績效管理的實施流程是什麼

　　相信很多的企業都會實行績效管理制度，然而大多數的企業都想知道績效管理是如何實施的。下面為您精心推薦了績效管理實施流程，希望對您有所幫助。

　　績效管理實施流程

　　設立績效目標

　　設立績效目標著重貫徹三個原則：導向原則、SMART原則、承諾原則。

　　其一，導向原則，依據公司總體目標及上級目標設立部門或個人目標。

　　其二，SMART原則，即目標要符合具體的***Specific***、可衡量的***Measurable***、可達到的***Attainable***、相關的***Relevant***、基於時間的***Time-based***五項標準。

　　其三，承諾原則，上下級共同制定目標，並形成承諾。

　　記錄績效表現

　　這是一個容易被忽視的環節，其實，管理者和員工都需要花大量時間記錄工作表現，並儘量做到圖表化、例行化和資訊化。一方面為後面的輔導和評估環節提供依據，促進輔導及反饋的例行化，避免拍腦袋的績效評估;另一方面，績效表現記錄本身對工作是一種有力的推動。中國有句俗話“不怕管，就怕算”，績效記錄也是一項算的功夫。

　　輔導及反饋

　　輔導及反饋就是主管觀察下屬的行為，並對其結果進行反饋——表揚和批評。值得注意的是，對於下屬行為好壞的評判標準事先需要與下屬溝通，當觀察到下屬好的表現時，應及時予以表揚;同樣，當下屬有不好的表現時，應及時予以批評並要求糾正。有人認為績效輔導就是要時刻監督、檢查員工的工作。這不能一概而論。正確的做法是：只是在下屬需要的時候，才密切地監督他們。一旦他們能自己履行職責，就應該放手讓他們自己管理。

　　績效評估

　　就是我們通常所說的績效考核或評價環節。在績效管理過程中，評價是一個連續的過程，而績效評估是過程中依據設定的評估方法和標準進行的正式評價。鑑於績效結果一般需要較長時間才能體現出來，以及績效評估等級的敏感性，越來越多的企業傾向於半年或一年評估一次。

　　反饋面談

　　反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結果進行溝通並達成共識，而且要分析績效目標未達成的原因，從而找到改進績效的方向和措施。由於管理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產生負作用，這是需要注意克服的。

　　制定績效改善計劃

　　根據反饋面談達成的改進方向，制定績效改進目標、個人發展目標和相應的行動計劃，並落實在下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效管理迴圈。

　　績效管理設計方法

　　設定績效目標。目標是績效管理的標的，績效管理的活動都依賴於目標的落實。所以在一開始，經理就應該和員工共同設定一個共識的績效目標。

　　業績輔導。目標設定之後，經理的職責就更加明確。經理應在員工實現目標的過程中不斷與之溝通，盡其所能地與員工保持密切聯絡，不斷為員工提供支援，為之清除前進道路上的障礙。

　　記錄員工的業績檔案。沒有意外是績效管理的一個重要的原則。這裡的“沒有意外”是指在年終績效考評當中，經理和員工對績效考評的結果不會意外，一切都在意料之中，員工不會因績效考評的結果和經理爭論，無爭論正是績效管理所倡導和追求的。

　　為了不出現意外，經理就必須在日常的工作中多加觀察，並做必要的記錄，形成員工的績效檔案。

　　績效考評。這是績效管理的必經階段，績效管理的目的不是為了考評，但考評的目的是為了使績效管理更加優秀，通過考評發現問題，並改進。

　　績效管理體系的診斷和提高。沒有絕對完美的績效管理體系，任何企業的績效管理都需要不斷地完善。所以，在考評結束之後，企業應組織有效的診斷，使企業績效管理體系下迴圈當中發揮更大作用。

　　績效管理方法

　　統一對組織目標的認識

　　以企業戰略目標為龍頭，制定和分解企業目標到部門，所有部門都意識到自己在企業戰略中的重要地位和價值。公開和統一戰略和目標，有利於下屬看清自己的願景，明曉自己的價值，凝聚大家的力量，更是對他們的一種有效激勵。

　　統一對崗位職責的認識

　　一種典型的員工低績效情況是員工不知道自己具體該幹什麼，這一定是上下級沒有統一對崗位職責的認識。要制定崗位說明書，由部門經理向員工說明崗位職責，統一員工和部門經理的認識，要求員工在崗位認識上建立與部門經理的一致性。這既會讓員工知道自己該幹什麼，還會讓員工知道如何獲得支援和幫助。這種對崗位的統一認識要在每個考核週期前都要做一次。崗位職責發生調整時，要及時重新統一和明確員工的工作範圍和事項。

　　統一對崗位考核指標的認識

　　在制定崗位說明書的基礎上，提煉績效考核指標。崗位職責說明書上的工作有輕重緩急之別，貢獻有大小之異，在實際工作中應該分配給的時間和精力也就是不一樣的。績效考核指標的提煉關注於貢獻度最大的工作和花費更多時間的工作，每個崗位的關鍵考核指標不應太多，3到5個最好，否則會使被考核人喪失工作重點。我們的建議是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培訓和訓練，將其內化為員工的習慣或潛意識。比如，某酒店企業不考核員工的公共衛生意識，而是在新員工入職培訓時訓練員工低頭撿紙屑和垃圾上千次，直到大家對此形成習慣和條件反射為止。

　　共同設定崗位考核指標值

　　上下級要對考核指標值達成一致。比如銷售崗位的銷售額，是定100萬還是150萬，需要上級和崗位人員共同制定和認可。這裡有兩個常見現象，一個是上級直接下指標，要求下屬沒有任何藉口地去完成;一個是上級要求下級報目標，直接接受下級的目標。前者會造成下屬被動接受，如果完不成會心裡不服，有很多理由和抱怨;後者會造成下屬報低目標，或者盲目報高目標，要麼使業績降低，要麼使目標設定流於形式。前者，可以通過上級補問一句“有問題嗎”來進一步贏得下屬的認同;後者，可以通過激勵員工挑戰更高目標，並幫他認清需要做出的努力。最好的辦法是上下級共同定目標，共同定目標的關鍵是幫助員工把目標分解到每天的工作行動上來。當把目標分解到每天的工作行動上來的時候，目標的合理性與否也會一目瞭然了。這樣做可以幫助員工認識到目標的可行性，做到心悅誠服。

　　執行中跟蹤、監督和指導

　　在員工執行工作、達成目標的過程中，上級是不能撒手不管，而要跟蹤、督導員工的工作，對於員工遇到的困難要予以指導，對於員工的差錯要及時糾正，而不是等到最後再論賞罰。

　　評價崗位工作即績效考核

　　績效考核是績效管理各環節中技術性最強的，包括6個因素：被考核人、考核人、考核時間和週期、考核指標、評定形式、資料採集途徑。

　　***1***被考核人，是指被評定的物件，可以是個人，也可以是個團隊。當工作貢獻不宜再細分到每個人身上，團隊合作很關鍵的時候，考核團隊是更好的選擇。

　　***2***考核人和考核形式，是指誰來進行考核，是一個人還是一個團隊對被考核人進行考核。常見形式是上級考核下級、下級考核上級、同事評議、自我評定、360度考核、專家考核、委員會考核等。這裡，誰來進行考核比考核什麼更重要。

　　***3***考核時間和週期，是指什麼時候，多長時間考核一次。常見的有日考核、月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、專案制考核等。專案制考核，是以一個專案的開始和結束為一個考核週期。

　　***4***考核指標，對它的選擇來自於企業總目標的分解。

　　***5***評定形式，是指以什麼方式來評定工作表現，分為定性考核和定量考核，常見的有二等級評定、五等級評定、百分制、強制排序等。

　　***6***資料採集途徑，是指通過什麼途徑獲得考核所需要的資料，常見的是出勤報告、工作記錄、統計報表、重大事件記錄等。

　　分析問題和建議措施

　　績效考核不是目的，提升個人工作效率，達成企業目標才是績效管理的目的。因此，經理要針對發現和表現出的問題，分析原因，提出改進措施，這應該是績效管理的一個核心步驟。員工業績出現問題，可以從系統和人兩方面進行深入分析。人的方面可以分為願不願的問題和能不能的問題。能幹好，但不願幹好，是願不願的問題，是態度和激勵的問題，可以從思想工作、評選先進、樹立榜樣、內部競爭、薪酬設計、末位淘汰等方面考慮去解決。想幹好，但沒有能力幹好，是能不能的問題，是能力的問題，靠選對人和培訓解決。裝置壞了，生產線出了問題等，是系統的一種問題，而業務和工作流程是一個非常重要的系統問題，一個好的流程可以激發員工的工作潛力和熱情，不好的業務流程則會造成內耗。

　　績效面談

　　這是最重要的環節，是上級和下級溝通考核結果的過程，要達到兩個目的：一是要下屬認可考核結果，引導員工發現自己的問題，二是要下屬制定績效改進計劃，提升下一個考核週期的工作效率。績效面談要注意談話方式和場合，可以是正式的，也可以是非正式的，可以選擇在辦公室，也可以通過聚餐、卡拉OK或培訓的方式與員工進行面談，目的都是積極瞭解員工的工作狀態，用合適的方式激勵員工，確保員工改正缺點，促進員工的自我成長。

　　績效管理的上述步驟中，第一、七、八環節即統一認識、分析建議和績效面談是核心環節，績效考核不應是關鍵環節。雖然績效考核牽扯到薪酬的發放，但是如果引導員工關注當前薪酬，就會喪失員工長期薪酬提升的機會和能力。好的經理一定要引導員工面向未來工作效率的提升，引導員工認識工作效率的提高和工作業績的提升才是高薪酬的長期保證，不能斤斤計較於眼前的薪酬得失。

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