企業戰略管理的意義
企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。小編把整理好的分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
***一***戰略管理的動因
1、外部動因是：企業面臨的顧客、競爭和變化的“三C”挑戰***因為顧客、競爭和變化這三個詞的英文字頭都是C，所以我們叫做“三C”挑戰***：
1***來自顧客的挑戰。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個性化的服務，因此要求企業研發個性化的產品，滿足不同層次的客戶需求。
2***來自競爭的挑戰。經濟全球化給企業帶來非常嚴峻的挑戰。企業要面對的不僅是國內的企業，而且是世界級的跨國公司。企業要不停地圍繞降低成本和提高經濟效益與同行企業進行競爭。
3***來自變化的挑戰。經濟形勢和競爭規則在不斷變化，科技在高速發展，需求在不斷變化，行業同期在不斷縮短，企業要及時調整發展戰略，增強競爭優勢。
為了適應環境變化的要求，為了尋求企業的長期生存。企業生存與發展的重中之重是要跟上環境的變化，適應環境的變化。
2、內部動因是：企業需要內部協同和打造核心競爭力。
1***內部協同的要求。當環境變化的時候，已經建立起來的組織傳統和經驗不足以適應新的機會和威脅。沒有統一的戰略，組織各個部分的反應可能各不相同、互相矛盾和缺乏效率。
2***提升內部能力的要求。從內部看企業要提升自身的能力，以適應外部環境的變化。外部環境的變化要求企業通過提高自身的能力，全面考慮企業內部要素和企業外部環境要素，以適應不斷變化的環境。
***二***戰略管理的益處
1、戰略管理有助於提高企業的贏利能力。實證研究表明，運用戰略管理觀念的企業比那些不採用戰略管理觀念的企業更能贏利、更為成功。
2、戰略管理可以促進企業主動應對威脅與挑戰。由於戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們更加重視對經營環境的研究，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。
3、戰略管理促進了企業資源的合理配置和協同效果。由於戰略管理不只是停留在戰略分析及戰略制定上，而是將戰略的實施作為其管理的一部分，這就使戰略規劃同日常的經營計劃結合起來，把近期目標與長遠目標***戰略性目標***結合起來，把總體戰略目標同區域性的戰術目標統一起來，從而不僅可以調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，也有利於充分利用企業的各種資源並提高協同效果。
4、戰略管理提供了企業激勵員工的機會。戰略制定過程是一種學習、幫助、教育和支援活動，而不只是高階領導人之間的文書活動。戰略管理中的對話、溝通比精美的戰略管理檔案本身更為重要。戰略制定者所做的最糟糕的事便是自己制定戰略計劃，然後交給經理們去實施。認識到戰略計劃過程必須有基層管理者和僱員參與，越來越多的組織正在使戰略管理過程分散化。在企業組織中，集中化的、由職能管理人員進行決策的觀念已經被分散化的基層管理者計劃所取代。通過參與戰略制定過程，基層管理者便成為戰略的“所有者”。戰略的實施者成為戰略的主人，而這也成為很多企業戰略成功的關鍵所在。
影響企業戰略的因素
第一個影響企業戰略的因素應該是願景規劃。使命、核心價值觀和願景是願景規劃的三個組成部分。也是一個企業存在時最核心的部分。在戰略規劃的過程中，使命和願景始終指引著戰略制定的方向的要求;而核心價值觀引導著戰略的思考方式以及執行策略。
影響企業戰略的第二個因素是外部環境。這個外部環境，包括了巨集觀環境和產業環境。所謂巨集觀環境主要是看區域的經濟狀況以及每個經濟週期的經濟狀況。而產業環境則可以借鑑波特的五力模型。包括了：供應商，客戶，競爭者，替代者以及潛在的競爭者。
同時戰略管理也和內部因素是相關的。內部因素包括兩個方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業核心競爭力。
第二是企業文化，企業文化對公司戰略的影響主要包括以下幾點***亨利*明茨伯格《戰略歷程》***：
1、決策風格
2、阻止戰略的轉變
3、克服對戰略改變的阻礙
4、主導價值觀
5、文化衝突
企業戰略案例——雀巢咖啡
一提起“雀巢”，許多人馬上就會想起雀巢咖啡，因為國內大眾對“雀巢”的認識，也許大都是從雀巢咖啡那句家喻戶曉的廣告詞“味道好極了”開始的。其實，雀巢公司的經營範圍很廣泛，按其營業額分配為，飲品***23.6%***，麥片、牛奶和營養品***20%***，巧克力和糖果***16%***，烹飪製品***12.7%***，冷凍食品和冰淇淋***10.1%***，冷藏食品***8.9%***，寵物食品***4.5%***，藥品和化妝品***3%***，其他製品和事業***1.1%***。雀巢公司的300多種產品在遍及61個國家的421個工廠中生產。很多業內人士都熟悉雀巢公司的一個經典掌故，那就是在雀巢咖啡誕生之初，曾因為過分強調其工藝上的突破帶了的便利性***速溶***而一度使銷售產生危機。原因在於，許多家庭主婦不願意接受這種讓人覺的自己因為“偷懶”而使用的產品。
1990年雀巢公司的營業額為460億瑞士法郎，而在1997年，頭10個月的營業額已高達569億瑞士法郎，比去年同期增長217.5%。1994年底雀巢被美國《金融世界》雜誌評選為全球第三大價值最高的品牌，價值高達115.49億美元，僅次於可口可樂和萬寶路。雀巢公司被譽為當今世界在消費性包裝食品和飲料行業最為成功的經營者之一。
一、雀巢因什麼成功?
雀巢的成功自是多種因素共同作用的結果，但其中，模組組合營銷戰略的實施是一重要因素。公司設在瑞士日內瓦湖畔的小都市貝貝***VEVEY***總部對生產工藝、品牌、質量控制及主要原材料作出了嚴格的規定。而行政權基本屬於各國公司的主管，他們有權根據各國的要求，決定每種產品的最終形成。這意味著公司既要保持全面分散經營的方針，又要追求更大的一致性，為了達到這樣的雙重目的，必然要求保持一種微妙的平衡。這是國際性經營和當地國家經營之間的平衡，也是國際傳播和當地國家傳播之間的平衡。如果沒有按照統一基本方針、統一目標執行，沒有考慮與之相關的所有因素，那麼這種平衡將很容易受到破壞。
為了正確貫徹新的方針告知分公司如何實施，雀巢公司提出了三個重要的檔案。內容涉及公司戰略和品牌的營銷戰略及產品呈現的細節。
1、標籤標準化***LABELLING STANDARDS***：這只是一個指導性檔案，它對標籤設計組成的各種元素作出了明確的規定。如雀巢咖啡的標識、字型和所使用的顏色，以及各個細節相互間的比例關係。這個檔案還列出了各種不同產品的標籤圖例，建議各分公司儘可能早的使用這些標籤。
2、包裝設計手冊***PACKAGE DESIGNMANUAL***：這是一個更為靈活使用的檔案，它提出了使用標準的各種不同方式。例如，包裝使用的材料及包裝的形式。
3、最重要的檔案是品牌化戰略***BRANDING STRATEGY***：它包括了雀巢產品的營銷原則、背景和戰略品牌的主要特性的一些細節。這些主要特性包括：品牌個性、期望形象、與品牌聯絡的公司、其他兩個檔案涉及的視覺特徵以及品牌使用的開發等。
當前的經濟形勢，對企業提出了更高的要求，要想在激烈的市場競爭中立於不敗之地，不僅要有適銷對路的產品，更重要的是要有正確的經營思想指導。雀巢公司的領導層認識到，經濟全球化已使企業營銷活動和組織機制由過去的“大塊”結構變成了“模組”結構的事實，從而將其工作重點轉向組合模組，實施模組組合營銷。基於上述事實，我們把模組組合的戰略定義為：將公司的營銷部門劃分成直接運作於市場的多個規模較小的經營業務部門，靈活運作於市場，及時做出應變決策，各經營業務部門雖具有獨立性，但服從於企業的總戰略。在雀巢公司的模組組合戰略中，各分公司就是作為一個模組，獨立運作於所在的市場，有權採取獨特的策略，但又接受公司總部的協調。
二、模組組合營銷帶給雀巢什麼?
模組組合營銷帶給了雀巢什麼?回答這些問題，就要看模組組合營銷帶給雀巢那些經營優勢。
1、準確地把握並滿足市場的需求
目前市場的變化主要體現在市場的劃分越來越細和越來越個性化兩個方面。從市場營銷學的角度看，企業的盈利機會都是以消費需求為轉移的，因此，消費需求的變化必然潛藏商機。雀巢公司在結構和組織上遵循“許可權徹底分散”的原則。這也是雀巢公司裡“市場大腦***Market Head***”所表達的就是想法要和市場實況連線在一起，採取的行動和手段都力求能合乎當地的需要和要求。正因為此，公司產品中僅雀巢咖啡就有100多個品種。各模組***分公司***基於自己的市場具有獨立性，但又與其他模組相互聯絡，共同組成企業的“大塊”結構。雀巢公司將其總市場分成各模組市場，每一模組市場由相應模組來負責，從而可以更準確的把握市場動態，提高市場需求的準確把握和滿足。
2、反應靈活
不快則死，甚至可以說是新經濟的黃金法則，是誰也不能違背的天條。在美國NASDAQ上市的200多家網路公司中，一份財經週刊調查說，其中的51家公司估計不久就要面臨清盤。企業不快點往前衝，就會被快速淘汰出局。在激烈的市場競爭中，取得資訊和利用資訊的狀況是企業能否完成營銷任務的重要條件。市場營銷組織的設計應既有利於蒐集資訊，又有利於針對資訊做出快速反應，雀巢公司的模組組合營銷恰恰適應了這一要求。各模組具有獨立運作於市場的能力，根據其模組市場的變化，在不影響企業總戰略的條件下，有權進行適當的調整，採取恰當的策略。
3、較強抗風險能力
經濟全球化條件下，企業將面臨來自國內外的挑戰，競爭日趨激烈，在激烈的市場競爭中，企業要生存發展下去，須具有較強的抗風險能力。現在企業多從競爭對手角度來考慮，進行企業聯合、兼併，以加大企業實力和抗風險的能力。而雀巢的模組組合戰略是從企業組織角度考慮抗風險能力的一條可選途徑。模組組合強調各模組相對獨立的運作於各自的市場，根據各自市場來自競爭者、顧客等方面的變化進行調整，而企業其他各部分可以無須調整，從而具有了靈活、應變、抗風險性。
4、網路型組織結構
長期以來，企業都是按照職能設定部門，按照管理幅度劃分管理層，形成了金字塔型的管理組織結構。這種組織結構已越來越不適應資訊社會的要求。模組組合把企業的營銷部門和經營業務部門劃分為多個規模較小的經營業務部門並受總部統一管理，其結果是管理組織結構正在變“扁”變“瘦”，綜合性管理部門的地位和作用更加突出，網路性的組織結構形成。傳統的層級制組織形式的基本單元是在一定指揮鏈條上的層級，而網路制組織形式的基本單元是獨立的經營單位。雀巢公司的模組組合營銷，造就了網路型組織結構，也使雀巢公司具有了網路化的特點：一是用特殊的市場手段代替行政手段來聯絡各個經營單位之間及其與公司總部之間的關係。網路制組織結構中的市場關係是一種以資本投放為基礎的包含產權轉移、人員流動和較為穩定的商品買賣關係在內的全方位的市場關係。二是在組織結構網路的基礎上形成了強大的虛擬功能。處於網路制組織結構中的每一個獨立的經營實體都能以各種方式借用外部的資源，對外部的資源優勢進行重新組合，創造出巨大的競爭優勢。
三、正確認識模組組合營銷
一些企業容易片面的認為，企業整體化市場營銷與競爭會產生“航母”效率，因而熱衷於整體運作。然而很多國外大公司看到，鑑於知識經濟網路化、數字化的特點，應從“模組”的角度對企業重新審視。例如，杜邦公司是知名老牌企業，近年來公司大力進行營銷機制的改革，完成了“模組組合”改組，將原有的五個公司經營業務部門外加石油和天然氣營銷業務部門劃分成直接運作於市場的20個規模較小的經營業務部門，很快使杜邦公司由虧損轉為高盈利企業。當然意識到模組組合的重要性，並不等於就能成功實施模組組合戰略。以下從與整合營銷、品牌戰略及集團化戰略關係的角度進一步說明，以期加深對模組組合的正確把握。
1、模組組合戰略是整合營銷的創新
整合營銷力爭做到企業“一個聲音說話，一個面孔示人”，給消費者以統一的形象。整合營銷強調，從消費者溝通的本質意義展開促銷與營銷活動，主張將廣告、公關、直銷等各種推廣宣傳工具有機的組合，以促成消費者最大程度的認識。模組組合營銷並沒有否定整合營銷，只不過它更進一層，強調對具體的模組市場，根據消費需求進行適當的調整，準確把握並滿足消費者，同時又堅持整合的原則，以期獲得最大的整合效益。
2、模組組合亦有統一的品牌形象
當今企業已進入品牌國際化競爭的年代，進行品牌營銷可以擴大企業知名度，樹立企業形象，建立與顧客的良好關係。模組組合戰略是在企業統一品牌戰略指導下進行的，企業各模組***經營業務部門***靈活運作於各自的市場，努力滿足各模組市場消費者的需求。但他們之間並非散兵遊勇的關係，其都是企業總體的一部分，為推銷企業產品，宣傳統一品牌形象而努力。
3、模組組合並不否定集團化
在經濟全球化和資訊化的推動下，90年代中期以來，西方世界掀起的一股新的企業聯合、兼併、收購浪潮，是企業集團化趨勢的顯著表現。企業進行強強聯合、兼併或組建大的企業集團，是增強其實力的有效途徑。特別是在當今競爭激烈的條件下，對提高企業抗風險能力，不失為一條良策。模組組合不應誤解為把企業肢解為小的模組，從而得出與企業集團化相悖的結論。無論是大企業還是小企業，都可以進行模組組合，其與整合營銷在增強企業抗風險能力方面殊途同歸。
以上就是小編為大家提供的，希望能對大家有所幫助