企業網路營銷案例解析
在確定營銷計劃之前，應先進行案例分析，以免做出不切實際的預測。那麼下面是小編整理的相關內容，希望對你能夠有所幫助。
一
海爾：自主經營體和員工創客化
我瞭解到，張瑞敏近幾年來一直在研究海爾作為一個傳統工業企業如何實現轉型。張瑞敏講要用網際網路思維來升級傳統制造行業，他最近提出一些理念。
第一，平臺化企業與分散式管理。他認為企業總部應該是一個平臺，進行資源的整合、運籌，形成一個生態圈，進行全球資源運籌與人才整合。
第二，人單合一自主經營體。這個在海爾推行了差不多七八年了，以使用者為中心的人單合一雙贏模式。所謂人單合一雙贏模式，就是他運用會計核算體系去核算每個員工為公司所創的價值，依據你所創的價值來進行企業價值的分享，這叫雙贏。這種模式就使幾萬人的企業在內部形成了無數個小小的自主經營體，員工自我經營、自我驅動。
第三，員工創客化。海爾現有專門的創業基金、有合作的投資公司，員工只要有好主意、好點子，公司就可以給你資金成立專案組，鼓勵你組建隊伍去創業，而且讓你持股。這樣的話，企業內部就能變成一個個創業中心。在網際網路時代，員工的創造力需要發掘和發揮，你只要給他資源，他可能就能做成功一個專案，或者一個企業。海爾倡導員工創客化，那將來有可能在內部創業出幾百個公司來，那海爾就變成一個創業的集合體，這時候企業的利益就不再簡單地來自於做家電了，它圍繞它的整個價值鏈，什麼都可以做。值得注意的是，現在海爾很多新型的公司就都是員工創業的成果。
第四，倒逼理論與去中心化領導。所謂“去中心化”就是讓消費者去成為訊號彈，讓消費者倒逼員工提升素質、開發市場，讓員工做CEO做的事情。每個人都是中心，人人都是CEO，管理者成為資源的提供者。強調企業不要提“以某某某為核心”，而是每個員工都可能變成核心，人人都成為自主經營體。
第五，利益共同體與超值分享。海爾提出，你只要超越你為公司創造的價值，我就讓你分享這個超越的價值，建立分享的利益公共體。
像海爾這種傳統企業，它已經在用網際網路思維來做產品和服務，用網際網路思維在做管理。張瑞敏提出，海爾要實現轉型升級就必須砸碎舊組織。所以2013年海爾就提倡企業平臺化、員工創客化、使用者個性化的“三化”改革。企業平臺化是指總部不再是管控機構，而是一個平臺化的資源配置與專業服務組織。同時還要管理無邊界、去中心化，後端要實現模組化、專業化，前端***就是員工***強調個性化、創客化。而且張瑞敏最早提出“時代組織”的概念，大家可以看到海爾的從商業模式到組織和管理的一系列創新舉措。
二
阿里巴巴：人力資本合夥人制度
除了組織的變革外，在網際網路時代還有一個重大的變化就是利益分享機制的變化，從人力資源走向人力資本。未來可能是知識僱傭資本，一個人少量控股甚至不控股，他就可以實現對這個企業的有效控制，這稱之為人力資本合夥人制度。
所以海爾提出超值分享，華為要實行獲取分享制，總之企業的利益分享機制正在發生變化。
阿里巴巴大家都知道，阿里巴巴從股權上來講應該是個日本企業。阿里巴巴的股權結構大家可以看到，日本軟銀集團孫正義佔34.4%的股份，雅虎佔22.5%，馬雲只佔到了8.9%，蔡崇信佔3.6%，陸兆禧等高管佔1%，其它社會資本***包括員工持股***佔30.6%。雅虎的股份也可能屬於孫正義的，因此孫正義才是真正阿里巴巴的大股東。所以如果從股權來講，阿里巴巴應該算是個日本企業，但馬雲和他的創業合夥人實際掌控著企業的日常經營決策。
阿里巴巴為什麼要在美國上市?就是因為美國承認人力資本合夥人制。人力資本合夥人制最大的特點是同股不同權，就是大股東並沒有企業的日常經營決策權，資本方不參與經營企業管理，企業的經營權、管理權還是由職業經理人、由企業創始人來行使。這就是為什麼馬雲只佔8.9%的股份，但他可以有效控制這個企業。
阿里巴巴的人力資本合夥人主要來自兩方面，一方面是馬雲自己培養的合夥人，還有一方面是空降的技術人才。就財富來講，馬雲雖然只有8.9%的股份，但市值130多億美元。有人說阿里巴巴上市後，杭州一下子多了成百上千位千萬級、億萬級富翁。所以大家可以看到，在網際網路時代不一定要控股，只要你通過知識、能力，通過人力資源的付出，把企業做大、把企業價值做大，同樣可以獲得極大的財富和價值。
所以我認為未來將進入人力資本價值管理時代，它有三個特點：
第一，人力資源成為企業價值創造主導要素;
第二，人力資源不僅要獲得工資待遇，還要參與企業的利益分享;
第三，人力資本不僅要參與企業利益分享，而且要參與企業的經營管理。
三大趨勢：基於客戶價值的商業模式創新、大組織做小、知識僱傭資本
從以上幾個案例來看，總的來講，在網際網路時代，企業在戰略上、組織變革和人力資源管理上表現出幾個發展趨勢：
第一，企業是基於客戶價值進行商業模式創新，通過商業模式創新走進客戶、走進消費者，依此來提升未來的戰略發展空間。同時，企業圍繞客戶進行跨界經營，藉助網際網路尋求戰略性成長。企業不再單一靠研發一個產品出來去滲透市場、擴大市場，而是圍繞客戶進行資源和價值整合，構建價值網，從而實現突破性成長。
第二，從組織上的角度來講，大組織做小、劃小經營核算單位，管理去中心化，激發活力，從中央集權變成小作戰單位。這是一個發展趨勢。不管是海爾的自主經營體，還是華為的“班長的戰爭”，都是在把大企業做小，激發經營活力，提高各個經營體的自主經營能力。相應地，組織管理出現去中心化，從中央集權變成小單位，以激發組織活力。把企業的價值創造活力作為組織變革的目標，這就導致組織越來越扁平化、管理層級越來越少，組織變得更簡約。同時，該集中的集中，實現總部平臺化、集約化，以此提高總部對市場一線的支援服務能力，這是未來組織變革的趨勢。
第三，從人力資源管理角度來講會出現幾個特點：
1.員工和客戶的界限模糊化，員工是客戶，客戶是員工。客戶會成為你的品牌推廣者、產品服務設計者、生產參與者，員工也是你的客戶，要用服務客戶的思維管理員工。
2.用會計核算體系去核算組織中每個人所創造的價值，進行人力資源價值管理。與組織劃小經營單位相對應，價值創造的核算也會落實到每個人，對每個人的價值創造進行價值管理。所以我認為人力資源價值管理時代將到來，即真正通過一種機制設計、制度設計去提升每個人的價值創造能力。目標就是讓每個人成為價值創造者、讓每個人有價值地工作。這是兩個核心目標。網際網路時代企業人力資源管理的核心就是通過價值管理激發活力、激發價值創造能力。
3.建立人力資本合夥人制度和全面認可激勵制度。人力資本合夥人制度就是強調人力資本要優先投資、人力資本參與利益分享、人力資本要參與企業的經營決策。對普通員工，現在提出要進行全面認可激勵，就是員工只要是為企業做出貢獻、符合企業價值的所有行為，企業都給予認可、給予評價，給予激勵。讓評價無時不在，讓評價不處不在，使得評價體系變得透明，使價值分配有客觀依據。
4.激發所有員工的創新創業精神。海爾的自主經營體和員工創客化就是一種嘗試，員工的一個點子、一個創意、一項能力，在企業的扶持下，它就可能會變成一個產品，再從產品變成一個公司，企業內部就激發了創新創業的活力，企業也就有了永不枯竭的持續創新動力源泉。
人力資源的價值開始成為企業業務推進主要的動力來源，知識真正在僱傭資本，人力資本在優先發展，這些來講都是在網際網路時代對戰略、組織和人力資源所提出的要求。
寄語企業家：做時代的企業,不犯歷史性錯誤，不錯過歷史性發展機遇
向生而生，做時代的企業，在時代背景下重構企業戰略成長，我還有幾句話送給所有企業：
居安思危，居危思危，無論何時都要為未來的長遠成長謀定而後動。
努力去尋求新的發展機會、發展空間與增長點，無論順境與逆境，確保把握住外部重大機遇。
依靠商業模式創新與技術進步，通過轉型與變革啟用戰略價值創造要素，完成內在成長要素重構，尋求新的突破性成長。
與時俱進，做時代的企業。力爭在新一輪經濟長波中不被拋棄、不犯歷史性錯誤，不錯過歷史性發展機遇。
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