔褲度過了整個夏天，想想覺得不可思議。
凡客暫時沒有進一步的融資計劃，有人也問我什麼時候會再製造像“凡客體”那樣的熱點。我說，營銷品牌我很擅長，但我不想再刻意製造什麼事件了，接下來是凡客積累口碑的過程。
我希望在未來，換季時你要買件襯衫或者超輕羽絨服，能想起凡客，這就夠了。優衣庫就是這樣一步步走向成功的。我不想再去湊熱鬧，我湊過，也見過很多湊熱鬧的公司，最後它們都煙消雲散了。
：劉東華：真正的企業家都是死人堆裡爬出來的將軍
財經作家吳曉波這樣描寫過去的激盪的三十年：道德底線被輕易穿越，心靈焦慮無處不在。無論時間的更迭，還是時代的變遷，已然物是人非，唯一不變得是“市場”這一角色。企業家們在這場遊戲中，好似身披盔甲的英雄，不知疲倦地戰鬥在前線，不論是誰，都不曾放棄追逐、攀爬。正是如此這般的企業家精神，才造就了更強大的企業，喚醒了中國這隻沉睡的獅子，讓中國的企業走向世界。
來看一篇正和島創始人劉東華總結的幾個勵志創業人物的創業故事
柳傳志在聯想全體大會上嚎啕大哭
記得我曾經寫過一篇關於聯想“柳倪之爭”，然後我還寫了一篇卷首語，《誰心疼柳傳志?》。我也在那個過程中，聽說柳總在那場糾紛結束的時候，在聯想的全體大會上嚎啕大哭。一個企業家，像柳傳志那麼堅強的一個人，他居然能夠面對全體員工嚎啕大哭，做一個企業家多麼的不容易。所以後來我有一句話，我說所有真正的企業家，都相當於戰爭年代無數次從死人堆裡爬出來的將軍元帥。
只有造就強大的企業 才能造就強大的中國
“92派”其實就是小平南巡講話之後一個新的市場經濟春天，那時候鼓勵體制內的精英下海，讓商界整體的商業者和管理者，整體的素質有一個大的提升。包括比如說大家熟悉的像陳東昇，像馮侖，就是一大批是這樣的人。只有造就強大的企業，才能造就強大的中國，所有成功的企業家，內心都結滿了厚厚的繭子。
我覺得我在33歲的時候開始獨掌一個平臺，《中國企業家》雜誌社，現在回想起來比較驕傲的事情就是最早的時候我們搞了一個研究失敗系列，就是改革開放早期有很多成功的名人企業家，但突然有一天很多企業開始大廈崩塌，我們通過研究他們的問題，研究他們的失敗，讓更多的企業家得到警示。
史玉柱是能把廣告奇效發揮到極致的人
史玉柱，我覺得確實是一個商業天才，而且史玉柱可能是在中國做廣告，把廣告奇效發揮到極致的人。後來出問題其實也是中國人難以免俗的一個原因，就是領導一重視，然後超越規律，巨人大廈越蓋越高，這個地基都不能支撐它的高度，同時現金鍊也斷裂。但史玉柱後來能夠東山再起，創造一個神話。但是我覺得這跟他對人性的理解，對商業本質的理解是密不可分的。
牟其中不是一個商人
其實牟其中嚴格說就不是一個商人，牟其中的眼界，牟其中的戰略能力是超出很多人的想象，後來他早年的一些說法，後來大家都不相信，所以包括他什麼幾百個車皮換回4架圖154飛機。當時我還參加過他們的飛機貿易的總結會，當時的情況下，用幾千萬現金，遊走於“四部一委”之間，打通各個環境，然後把他看到的那些東西在商業上把它落地，也算是創造了一個神話。
歷史進步的代價 落在具體的人身上就是悲劇
因為當年這種保健品在中國確實也是大行其道。三株，我覺得在一定程度上也是被人家是精心策劃的。那個事情的誘因，就是有一個老人家在醫院裡實際上報過七次病危，喝了三株走了。但是跟喝三株有沒有關係，可能很難說清楚。本來就是一個隨時可能走的一個老人。但是一篇小文章就把這件事無限放大，同時進入無數媒體，三株完全沒有危機公關的能力，所以跟吳老爺子吳炳新，他把這個事上升到保護民族企業的高度。消費者誰管你這個，你要是根基非常深厚，非常穩健的話也不會因為一個突發事件突然之間就倒塌了。
摸著石頭過河，那誰來摸?誰來趟?那雷響了炸誰?就是這些人，他們在前面趟雷，他們在前面開路。
歷史進步的代價，落實到一個具體的人，或者一群具體的人身上，其實他確實是個悲劇。
褚時健在人們心中仍然是英雄
國有企業的領導人，以褚時建為代表的59歲現象，然後用國家給的一點資源，為國家創造巨大的財富，但自己的價值根本就得不到應有的承認，然後，一不小心用不恰當的方式違規了，然後家破人亡，刀下留人就算是不錯了。其實人們心中是有一杆稱的。像這樣的人，在人們心目中仍然是一個英雄。
國企改制，大批下崗。那個時候陣痛非常大，因為那時候說，我是國有企業的員工，那就意味著這一輩子就金飯豌，這一輩子就有靠了，乃至於我上一輩退了，子女還可以接班。而後來金飯碗突然變成泥飯碗，甚至說這個飯碗突然破了，如果民營企業不能夠崛起的話，實際上國有企業這個改革它實際上是沒有能力接盤的。整個社會那麼大面積的失業，這個社會肯定會出現大問題。
90年代企業家中有人會像星宿一樣永不隕落
實際上90年代，應該說是中國企業家整體上向全世界學習，因為中國原來沒有現代意義上的企業，整體進步，整體追趕，甚至個別超越的這樣的一個階段。
只有時代的企業，沒有成功的企業。我們活著，但是我們代表的價值超越這個時代，留給歷史，經得起時間磨損，我覺得這一代企業家裡面有不少人他都會在歷史上留下痕跡，甚至有一些人會像天上的星宿一樣掛在那，不會隕落。
：馬雲說創業：公司最難過的關是創始人的境界
馬雲關於開公司創業的一段勵志的話，送給剛開始創業的朋友們!
公司就對創始人來說就像自家孩子，若一直把它抱在懷裡養著，不僅不能茁壯成長，還有可能營養不良。溫室是長不出參天大樹，名師才能出高徒，創始人應該有如此的境界和格局：建文化價值觀，引人才和投資者。這樣才有可能把企業做好，做強，做大，做成基業長青的公眾上市公司。
絕大部分公司創始者天性害怕失去對公司的控制權，這無可厚非，因為各種不安全感總是圍繞著創業者，對未來的不安全感是他們成功的主要因素之一。尤其是越成功的創始老闆會越來越有莫名的擔心。
創始人對公司的控制主要有兩大誤區。
1.總認為自己比公司裡任何人都愛這家公司，最瞭解這家公司。
2.覺得只有通過控制股份來控制公司的決定權。
其實這兩大誤區會大大阻礙你公司的發展和成長。除非你只是想做一家小規模的家庭企業，你也許可以勉強做到長期控制。如果你希望把企業做好，做強，做大，做成基業長青的公眾上市公司，這兩條思想是致命的障礙。
公司的發展基本依靠引進優秀的人才，特別是比自己優秀的人才，這就需要建立各類人才共建共享的文化價值觀體系，更需要引入各類投資者，而股份的稀釋是天經地義的。企業領導者對自己公司的控制應該靠的是勇氣，智慧，擔當，領導力和公正透明的管理能力。靠股份控制下的員工多是奴才型的，很難維繫公司長久的發展。
公司創始人會糊塗，會老，會死，會有各種突發意外，成也創始人，敗也創始人的例子比比皆是。頑固，自大，一意孤行是創始人的通病。相信直覺是他們成功的原因，但太信直覺和過度自信也是他們失敗的主要原因。
所以保持公司基業長青的很重要的措施之一就是儘早建立接班人制度。創始人要在年富力強的時候尋找和培養接班人，這就像生孩子，你需要身體最棒的時候生而不是年老體衰的時候。年老體衰時培養接班人你的心態已經很不一樣了。
當然光靠一個或幾個接班人肯定是不行的，需要建立一套制度和文化保障體系。因為沒有人是完美的，也不可能有一套制度是可以解決所有問題的，因此人，制度，文化機制的配合才有可能讓你的公司持久。
真正保障創始人利益的不是絕對的控股權，更不是自我感覺良好的至高無上的“權威”，而是一批你悉心招聘培訓出來的靠譜的人，一種健康積極的文化和透明開放有效的機制，這三者的結合才有可能的基礎。
創始人建立的文化，制度和人才必須要嚴防公司未來的領導者成為資本的代理人，只講流程的經理人，甚至是言聽計從的跟班們。未來的領導者必須是以公司主人的心態做決定。所以，創始人必須是以找自己未來老闆的心態和眼光去找接班人。
公司最難過的關是創始人的境界，胸懷和品行關。決定成功的是細節，而決定失敗的是格局。真的很難。