淺談泰勒科學管理心得體會範文
瞭解管理的人，一定認識泰勒，泰勒讓我們能夠了解到勞動效率的核心影響要素，同樣因為泰勒，我們發現管理其實是一種分工。今天小編整理了泰勒的科學管理範文，希望對你有幫助。
泰勒科學管理篇一
多年前，我被泰勒打動，並不是因為他在管理學領域的盛名，而是在泰勒的《科學管理原理》裡，我第一次明確地理解了管理的真實作用。在泰勒之前，管理就一直存 在的，只是並沒有人能夠去理解每人所作的努力是否有效?也沒有人去分析習慣的做法是否可以改變?泰勒卻關注到了這些問題。
在《科學管理原理》這本書裡，泰勒開篇名宗，他明確地說：
“沒人會否認，在單個人工作的情況下，只有其勞動生產率達到最高，也即只有在其實現了日產出最大時，才可實現其財富最大化。對於兩個人一起工作的情況，上述事 實也十分清楚。為說明這一道理，假設你和你的幫手工作技能熟練到每天可製作兩雙鞋，而你的競爭者和他的幫手每天卻只能生產一雙鞋。顯然，與每天只能製作一 雙鞋的你的競爭對手相比，在賣掉兩雙鞋以後，你可以支付你的幫手更多的工資，而且你可以比你的競爭對手贏得更多的利潤。
在更復雜的製造企業中，事實也非常清楚，只有以最低的全部支出包括人力、自然資源和 以機器、建築物形式存在的資本費用完成企業的工作，才能為工人和僱主帶來永久的最大化財富。或者，用另一種方式來說明這個道理：只有在企業的工人和機器 的生產率達到了最大，也即，只有當工人和機器的產出達到了最大，才可實現財富的最大化。道理很簡單，除非你的工人和機器比其他企業的工人和機器製造出更多 的產品，與你的競爭對手相比，否則，你便不能向你的工人支付更多的工資。道理是，你可以比較兩家彼此直接競爭的公司哪家公司可以支付更多的工資，用同樣的 方法，你可以比較同一國家的不同地區，甚至相互競爭的兩個國家哪個可支付更多的薪酬。總之，財富最大化只能是生產率最大化的結果。”
泰勒用一生的時間所要探討的問題，恰恰是管理的本質問題：管理要解決的就是，如何在有限的時間裡獲取最大程度的產出，也就是如何使生產率最大化。泰勒在《科學管理原理》一書裡面，清晰的闡述了獲得勞動生產率最大化的四條原理
• 科學劃分工作元素
• 員工選擇、培訓和開發
• 與員工經常溝通
• 管理者與員工應有平等的工作和責任範圍
這四條原理，明確的讓我們瞭解，對於提高勞動生產率來說，最好的手段就是分工。如果以上推理正確，那麼工人和管理者雙方最重要的目標是培訓和發掘企業中每個 人的技能，以便每個人都能盡其天賦之所能，以最快的速度、用最高的勞動生產率從事適合他的等級最高的工作。科學的劃分工作元素作為第一條，是告訴我們工作 分工需要基於科學的角度，而不是憑藉經驗。但是做好了劃分工作元素的工作還不夠 ，還需要對於承擔分工的員工進行選擇、培訓和開發，這是第二條，泰勒第一次把員工擺在最為重要的位置，也是第一次告訴大家勞動效率取決於員工的素質和訓練 的結果，所以管理者必須和員工進行有效的溝通，必須明確兩者之間有著清晰的分工和相應的職責，保持了這四條原則，勞動生產率就可以實現最大化。
在我自己學習管理理論的時候，給我深深影響就是泰勒的《科學管理原理》，我們都知道泰勒在1911年釋出本書的時候，在此之前管理都是憑經驗，只有到了泰勒 的時候管理才成為科學。改革開放之後我們開始學習管理，但是在那個時候，我們還是把理論歸為理論，經驗歸為經驗，我們實際上沒有把管理變成科學。泰勒的貢獻不僅僅是把管理變為科學，而是讓我們知道，管理之所以可以變為科學在於它可以複製，而經驗是沒有辦法複製的，這一點是我認為的泰勒的第一個貢獻。泰勒的第二個貢獻，是明確提出管理的本質意義：就是要解決勞動生產率最大化的問題。
我常常聽一些企業家講企業的效率不夠了，應該調整工資，大家會認為漲工資可以改變勞動效率，可是漲工資與效率沒有關係。效率跟什麼有關係?泰勒在他的著述中 已經告訴大家，我們因為沒有學習泰勒的理論，所以沒有理解到根本的原因從而做錯。又有些企業家說公司效率不夠，應該員工對企業的認同度不夠，所以他們會對 我說“陳老師你來給員工洗一下腦吧!”可能在這些企業家看來我比較會洗腦。我洗完了員工的腦之後，告訴這些企業家，還是沒用。因為員工腦袋被洗清楚時，他 會發現真正的原因不是他，是老闆分工不明確。如果我們理解泰勒就會知道，效率不高的原因在於管理沒有產出，分工不明確、不科學。
借用德魯克先生的話：“《科學管理原理》的理論無論在哪裡都很適用。生產力成倍地增長，工人的實際收入急劇上升，工作時間減少，工人的體力、精神壓力減小。 同時，銷售收入和利潤提高，而產品價格降低了。”這就是泰勒《科學管理原理》的魅力，正如泰勒本人在書中所說的那樣，對那些開始關注科學管理的人們，必須 搞清楚三個關鍵問題：
第一，科學管理與通常的管理的區別在哪裡?
第二，為什麼科學管理會比其他型別的管理帶來更好的結果?
第三，把合適的人選派到領導崗位難道不是最重要的嗎?如果你已經物色到合適的人選，你敢於授權他去選擇管理制度嗎?
本書的主要目的之一，就是對上述問題給以滿意的答覆。而這些答案雖然早在100年前就已經給出，即便是今天，這些答案依然能夠清晰明瞭地幫助到我們的管理實 踐。我只是很驚訝於，為什麼在100年後的今天，泰勒已經告訴我們的規律性認識，我們沒有體認到而是相信自己的經驗，讓管理無法發揮作用並消耗了很多很多 員工的付出。
德魯克先生在自己的著作中曾經這樣描述過泰勒，他說，泰勒的研究動機不僅僅是為了效率，也不是為資方創造利潤。在德魯克先生看來，泰勒直到去世還堅持認為： 生產力的提高，最大受益方必然是勞方，而不是資方。他主要動機是要創立這樣一個社會，即通過將管理知識應用於工作過程，提高勞動生產率，這樣勞資雙方都可 以從中受益，從而停止對抗，構建和諧的關係。德魯克先生進一步說明，迄今為止，最能夠領略其中真義的二次世界大戰之後的日本企業。我引用德魯克先生的觀 點，只是想表達，泰勒的著作需要更深入去了解，會發現今天組織管理面對很多問題，可以在其作品中找到理解的視角。
泰勒科學管理篇二
弗雷德裡克·溫斯洛·泰勒1856—1915，美國著名管理學家，經濟學家，被後世稱為“科學管理之父”。其著作包括《計件工資制》、《車間管理》、《科學管理原理》其中包括在國會上的證詞， 1912年，代表作為《科學管理原理》。
理論背景
19世紀的最後數10年中，美國工業出現前所未有的資本積累和工業技術進步。但是組織、控制和管理這些工業資源的低劣方式嚴重阻礙了生產效率的提高。
當時工人和資本家之間的關係嚴重激化：當時的美國企業由於普遍實行經驗管理，由此造成一個突出的矛盾，就是資本家不知道工人一天到底能幹多少活，但總嫌工人幹活少，拿工資多，於是就往往通過延長勞動時間、增加勞動強度來加重對工人的剝削。而工人也不確切知道自己一天到底能幹多少活，但總認為自己幹活多，拿工資少。當資本家加重對工人的剝削，工人就用“磨洋工”消極對抗。資本家對工人態度蠻橫，工人生活艱苦，而資本家個人卻過著奢侈的生活;工人則不斷用搗毀機器和加入工會組織領導的大罷工來爭取自己的權利。勞資關係出現的尖銳對立嚴重影響了企業的勞動生產率。
泰勒1856年出生於美國費城一個富有的律師家庭，18歲考入哈佛大學法律系，但第二年因眼疾而不得不輟學。1875年，他進入一家小機械廠當徒工，1878年轉入費城米德瓦爾鋼鐵廠Midvale Steel Works當機械工人，他在該廠一直幹到1897年。在此期間，由於工作努力，表現突出，很快先後被提升為車間管理員、小組長、工長、技師、製圖主任和總工程師，並在業餘學習的基礎上獲得了機械工程學士學位。泰勒的這些經歷，使他有充分的機會去直接瞭解工人的種種問題和態度，並看到提高管理水平的極大的可能性。
泰勒一生大部分的時間所關注的，就是如何提高生產效率。這不但要降低成本和增加利潤，而且要通過提高勞動生產率增加工人的工資。泰勒對工人在工作中的 “磨洋工”問題深有感觸。他認為“磨洋工”的主要原因在於工人擔心工作幹多了，可能會使自己失業，因而他們寧願少生產而不願意多幹。泰勒認為，生產率是勞資雙方都忽視的問題，部分原因是管理人員和工人都不瞭解什麼是“一天合理的工作量”和“一天合理的報酬”。此外，泰勒認為資本家和工人都過分關心如何在工資和利潤之間的分配，而對如何提高生產效率而使勞資雙方都能獲得更多報酬則幾乎無知。泰勒認為：生產率是取得較高工資和較高利潤的保證，只要運用科學方法來代替慣例和經驗，可以不必多費人們更多的精力和努力，就能取得較高的生產率。
從1881年開始，泰勒在米德瓦爾鋼鐵廠進行了一項“金屬切削試驗”，由此研究出每個金屬切削工人工作日的合理工作量。經過兩年的初步試驗之後，給工人制定了一套工作量標準。這次試驗是工時研究的開端。1898年，泰勒受僱於伯利恆鋼鐵公司期間，進行了著名的“搬運生鐵塊試驗”和“鐵鍬試驗”。搬運生鐵塊試驗，是在這家公司的五座高爐的產品搬運班組大約75名工人中進行的。這一研究改進了操作方法，訓練了工人，結果使生鐵塊的搬運量提高3倍。鐵鍬試驗是系統地研究鏟上負載後，研究各種材料能夠達到標準負載的鍬的形狀、規格，以及各種原料裝鍬的最好方法的問題。此外泰勒還對每一套動作的精確時間作了研究，從而得出了一個“一流工人”每天應該完成的工作量。這一研究的結果是非常傑出的，堆料場的勞動力從400-600人減少為140人，平均每人每天的操作量從16噸提高到59噸，每個工人的日工資從1.15美元提高到1.88美元。金屬切削試驗延續了26年，進行的各項試驗超過了3萬次，80萬磅的鋼鐵被試驗用的工具削成切屑，總共耗費約15萬美元。試驗結果發現了能大大提高金屬切削機工產量的高速工具鋼，並取得了各種機床適當的轉速和進刀量以及切削用量標準等資料。1898-1901年間，泰勒受僱於伯利恆鋼鐵公司Bethlehem Steel Company，取得了一種高速工具鋼的專利。
但泰勒的做法和主張並非一開始就被人們所接受，相反還受到包括工會組織在內的人們的抗議。例如一位名叫辛克萊的年輕的社會主義者寫信給《美國雜誌》主編，指責泰勒“把工資提高了61%，而工作量卻提高了362%”。泰勒也遇到了來自管理部門以及伯利恆公民的反對。美國國會於1912年舉行對泰勒制和其他工場管理制的聽證會。在那裡，泰勒面對多半懷有敵意的國會議員們，不得不捍衛自己的觀點。泰勒在眾議院的委員會作的精彩的證詞，向公眾宣傳了科學管理的原理及其具體的方法、技術，成為他對其科學管理原理所做的最好說明，引起了很大的轟動。
泰勒在他的主要著作《科學管理原理》1911年中提出了科學管理理論。20世紀以來，科學管理在美國和歐洲大受歡迎。100多年來，科學管理思想仍然發揮著巨大的作用。
1901年後，他更以大部分時間從事諮詢、寫作和演講等工作，來宣傳他的一套管理理論--“科學管理”。
管理理論的主要內容
核心理論
1、管理要科學化、標準化;
2、要倡導精神革命，勞資雙方利益一致。
3、實施科學管理的結果是提高了生產效率，而高效率是僱員和僱主實現共同富裕的基礎。因此，泰勒認為只有用科學化.標準化的管理替代傳統的經驗管理，才是實現最高工作效率的手段。
4、進行動作研究，確定操作規程和動作規範，確定勞動時間定額，完善科學的操作方法，以提高工效。
5、對工人進行科學的選擇，培訓工人使用標準的操作方法，使工人在崗位上成長。
6、制定科學的工藝流程，使機器、裝置、工藝、工具、材料、工作環境儘量標準化。
7、實行計件工資，超額勞動，超額報酬。
8.計劃管理和執行勞動分離。
9.實行職能工長制。
10.在管理上實行例外原則。
工作定額
泰勒認為管理的中心問題是提高勞動生產率。為了改善工人的工作表現，他提出：
1企業要設立一個專門制定定額的部門或機構，這樣的機構不但在管理上是必要的，而且在經濟上也是合算的。
2要制定出有科學依據的工人的“合理日工作量”，就必須通過各種試驗和測量，進行勞動動作研究和工作研究。其方法是選擇合適且技術熟練的工人;研究這些人在工作中使用的基本操作或動作的精確序列，以及每個人所使用的工具;用秒錶記錄每一基本動作所需時間，加上必要的休息時間和延誤時間，找出做每一步工作的最快方法;消除所有錯誤動作、緩慢動作和無效動作;將最快最好的動作和最佳工具組合在一起，成為一個序列，從而確定工人“合理的日工作量”，即勞動定額。
3根據定額完成情況，實行差別計件工資制，使工人的貢獻大小與工資高低緊密掛鉤。
在制定工作定額時，泰勒是以“第一流的工人在不損害其健康的情況下，維護較長年限的速度”為標準，這種速度不是以突擊活動或持續緊張為基礎，而是以工人能長期維持的正常速度為基礎。通過對個人作業的詳細檢查，在確定做某件事的每一步操作和行動之後，泰勒能夠確定出完成某項工作的最佳時間。有了這種資訊，管理者就可以判斷出工人是否乾得很出色。
挑選工人
為了提高勞動生產率，必須為工作挑選頭等工人，是泰勒在《科學管理原理》中提出的一個重要思想，也是他為企業的人事管理提出的一條重要原則。
泰勒指出，健全的人事管理的基本原則是使工人的能力同工作相適應，企業管理當局的責任在於為僱員找到最合適的工作，培訓他們成為第一流的工人，激勵他們盡最大的力量來工作。為了挖掘人的最大潛力，還必須做到人盡其才。因為每個人都具有不同的才能，不是每個人都適合於做任何一項工作的，這和人的性格特點、個人特長有著密切的關係。為了最大限度地提高生產率，對某一項工作，必須找出最適宜幹這項工作的人，同時還要最大限度地挖掘最適宜於這項工作的人的最大潛力，才有可能達到最高效率。因此對任何一項工作必須要挑選出“第一流的工人”即頭等工人。然後再對第一流的人利用作業原理和時間原理進行動作優化，以使其達到最高效率。
對於第一流工人，泰勒是這樣說明的：“我認為那些能夠工作而不想工作的人不能成為我所說的‘第一流的工人’。我曾試圖闡明每一種型別的工人都能找到某些工作，使他成為第一流的工人，除了那些完全能做這些工作而不願做的人。”所以泰勒指出，人具有不同的天賦和才能，只要工作合適，都能成為第一流的工人。而所謂“非第一流的工人”，泰勒認為只是指那些體力或智力不適合他們工作的人，或那些雖然工作合適但不願努力工作的人。總之，泰勒所說的第一流的工人，就是指那些最適合又最願意幹某種工作的人。所謂挑選第一流工人，就是指在企業人事管理中，要把合適的人安排到合適的崗位上。只有做到這一點，才能充分發揮人的潛能，才能促進勞動生產率的提高。這樣，重活、體力活，讓力氣大的人幹，而精細的活只有找細心的人來做。
對於如何使工人成為第一流工人，泰勒不同意傳統的由工人挑選工作，並根據各自的可能進行自我培訓的方法，而是提出管理人員要主動承擔這一責任，科學選擇並不斷地培訓工人。泰勒指出：“管理人員的責任是細緻地研究每一個工人的性格、脾氣和工作表現，找出他們的能力;另一方面，更重要的是發現每一個工人向前發展的可能性，並且逐步地系統地訓練，幫助和指導每個工人，為他們提供上進的機會。這樣，使工人在僱傭他的公司裡，能擔任最高、最有興趣、最有利、最適合他們能力的工作。這種科學地選擇與培訓工人並不是一次性的行動，而是每年要進行的，是管理人員要不斷加以探討的課題。”在進行搬運生鐵的試驗後，泰勒指出：19世紀可以清楚的是，甚至在已知的最原始的工種上，也有一種科學。如果仔細挑選了最適宜於幹這類活計的工人，而又發現了幹活的科學規律，仔細選出來的工人已培訓得能按照這種科學去幹活，那麼所得的結果必然會比那些在“積極性加刺激性”的計劃下工作的結果豐碩得多。可見，挑選第一流工人的原則，是對任何管理都普遍適用的原則。
標準化原理
泰勒認為，科學管理是過去曾存在的多種要素的結合。他把老的知識收集起來加以分析組合並歸類成規律和條例，於是構成了一種科學。工人提高勞動生產率的潛力是非常大的，人的潛力不會自動跑出來，怎樣才能最大限度地挖掘這種潛力呢?方法就是把工人多年積累的經驗知識和傳統的技巧歸納整理並結合起來，然後進行分析比較，從中找出其具有共性和規律性的東西，然後利用上述原理將其標準化，這樣就形成了科學的方法。用這一方法對工人的操作方法、使用的工具、勞動和休息的時間進行合理搭配，同時對機器安排、環境因素等進行改進，消除?a href='//' target='_blank'>種植緩俠淼囊蛩兀?炎詈玫囊蛩亟岷掀鵠矗?餼託緯梢恢腫詈玫姆椒ā?/p>
泰勒還進一步指出，管理人員的首要責任就是把過去工人自己通過長期實踐積累的大量的傳統知識、技能和訣竅集中起來，並主動把這些傳統的經驗收集起來、記錄下來、編成表格，然後將它們概括為規律和守則，有些甚至概括為數學公式，然後將這些規律、守則、公式在全廠實行。在經驗管理的情況下，對工人在勞動中使用什麼樣的工具、怎樣操作機器，缺乏科學研究，沒有統一標準，而只是憑師傅教徒弟的傳授或個人在實際中摸索。泰勒認為，在科學管理的情況下，要想用科學知識代替個人經驗，一個很重要的措施就是實行工具標準化、操作標準化、勞動動作標準化、勞動環境標準化等標準化管理。這是因為，只有實行標準化，才能使工人使用更有效的工具，採用更有效的工作方法，從而達到提高勞動生產率的目的;只有實現標準化，才能使工人在標準裝置、標準條件下工作，才能對其工作成績進行公正合理的衡量。
要讓每個人都用正確的方法作業，對工人操作的每一個動作進行科學研究，用以代替傳統的經驗方法。為此應把每次操作分解成許多動作，並繼而把動作細分為動素，即動作是由哪幾個動作要素所組成的，然後再研究每項動作的必要性和合理性，去掉那些不合理的動作要素，並對保留下來的必要成分，依據經濟合理的原則，加以改進和合並，以形成標準的作業方法。在動作分解與作業分析的基礎上進一步觀察和分析工人完成每項動作所需要的時間，考慮到滿足一些生理需要的時間和不可避免的情況而耽誤的時間，為標準作業的方法制定標準的作業時間，以便確定工人的勞動定額，即一天合理的工作量。
泰勒不僅提出了實行標準化的主張，而且也為標準化的制定進行了積極的試驗。在搬運生鐵的試驗中，泰勒得出一個適合做搬運工作的工人，在正常情況下，一天至少可搬47.5噸鐵塊的結論;在鏟具試驗中，他得出鐵鍬每次鏟物在重21磅時，勞動效率最高的結論;在長達26年的金屬切削試驗中，他得出影響切割速度的12個變數及其反映它們之間相關關係的數學公式等，為工作標準化、工具標準化和操作標準化的制定提供了科學的依據。
所以，泰勒認為標準化對勞資雙方都是有利的，不僅每個工人的產量大大增加，工作質量大為提高，得到更高的工資，而且使工人建立一種用科學的工作方法，使公司獲得更多的利潤。[1]
計件工資制
在差別計件工資制提出之前，泰勒詳細研究了當時資本主義企業中所推行的工資制度，例如日工資制和一般計件工資制等，其中也包括對在他之前由美國管理學家亨利·湯提出的勞資雙方收益共享制度和弗雷德裡克·哈爾西提出的工資加超產獎金的制度。經過分析，泰勒對這些工資方案的管理方式都不滿意。泰勒認為，現行工資制度所存在的共同缺陷，就是不能充分調動職工的積極性，不能滿足效率最高的原則。例如，實行日工資制，工資實際是按職務或崗位發放，這樣在同一職務和崗位上的人不免產生平均主義。在這種情況下，“就算最有進取心的工人，不久也會發現努力工作對他沒有好處，最好的辦法是儘量減少做工而仍能保持他的地位”。這就不可避免地將大家的工作拖到中等以下的水平。又如在傳統的計件工資制中，雖然工人在一定範圍內可以多幹多得，但超過一定範圍，資本家為了分享迅速生產帶來的利益，就要降低工資率。在這種情況下，儘管工人努力工作，也只能獲得比原來計日工資略多一點的收入。這就容易導致這種情況：儘管管理者想千方百計地使工人增加產量，而工人則會控制工作速度，使他們的收入不超過某一個工資率。因為工人知道，一旦他們的工作速度超過了這個數量，計件工資遲早會降低。[1]
於是，泰勒在1895年提出了一種具有很大刺激性的報酬制度——“差別工資制”方案。其主要內容是：
1設立專門的制定定額部門。這個部門的主要任務是通過計件和工時的研究，進行科學的測量和計算，制定出一個標準制度，以確定合理的勞動定額和恰當的工資率，從而改變過去那種以估計和經驗為依據的方法。
2制定差別工資率。即按照工人是否完成定額而採用不同的工資率。如果工人能夠保質保量地完成定額，就按高的工資率付酬，以資鼓勵;如果工人的生產沒有達到定額就將全部工作量按低的工資率付給，並給以警告，如不改進，就要被解僱。例如，某項工作定額是10件，每件完成給0.1元。又規定該項工作完成定額工資率為125%，未完成定額率為80%，那麼，如果完成定額，就可得工資為10×0.1×125%=1.25元;如未完成定額，例如哪怕完成了9件，也只能得工資為9×0.1×80%=0.72元。[1]
3工資支付的物件是工人，而不是根據職位和工種，也就是說，每個人的工資儘可能地按他的技能和工作所付出的勞動來計算，而不是按他的職位來計算。其目的是克服工人“磨洋工”現象，同時也是為了調動工人的積極性。要對每個人在準時上班、出勤率、誠實、快捷、技能及準確程度方面做出系統和細微的記錄，然後根據這些記錄不斷調整他的工資。
泰勒為他所提出的差別計件工資制，總結了許多優點，其中最主要有以下三點：
第一，有利於充分發揮個人積極性，有利於提高勞動生產率，能夠真正實現“高工資和低勞動成本”。
第二，由於制定計件工資制與日工資率是經過正確觀察和科學測定的，又能真正做到多勞多得，因此這種制度就能更加公平地對待工人。
第三，能夠迅速地清除所有低能的工人，吸收適合的工人來工作。因為只有真正好的工人，才能做到又快又準確，可以取得高工資率。泰勒認為這是實行差別計件工資制最大的優點。
為此，泰勒在總結差別計件工資制實施情況時說：“制度差別計件工資制對工人士氣影響的效果是顯著的。當工人們感覺受到公正的待遇時，就會更加英勇、更加坦率和更加誠實，他們會更加愉快地工作，在工人之間和工人與僱主之間建立互相幫助的關係。”[1]
勞資關係
泰勒在《科學管理原理》一書中指出：“資方和工人的緊密、親切和個人之間的合作，是現代科學或責任管理的精髓。”他認為，沒有勞資雙方的密切合作，任何科學管理的制度和方法都難以實施，難以發揮作用。
那麼，怎樣才能實現勞資雙方的密切合作呢?泰勒指出，必須使勞資雙方實行“一次完全的思想革命”和“觀念上的偉大轉變”。泰勒在《在美國國會的證詞》中指出：“科學管理不是任何一種效率措施，不是一種取得效率的措施;也不是一批或一組取得效率的措施;它不是一種新的成本核算制度;它不是一種新的工資制度;它不是一種計件工資制度;它不是一種分紅制度;它不是一種獎金制度;它不是一種報酬職工的方式;它不是時間研究;它不是動作研究……我相信它們，但我強調指出這些措施都不是科學管理，它們是科學管理的有用附件，因而也是其他管理的有用附件。”[1]
泰勒進一步宣稱，“科學管理在實質上包含著要求在任何一個具體機構或工業中工作的工人進行一場全面心理革命——要求他們在對待工作、同伴和僱主的義務上進行一種全面的心理革命。此外，科學管理也要求管理部門的人——工長、監工、企業所有人，董事會——進行一場全面的心理革命，要求他們在對管理部門的同事、對他們的工人和所有日常問題的責任上進行一場全面的心理革命。沒有雙方的這種全面的心理革命，科學管理就不能存在”;“在科學管理中，勞資雙方在思想上要發生的大革命就是：雙方不再把注意力放在盈餘分配上，不再把盈餘分配看做最重要的事情。他們將注意力轉向增加盈餘的數量上，使盈餘增加到使如何分配盈餘的爭論成為不必要。他們將會明白，當他們停止互相對抗，轉為向一個方面並肩前進時，他們的共同努力所創造出來的盈利會大得驚人。他們會懂得，當他們用友誼合作、互相幫助來代替敵對情緒時，通過共同努力，就能創造出比過去大得多的盈餘。”
也就是說，要使勞資雙方進行密切合作，關鍵不在於制定什麼制度和方法，而是要實行勞資雙方在思想和觀念上的根本轉變。如果勞資雙方都把注意力放在提高勞動生產率上。勞動生產率提高了，不僅工人可以多拿工資，而且資本家也可以多拿利潤，從而可以實現雙方“最大限度的富裕”。
例如，在鐵鍬試驗中，每個工人每天的平均搬運量從原來的16噸提高到59噸;工人每日的工資從1.15美元提高到1.88美元。而每噸的搬運費從7.5美分降到3.3美分，對僱主來說，關心的是成本的降低;而工人關心的則是工資的提高，所以泰勒認為這就是勞資雙方進行“精神革命”，從事合作的基礎。
專門計劃層
泰勒指出：“在老體制下，所有工作程式都由工人憑他個人或師傅的經驗去幹，工作效率由工人自己決定;”由於這與工人的熟練程度和個人的心態有關，即使工人能十分適應科學資料的使用，但要他同時在機器和寫字檯上工作，實際是不可能的。泰勒深信這不是最高效率，必須用科學的方法來改變。為此，泰勒主張：“由資方按科學規律去辦事，要均分資方和工人之間的工作和職責”，要把計劃職能與執行職能分開並在企業設立專門的計劃機構。泰勒在《工廠管理》一書中為專門設立的計劃部門規定了17項主要負責的工作，包括企業生產管理、裝置管理、庫存管理、成本管理、安全管理、技術管理、勞動管理、營銷管理等各個方面。所以，泰勒所謂計劃職能與執行職能分開，實際是把管理職能與執行職能分開;所謂設定專門的計劃部門，實際是設定專門的管理部門;所謂“均分資方和工人之間的工作和職責”，實際是說讓資方承擔管理職責，讓工人承擔執行職責。這也就進一步明確廠資方與工人之間、管理者與被管理者之間的關係。[1]
泰勒把計劃的職能和執行的職能分開，改變了憑經驗工作的方法，而代之以科學的工作方法，即找出標準，制定標準，然後按標準辦事。要確保管理任務的完成，應由專門的計劃部門來承擔找出和制定標準的工作。
具體說來，計劃部門要從事全部的計劃工作並對工人釋出命令，其主要任務是：1進行調查研究並以此作為確定定額和操作方法的依據。2制定有科學依據的定額和標準化的操作方法和工具。3擬訂計劃併發布指令和命令。4把標準和實際情況進行比較，以便進行有效的控制等工作。在現場，工人或工頭則從事執行的職能，按照計劃部門制定的操作方法的指示，使用規定的標準工具，從事實際操作，不能自作主張、自行其是。泰勒的這種管理方法使得管理思想的發展向前邁出了一大步，將分工理論進一步拓展到管理領域。[1]
職能工長制
泰勒不但提出將計劃職能與執行職能分開，而且還提出必須廢除當時企業中軍隊式的組織而代之以“職能式”的組織，實行“職能式的管理”。
泰勒認為在軍隊式組織的企業裡，工業機構的指令是從經理經過廠長、車間主任、工段長、班組長而傳達到工人。在這種企業裡，工段長和班組長的責任是複雜的，需要相當的專門知識和各種天賦的才能，所以只有本來就具有非常素質並受過專門訓練的人，才能勝任。泰勒列舉了在傳統組織下作為一個工段長應具有的幾種素質，即教育、專門知識或技術知識、機智、充沛的精力、毅力、誠實、判斷力或常識、良好的健康情況等。但是每一個工長不可能同時具備這9種素質。但為了事先規定好工人的全部作業過程，必須使指導工人幹活的工長具有特殊的素質。因此，為了使工長職能有效地發揮，就要進行更進一步細分，使每個工長只承擔一種管理的職能，為此，泰勒設計出8種職能工長，來代替原來的一個工長。這8個工長4個在車間、4個在計劃部門，在其職責範圍內，每個工長可以直接向工人釋出命令。在這種情況下，工人不再聽一個工長的指揮，而是每天從8個不同頭頭那裡接受指示和幫助。[2]
泰勒的職能工長制是根據工人的具體操作過程進一步對分工進行細化而形成的。他認為這種職能工長制度有三個優點：1每個職能工長只承擔某項職能，職責單一，對管理者培訓花費的時間較少，有利於發揮每個人的專長。2管理人員的職能明確，容易提高效率。3由於作業計劃由計劃部門擬訂，工具和作業方法標準化，車間現場工長只負責現場指揮與監督，因此非熟練技術的工人也可以從事較複雜的工作，從而降低了整個企業的生產費用。
儘管泰勒認為職能工長制有許多優點，但後來的事實也證明，這種單純“職能型”的組織結構容易形成多頭領導，造成管理混亂。所以，泰勒的這一設想雖然對以後職能部門的建立和管理職能的專業化有較大的影響，但並未真正實行。
例外原則
所謂例外原則，就是指企業的高階管理人員把一般日常事務授權給下屬管理人員，而自己保留對例外的事項一般也是重要事項的決策權和控制權，這種例外的原則至今仍然是管理中極為重要的原則之一。
泰勒認為，規模較大的企業不能只依據職能原則來組織和管理，而必須應用例外原則。所謂例外原則，是指企業的高階管理人員把一般的日常事務授權給下級管理人員去負責處理，而自己只保留對例外事項、重要事項的決策和監督權，如重大的企業戰略問題和重要的人員更替問題等。泰勒在《工廠管理》一書中曾指出：“經理只接受有關超常規或標準的所有例外情況的、特別好和特別壞的例外情況、概括性的、壓縮的及比較的報告，以便使他得以有時間考慮大政方針並研究他手下的重要人員的性格和合適性。”
泰勒提出的這種以例外原則為依據的管理控制方式，後來發展為管理上授權原則、分權化原則和實行事業部制等管理體制。
實踐應用
綜合概念
科學管理理論很明顯地是一個綜合概念。它不僅僅是一種思想，一種觀念，也是一種具體的操作規程，是對具體操作的指導。它們是：首先，以工作的每個元素的科學劃分方法代替陳舊的經驗管理工作法;其次，員工選拔、培訓和開發的科學方法代替先前實行的那種自己選擇工作和想怎樣就怎樣的訓練做法;再次，與工人經常溝通以保證其所做的全部工作與科學管理原理相一致;最後，管理者與工人應有基本平等的工作和責任範圍。管理者將擔負起其恰當的責任，而過去，幾乎所有的工作和大部分責任都壓在了工人身上。
作用與侷限性
20世紀以來，科學管理在美國和歐洲大受歡迎。90多年來，科學管理思想仍然發揮著巨大的作用。當然，泰勒的科學管理理論也有其一定的侷限性，如研究的範圍比較小，內容比較窄，側重於生產作業管理。另外泰勒對於現代企業的經營管理、市場、營銷、財務等都沒有涉及。更為重要的是他對人性假設的侷限性，即認為人僅僅是一種經濟人，這無疑限制了泰勒的視野和高度。但這些也正是需要泰勒之後的管理大師們建立新的管理理論來加以補充的地方。
泰勒科學管理理論思想精要
泰勒對科學管理作了這樣的定義，他說：“諸種要素——不是個別要素的結合，構成了科學管理，它可以概括如下：科學，不是單憑經驗的方法。協調，不是不和別人合作，不是個人主義。最高的產量，取代有限的產量。發揮每個人最高的效率，實現最大的富裕。”這個定義，既闡明瞭科學管理的真正內涵，又綜合反映了泰勒的科學管理思想。
一、工作定額原理
在當時美國的企業中，由於普遍實行經驗管理，由此造成一個突出的矛盾，就是資本家不知道工人一天到底能幹多少活，但總嫌工人幹活少，拿工資多，於是就往往通過延長勞動時間、增加勞動強度來加重對工人的剝削。而工人，也不確切知道自己一天到底能幹多少活，但總認為自己幹活多，拿工資少。當資本家加重對工人的剝削，工人就用“磨洋工”消極對抗，這樣企業的勞動生產率當然不會高。
泰勒認為管理的中心問題是提高勞動生產率。為了改善工作表現，他提出：
1企業要設立一個專門制定定額的部門或機構，這樣的機構不但在管理上是必要的，而且在經濟上也是合算的。
2要制定出有科學依據的工人的“合理日工作量”，就必須通過各種試驗和測量，進行勞動動作研究和工作研究。其方法是選擇合適且技術熟練的工人;研究這些人在工作中使用的基本操作或動作的精確序列，以及每個人所使用的工具;用秒錶記錄每一基本動作所需時間，加上必要的休息時間和延誤時間，找出做每一步工作的最快方法;消除所有錯誤動作、緩慢動作和無效動作;將最快最好的動作和最佳工具組合在一起，成為一個序列，從而確定工人“合理的日工作量”，即勞動定額。
3根據定額完成情況，實行差別計件工資制，使工人的貢獻大小與工資高低緊密掛鉤。
在制定工作定額時，泰勒是以“第一流的工人在不損害其健康的情況下，維護較長年限的速度”為標準，這種速度不是以突擊活動或持續緊張為基礎，而是以工人能長期維持的正常速度為基礎。通過對個人作業的詳細檢查，在確定做某件事的每一步操作和行動之後，泰勒能夠確定出完成某項工作的最佳時間。有了這種資訊，管理者就可以判斷出工人是否乾得很出色。
二、挑選頭等工人
為了提高勞動生產率，必須為工作挑選頭等工人，既是泰勒在《科學管理原理》中提出的一個重要思想，也是他為企業的人事管理提出的一條重要原則。
泰勒指出，健全的人事管理的基本原則是使工人的能力同工作相適應，企業管理當局的責任在於為僱員找到最合適的工作，培訓他們成為第一流的工人，激勵他們盡最大的力量來工作。為了挖掘人的最大潛力，還必須做到人盡其才。因為每個人都具有不同的才能，不是每個人都適合於做任何一項工作的，這和人的性格特點、個人特長有著密切的關係。為了最大限度地提高生產率，對某一項工作，必須找出最適宜幹這項工作的人，同時還要最大限度地挖掘最適宜於這項工作的人的最大潛力，才有可能達到最高效率。因此對任何一項工作必須要挑選出“第一流的工人”即頭等工人。然後再對第一流的人利用作業原理和時間原理進行動作優化，以使其達到最高效率。
對於第一流工人，泰勒是這樣說明的：“我認為那些能夠工作而不想工作的人不能成為我所說的‘第一流的工人’。我曾試圖闡明每一種型別的工人都能找到某些工作，使他成為第一流的工人，除了那些完全能做這些工作而不願做的人。”所以泰勒指出，人具有不同的天賦和才能，只要工作合適，都能成為第一流的工人。而所謂“非第一流的工人”，泰勒認為只是指那些體力或智力不適合他們工作的人，或那些雖然工作合適但不願努力工作的人。總之，泰勒所說的第一流的工人，就是指那些最適合又最願意幹某種工作的人。所謂挑選第一流工人，就是指在企業人事管理中，要把合適的人安排到合適的崗位上。只有做到這一點，才能充分發揮人的潛能，才能促進勞動生產率的提高。這樣，重活、體力活，讓力氣大的人幹，而精細的活只有找細心的人來做。
對於如何使工人成為第一流工人，泰勒不同意傳統的由工人挑選工作，並根據各自的可能進行自我培訓的方法，而是提出管理人員要主動承擔這一責任，科學選擇並不斷地培訓工人。泰勒指出：“管理人員的責任是細緻地研究每一個工人的性格、脾氣和工作表現，找出他們的能力;另一方面，更重要的是發現每一個工人向前發展的可能性，並且逐步地系統地訓練，幫助和指導每個工人，為他們提供上進的機會。這樣，使工人在僱傭他的公司裡，能擔任最高、最有興趣、最有利、最適合他們能力的工作。這種科學地選擇與培訓工人並不是一次性的行動，而是每年要進行的，是管理人員要不斷加以探討的課題。”在進行搬運生鐵的試驗後，泰勒指出：現在可以清楚的是，甚至在已知的最原始的工種上，也有一種科學。如果仔細挑選了最適宜於幹這類活計的工人，而又發現了幹活的科學規律，仔細選出來的工人已培訓得能按照這種科學去幹活，那麼所得的結果必然會比那些在“積極性加刺激性”的計劃下工作的結果豐碩得多。可見，挑選第一流工人的原則，是對任何管理都普遍適用的原則。
三、標準化原理
泰勒認為，科學管理是過去曾存在的多種要素的結合。他把老的知識收集起來加以分析組合並歸類成規律和條例，於是構成了一種科學。工人提高勞動生產率的潛力是非常大的，人的潛力不會自動跑出來，怎樣才能最大限度地挖掘這種潛力呢?方法就是把工人多年積累的經驗知識和傳統的技巧歸納整理並結合起來，然後進行分析比較，從中找出其具有共性和規律性的東西，然後利用上述原理將其標準化，這樣就形成了科學的方法。用這一方法對工人的操作方法、使用的工具、勞動和休息的時間進行合理搭配，同時對機器安排、環境因素等進行改進，消除種種不合理的因素，把最好的因素結合起來，這就形成一種最好的方法。
泰勒還進一步指出，管理人員的首要責任就是把過去工人自己通過長期實踐積累的大量的傳統知識、技能和訣竅集中起來，並主動把這些傳統的經驗收集起來、記錄下來、編成表格，然後將它們概括為規律和守則，有些甚至概括為數學公式，然後將這些規律、守則、公式在全廠實行。在經驗管理的情況下，對工人在勞動中使用什麼樣的工具、怎樣操作機器，缺乏科學研究，沒有統一標準，而只是憑師傅教徒弟的傳授或個人在實際中摸索。泰勒認為，在科學管理的情況下，要想用科學知識代替個人經驗，一個很重要的措施就是實行工具標準化、操作標準化、勞動動作標準化、勞動環境標準化等標準化管理。這是因為，只有實行標準化，才能使工人使用更有效的工具，採用更有效的工作方法，從而達到提高勞動生產率的目的;只有實現標準化，才能使工人在標準裝置、標準條件下工作，才能對其工作成績進行公正合理的衡量。
要讓每個人都用正確的方法作業，對工人操作的每一個動作進行科學研究，用以代替傳統的經驗方法。為此應把每次操作分解成許多動作，並繼而把動作細分為動素，即動作是由哪幾個動作要素所組成的，然後再研究每項動作的必要性和合理性，去掉那些不合理的動作要素，並對保留下來的必要成分，依據經濟合理的原則，加以改進和合並，以形成標準的作業方法。在動作分解與作業分析的基礎上進一步觀察和分析工人完成每項動作所需要的時間，考慮到滿足一些生理需要的時間和不可避免的情況而耽誤的時間，為標準作業的方法制定標準的作業時間，以便確定工人的勞動定額，即一天合理的工作量。
泰勒不僅提出了實行標準化的主張，而且也為標準化的制定進行了積極的試驗。在搬運生鐵的試驗中，泰勒得出一個適合做搬運工作的工人，在正常情況下，一天至少可搬47.5噸鐵塊的結論;在鏟具試驗中，他得出鐵鍬每次鏟物在重21磅時，勞動效率最高的結論;在長達26年的金屬切削試驗中，他得出影響切割速度的12個變數及其反映它們之間相關關係的數學公式等，為工作標準化、工具標準化和操作標準化的制定提供了科學的依據。
所以，泰勒認為標準化對勞資雙方都是有利的，不僅每個工人的產量大大增加，工作質量大為提高，得到更高的工資，而且使工人建立一種用科學的工作方法，使公司獲得更多的利潤。
四、計件工資制
在差別計件工資制提出之前，泰勒詳細研究了當時資本主義企業中所推行的工資制度，例如日工資制和一般計件工資制等，其中也包括對在他之前由美國管理學家亨利·湯提出的勞資雙方收益共享制度和弗雷德裡克·哈爾西提出的工資加超產獎金的制度。經過分析，泰勒對這些工資方案的管理方式都不滿意。泰勒認為，現行工資制度所存在的共同缺陷，就是不能充分調動職工的積極性，不能滿足效率最高的原則。例如，實行日工資制，工資實際是按職務或崗位發放，這樣在同一職務和崗位上的人不免產生平均主義。在這種情況下，“就算最有進取心的工人，不久也會發現努力工作對他沒有好處，最好的辦法是儘量減少做工而仍能保持他的地位”。這就不可避免地將大家的工作拖到中等以下的水平。又如在傳統的計件工資制中，雖然工人在一定範圍內可以多幹多得，但超過一定範圍，資本家為了分享迅速生產帶來的利益，就要降低工資率。在這種情況下，儘管工人努力工作，也只能獲得比原來計日工資略多一點的收入。這就容易導致這種情況：儘管管理者想千方百計地使工人增加產量，而工人則會控制工作速度，使他們的收入不超過某一個工資率。因為工人知道，一旦他們的工作速度超過了這個數量，計件工資遲早會降低。
於是，泰勒在1895年提出了一種具有很大刺激性的報酬制度——“差別工資制”方案。其主要內容是：
1設立專門的制定定額部門。這個部門的主要任務是通過計件和工時的研究，進行科學的測量和計算，制定出一個標準制度，以確定合理的勞動定額和恰當的工資率，從而改變過去那種以估計和經驗為依據的方法。
2制定差別工資率。即按照工人是否完成定額而採用不同的工資率。如果工人能夠保質保量地完成定額，就按高的工資率付酬，以資鼓勵;如果工人的生產沒有達到定額就將全部工作量按低的工資率付給，並給以警告，如不改進，就要被解僱。例如，某項工作定額是10件，每件完成給0.1元。又規定該項工作完成定額工資率為125%，未完成定額率為80%，那麼，如果完成定額，就可得工資為10×0.1×125%=1.25元;如未完成定額，例如哪怕完成了9件，也只能得工資為9×0.1×80%=0.72元。
3工資支付的物件是工人，而不是根據職位和工種，也就是說，每個人的工資儘可能地按他的技能和工作所付出的勞動來計算，而不是按他的職位來計算。其目的是克服工人“磨洋工”現象，同時也是為了調動工人的積極性。要對每個人在準時上班、出勤率、誠實、快捷、技能及準確程度方面做出系統和細微的記錄，然後根據這些記錄不斷調整他的工資。
泰勒為他所提出的差別計件工資制，總結了許多優點，其中最主要有以下三點：
第一，有利於充分發揮個人積極性，有利於提高勞動生產率，能夠真正實現“高工資和低勞動成本”。
第二，由於制定計件工資制與日工資率是經過正確觀察和科學測定的，又能真正做到多勞多得，因此這種制度就能更加公平地對待工人。
第三，能夠迅速地清除所有低能的工人，吸收適合的工人來工作。因為只有真正好的工人，才能做到又快又準確，可以取得高工資率。泰勒認為這是實行差別計件工資制最大的優點。
為此，泰勒在總結差別計件工資制實施情況時說：“制度差別計件工資制對工人士氣影響的效果是顯著的。當工人們感覺受到公正的待遇時，就會更加英勇、更加坦率和更加誠實，他們會更加愉快地工作，在工人之間和工人與僱主之間建立互相幫助的關係。”
五、勞資雙方的密切合作
泰勒在《科學管理原理》一書中指出：“資方和工人的緊密、親切和個人之間的合作，是現代科學或責任管理的精髓。”他認為，沒有勞資雙方的密切合作，任何科學管理的制度和方法都難以實施，難以發揮作用。
那麼，怎樣才能實現勞資雙方的密切合作呢?泰勒指出，必須使勞資雙方實行“一次完全的思想革命”和“觀念上的偉大轉變”。泰勒在《在美國國會的證詞》中指出：“科學管理不是任何一種效率措施，不是一種取得效率的措施;也不是一批或一組取得效率的措施;它不是一種新的成本核算制度;它不是一種新的工資制度;它不是一種計件工資制度;它不是一種分紅制度;它不是一種獎金制度;它不是一種報酬職工的方式;它不是時間研究;它不是動作研究……我相信它們，但我強調指出這些措施都不是科學管理，它們是科學管理的有用附件，因而也是其他管理的有用附件。”
泰勒進一步宣稱，“科學管理在實質上包含著要求在任何一個具體機構或工業中工作的工人進行一場全面心理革命——要求他們在對待工作、同伴和僱主的義務上進行一種全面的心理革命。此外，科學管理也要求管理部門的人——工長、監工、企業所有人，董事會——進行一場全面的心理革命，要求他們在對管理部門的同事、對他們的工人和所有日常問題的責任上進行一場全面的心理革命。沒有雙方的這種全面的心理革命，科學管理就不能存在”;“在科學管理中，勞資雙方在思想上要發生的大革命就是：雙方不再把注意力放在盈餘分配上，不再把盈餘分配看做最重要的事情。他們將注意力轉向增加盈餘的數量上，使盈餘增加到使如何分配盈餘的爭論成為不必要。他們將會明白，當他們停止互相對抗，轉為向一個方面並肩前進時，他們的共同努力所創造出來的盈利會大得驚人。他們會懂得，當他們用友誼合作、互相幫助來代替敵對情緒時，通過共同努力，就能創造出比過去大得多的盈餘。”
也就是說，要使勞資雙方進行密切合作，關鍵不在於制定什麼制度和方法，而是要實行勞資雙方在思想和觀念上的根本轉變。如果勞資雙方都把注意力放在提高勞動生產率上。勞動生產率提高了，不僅工人可以多拿工資，而且資本家也可以多拿利潤，從而可以實現雙方“最大限度的富裕”。
例如，在鐵鍬試驗中，每個工人每天的平均搬運量從原來的16噸提高到59噸;工人每日的工資從1.15美元提高到1.88美元。而每噸的搬運費從7.5美分降到3.3美分，對僱主來說，關心的是成本的降低;而工人關心的則是工資的提高，所以泰勒認為這就是勞資雙方進行“精神革命”，從事合作的基礎。
六、建立專門計劃層
泰勒指出：“在老體制下，所有工作程式都由工人憑他個人或師傅的經驗去幹，工作效率由工人自己決定;”由於這與工人的熟練程度和個人的心態有關，即使工人能十分適應科學資料的使用，但要他同時在機器和寫字檯上工作，實際是不可能的。泰勒深信這不是最高效率，必須用科學的方法來改變。為此，泰勒主張：“由資方按科學規律去辦事，要均分資方和工人之間的工作和職責”，要把計劃職能與執行職能分開並在企業設立專門的計劃機構。泰勒在《工廠管理》一書中為專門設立的計劃部門規定了17項主要負責的工作，包括企業生產管理、裝置管理、庫存管理、成本管理、安全管理、技術管理、勞動管理、營銷管理等各個方面。所以，泰勒所謂計劃職能與執行職能分開，實際是把管理職能與執行職能分開;所謂設定專門的計劃部門，實際是設定專門的管理部門;所謂“均分資方和工人之間的工作和職責”，實際是說讓資方承擔管理職責，讓工人承擔執行職責。這也就進一步明確廠資方與工人之間、管理者與被管理者之間的關係。
泰勒把計劃的職能和執行的職能分開，改變了憑經驗工作的方法，而代之以科學的工作方法，即找出標準，制定標準，然後按標準辦事。要確保管理任務的完成，應由專門的計劃部門來承擔找出和制定標準的工作。
具體說來，計劃部門要從事全部的計劃工作並對工人釋出命令，其主要任務是：1進行調查研究並以此作為確定定額和操作方法的依據。2制定有科學依據的定額和標準化的操作方法和工具。3擬訂計劃併發布指令和命令。4把標準和實際情況進行比較，以便進行有效的控制等工作。在現場，工人或工頭則從事執行的職能，按照計劃部門制定的操作方法的指示，使用規定的標準工具，從事實際操作，不能自作主張、自行其是。泰勒的這種管理方法使得管理思想的發展向前邁出了一大步，將分工理論進一步拓展到管理領域。
七、職能工長制
泰勒不但提出將計劃職能與執行職能分開，而且還提出必須廢除當時企業中軍隊式的組織而代之以“職能式”的組織，實行“職能式的管理”。
泰勒認為在軍隊式組織的企業裡，工業機構的指令是從經理經過廠長、車間主任、工段長、班組長而傳達到工人。在這種企業裡，工段長和班組長的責任是複雜的，需要相當的專門知識和各種天賦的才能，所以只有本來就具有非常素質並受過專門訓練的人，才能勝任。泰勒列舉了在傳統組織下作為一個工段長應具有的幾種素質，即教育、專門知識或技術知識、機智、充沛的精力、毅力、誠實、判斷力或常識、良好的健康情況等。但是每一個工長不可能同時具備這9種素質。但為了事先規定好工人的全部作業過程，必須使指導工人幹活的工長具有特殊的素質。因此，為了使工長職能有效地發揮，就要進行更進一步細分，使每個工長只承擔一種管理的職能，為此，泰勒設計出8種職能工長，來代替原來的一個工長。這8個工長4個在車間、4個在計劃部門，在其職責範圍內，每個工長可以直接向工人釋出命令。在這種情況下，工人不再聽一個工長的指揮，而是每天從8個不同頭頭那裡接受指示和幫助。
泰勒的職能工長制是根據工人的具體操作過程進一步對分工進行細化而形成的。他認為這種職能工長制度有三個優點：1每個職能工長只承擔某項職能，職責單一，對管理者培訓花費的時間較少，有利於發揮每個人的專長。2管理人員的職能明確，容易提高效率。3由於作業計劃由計劃部門擬訂，工具和作業方法標準化，車間現場工長只負責現場指揮與監督，因此非熟練技術的工人也可以從事較複雜的工作，從而降低了整個企業的生產費用。
儘管泰勒認為職能工長制有許多優點，但後來的事實也證明，這種單純“職能型”的組織結構容易形成多頭領導，造成管理混亂。所以，泰勒的這一設想雖然對以後職能部門的建立和管理職能的專業化有較大的影響，但並未真正實行。
八、例外原則
所謂例外原則，就是指企業的高階管理人員把一般日常事務授權給下屬管理人員，而自己保留對例外的事項一般也是重要事項的決策權和控制權，這種例外的原則至今仍然是管理中極為重要的原則之一。
泰勒認為，規模較大的企業不能只依據職能原則來組織和管理，而必須應用例外原則。所謂例外原則，是指企業的高階管理人員把一般的日常事務授權給下級管理人員去負責處理，而自己只保留對例外事項、重要事項的決策和監督權，如重大的企業戰略問題和重要的人員更替問題等。泰勒在《工廠管理》一書中曾指出：“經理只接受有關超常規或標準的所有例外情況的、特別好和特別壞的例外情況、概括性的、壓縮的及比較的報告，以便使他得以有時間考慮大政方針並研究他手下的重要人員的性格和合適性。”
泰勒提出的這種以例外原則為依據的管理控制方式，後來發展為管理上授權原則、分權化原則和實行事業部制等管理體制。
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