淺談計劃統計與成本管理創效論文

　　21世紀以來業經營環境的變化使得傳統的成本管理模式面臨挑戰，成本管理的重心也由事中的成本控制向前進一步擴充套件到事前的成本預測、計劃階段，並與企業發展戰略相匹配，形成了一種新型的成本管理模式— — 戰略成本管理，它標誌著成本管理理論日趨成熟。以下是今天小編為大家精心準備的：淺談計劃統計與成本管理創效相關論文。內容僅供參考，歡迎閱讀!

　　淺談計劃統計與成本管理創效全文如下：

　　1 計劃統計與成本管理概述

　　施工專案計統是運用科學的方法，對錯綜繁雜的數字進行統計、分析、歸納、總結、提煉、昇華等一系列動態的過程，揚長避短、步步深化，形成條理清晰的報表，為領導決策提供堅實可靠的依據。通過嚴謹的科學統計程式，優化後的可控化成本指標作為施工經驗總結，為類似的或者下個工程專案的決策提供參考依據。

　　建設工程專案施工成本管理是一項系統工程，是在合理組織施工各生產要素的前提下，對施工組織方案的優化、採購方案的比選、經濟措施、合同措施等一系列的舉措，通過成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析考核一系列成本管理環節，在保證安全、質量、進度的前提下，挖掘降低成本的潛力，達到以最少的生產耗費取得最大成果的管理目標。成本管理應從工程投標報價開始，直至專案竣工結算完成為止，貫穿於專案實施全過程。

　　2 計劃統計與成本管理的關係

　　計統與成本管理之間是辯證統一的關係，計劃統計是前提，成本管理與創效是目標，計統與成本管理相互間有機組合，共同推動專案管理的程序。計統為成本管理提供可控化成本管理指標，成本管理的最終成果通過計劃統計而進一步提升，計統與成本管理之間相互制約，共同為管理創效服務。

　　成本管理是一個動態的過程，無論哪個階段的成本控制都需要計劃統計做支撐。

　　在專案實施各個階段，計統與成本管理方面的關係如影隨形。在專案投標報價階段，如果擬建工程與已完工程類似，通過統計分析類似工程的成本資料，再加以分析、歸納、提煉，並對結構差異和價差部分進行調整，可以用此概算指標編制擬建工程的預算。專案施工階段，編制施工成本控制計劃，可以通過統計分析已完工程部分的成本資料資料並加以優化，結合已完工程部分的工程量，可以推匯出未完工程預計需要增加的投資及其各成本費用可控化指標***包括材料、燃料、動力等可變成本指標及折舊、修理、無形資產及其他資產攤銷等固定成本指標***，用此成本控制指標考核下一階段成本工作的效率。在專案成本階段性控制及分析考核階段，通過計劃統計的方法，採取相應的橫道圖法、表格法、曲線法等表達方法，可以分析成本的費用偏差、進度偏差、費用績效指數、進度績效指數等評價指標，採取相應的糾偏措施，使成本管理沿著更好的方向發展;通過比較法、因素分析法，可以找出實際可控化指標與目標指標的差距，並能分析出由於什麼因素的變化導致指標變化的差異，步步深化，為下一步的成本管理工作打下堅實的基礎。

　　3 計劃統計與成本管理的操作程式

　　3.1 統計工程專案各項成本消耗

　　3.1.1 施工專案成本資料準備：蒐集已完工程成本資料，摸清每項成本消耗情況並加以分類、歸納、提煉、昇華，形成條理明晰的成本資料。

　　3.1.2 各種主材工程量統計

　　①各種主材設計消耗量統計：根據設計施工圖，計算各種主材的設計消耗工程量並按各種主材規格型號加以彙總。

　　②各種主材應耗量統計：根據計算出的設計消耗量結合施工組織設計方案並考慮一定的合理損耗率計算各種主材應耗工程量並按各種材料規格型號加以彙總。

　　③統計剩餘工程主材應耗量：根據已完工程的單位應耗量及剩餘工程量推匯出剩餘工程的材料應耗量並按各種材料規格型號加以彙總。

　　3.1.3 勞務費用統計：按照剩餘工程量=總工程量-截止某一階段已完工程量，剩餘工程量×勞務合同單價=剩餘勞務費用。

　　3.1.4 機械能源費用統計：機械能源費用統計以某一時段能源消耗實力為參考，結合已統計出的已完成工程量，反推出單位工程量能源消耗指標。

　　3.1.5 週轉、二三專案材料統計：根據合理適度的週轉次數計算總的需求量，按照後期需求量=總需求量―某一階段已進貨量，後期週轉材料費用=後期需求量×平均單價，按照計算出的後期週轉及二三項材料的費用進行控制。

　　3.1.6 其他剩餘費用統計與計算：其他剩餘費用包括機械裝置攤銷、本級費、不可預見費等，根據公司相關部門的檔案要求進行計算和控制。

　　3.2 設定可控化指標

　　成本控制可控化指標設定原則：通過統計出來的可控化指標要適度超前，有挖掘潛力。既不能過高也不能過低，如果設定的過低，或許由於統計有誤或者計算錯誤，不符合現場實際情況，不經過努力便很容易達到，測算結果顯示的成本控制效果虛盈，起不到成本管理的作用;如果設定的過高，經過努力也很難達到，成本測算結果呈現虛虧的情況，很容易挫傷員工參與成本管理的積極性，不符合成本管理以人為本、全員參與的原則，最終使成本管理流於形式。所以成本控制的可控化指標要經過專業人員嚴謹的、一絲不苟的統計、分析、計算並考慮各種可能發生因素的影響來設定。

　　3.3 成本分解與考核管理辦法編制

　　3.3.1 成立責任成本領導小組：根據費用控制目標及設定的可控化指標，成立以專案長為組長，各個科室為責任人的成本管理領導體系。

　　3.3.2 明確成本費用目標：結合各部室及個人的崗位職責和責任成本預算的費用組成設定相應的責任費用控制中心，明確總成本預控目標及各個責任中心費用預控目標。責任劃分明晰，分工明確。

　　3.3.3 明確考核化流程及要求。

　　3.3.4 明確考核方式：***比如：責任成本預控考核實行總成本包乾、分項成本動態管理、季度考核、年終兌現的方式***。

　　3.4 成本控制：根據各個責任控制中心的責任劃分，多方面採取措施***組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施等***實施管理對人工費、材料費、施工機械使用費等進行控制。

　　3.4.1 人工費控制：提高生產工人的技術水平和作業隊的組織管理水平，根據施工進度、技術要求，合理搭配各工種工人數量，減少和避免無效勞動;加強職工的技術培訓和多種施工作業技能的培訓，不斷提高職工的業務技術水平和熟練操作程度，培養一專多能的技術工人，提高作業功效。

　　3.4.2 材料費控制：包括指標控制、計量控制、包乾控制。

　　3.4.3 施工機械使用費控制：控制檯班單價、控制檯班數量。

　　3.5 成本核算：根據專案實際支出範圍，分為人工費、材料費、機械費、安全費、基本費、不可預見費等。

　　3.6 成本分析：以某項材料節超為例，節超分析包括由於量差引起的節超和由於材料價差引起的節超，通過分析比較可以清楚瞭解到哪項節超是管理方面的經營成果***真正的節超***，以便為下一步的控制計劃提供參考依據。

　　4 計劃統計與成本管理創效存在的問題及應對措施