部門間溝通與協作
各個部門之間加強溝通與協作，凝心聚力，集思廣益，才能保證單位的高效率運轉，實現各項任務目標。為此小編為大家整理了一些的資訊，希望對大家有幫助。
一、由一個案例引出的思考
案由：市場部有幾份重要的銷售合同需要簽署，要求財務部對相關產品報價。財務部根據產品的歷史成本情況，利用成本加成法為市場部提供了報價資訊。
Q1：市場部投訴財務部會計成本資訊不準確，計算的報價出入很大;
Q2：財務部接到投訴後對成本核算情況進行了追溯，發現出錯原因為製造部提供的在產品約當產量不合理;
Q3：製造部解釋因為庫房不能及時全額發料，造成產品工期延長，原有的成本分配辦法失效;
Q4：庫管解釋不能及時、全額投料是因為採購部到貨不及時;
Q5：採購部解釋採購到貨不及時是因為製造部沒有能預先提出採購需求，未能給採購人員留出必要採購時間;
Q6：製造部再次解釋，沒有能夠及時提出採購申請，是因為市場部銷售預測遲緩，車間無法及時排產;
Q7：市場部再次解釋，銷售預測不及時是因為銷售合同遲遲不能簽署，與財務部不能提供準確報價資訊不無關係;
……
以上是一個生產企業典型的抱怨迴圈，每個部門既是抱怨者，也是被抱怨者。雖然這只是作者人為編制的一個案例，但在許多公司是存在現實的影子的。至少這一例子能對部門間溝通、協作難題做有效解讀。
二、部門間協作乏力與溝通失效的因果探究
如何促進部門間有效溝通、協作一直是企業管理中的艱深課題。目前，大唐移動正逐步由研發導向向市場導向過渡，這迫切需要公司各個部門能以市場為主導，協作增效。上述案例折射的一個道理是明顯的，公司的業績體現在市場，但決勝市場決不僅僅是市場部的事情。這也從一個側面反映了部門間協作對公司業績與發展的重要性。對於年輕的大唐移動，我們能有什麼樣的思考呢?我們能用什麼方式應對愈來愈急切的部門間協作呢?
上述抱怨迴圈肯定不是無解的，如果採購部門能把各種原材料的採購週期公佈出來，庫管嚴格發貨制度，財務部與製造部完善成本分配辦法，問題都能迎刃而解。抱怨的產生原因可能有兩個：部門的責任心不夠或部門間的溝通不暢。有調查表明，機制健全的企業中有60%到80%的問題是由於沒有有效的協作造成的，而協作困難幾乎都是因溝通不暢造成的。
跨部門協作固然有“責任心”的問題，但認為推諉就是源於不敢負責任或者缺乏責任心，顯然言過其實。在相當程度上部門間協作不順起因於溝通太少或溝通失效。溝通的目的在於傳遞資訊，如果資訊沒有被傳遞到對方，或者對方沒有正確地理解其中的意圖，溝通就出現了障礙。
若一個部門倡導某項改革，但資訊沒有傳達到其他部門，變革可能永遠只停留在願景階段。禪宗有一段公案，“樹倒而無人與聞，有聲乎?”答曰：“無”。樹倒雖會產生聲波，但除非被人感知，否則，就視同沒有聲響。溝通只在有受眾時才會發生。部門間的需求如果不能通過有效溝通知會對方，結果就如林中樹倒而無聲。沒有接受，自然溝通無效。
市場競爭越激烈，公司管理及制約機制越完善，加強部門間的溝通就越重要。協同增效是部門間溝通的目的，而部門間協同又需要有效溝通作為保障。如果不考慮個別幹部或員工離心背德的情形，解決好溝通不暢或溝通實效的問題，至少能解決公司60%-80%協作乏力的問題。
三、部門間同理心溝通對人的要求
實現部門間協作增效，需要有效溝通。溝通是雙向的，對雙方都有技巧和心態的要求。部門間的溝通我們倡導同理心溝通原則。如果不考慮表達與資訊傳遞過程中的失真，欲達成有效溝通，有四點需要做到：
1有共同目標。
無疑每個部門都要著眼於公司目標，各自都為實現公司目標而奮鬥，那麼雙方就建立起一個共同的基礎。在此共同基礎上，彼此都會主動探討和尋求問題的處理意見和解決方法，輔之以適宜的責任機制，各部門就不會出現相互扯皮和推諉的現象。
同理心溝通最基本的要求是我們應具有共同的目標，共同目標對公司具體的人要求是不同的，對不同級別的領導要求也是不同的。就大唐移動而言，“做中國3G通訊裝置領域的旗艦”是公司的目標，這一目標對不同級別的員工有不同的要求：
對公司高層而言，要有大局觀，能站在行業的高度引領公司發展的方向;
對公司中層而言，要有全域性觀，能站在公司整體利益的視角考慮部門的發展和變革;
對公司基層而言，要有使命感，不簡單把工作視同應付差事。
2相互尊重。
要善意解讀對方的意圖，只有給予對方尊重才有溝通;若對方不尊重你時，你應適當地提請他的尊重，否則很難溝通。溝通中的“同理心”，就是一種換位的理解。要想真正瞭解別人，就要學會站在別人的角度來看問題，瞭解對方的資訊，聽明白對方在說什麼，甚至理解對方的感情成分，理解對方隱含的成分，這樣才能真正聽懂對方的“意思”，不會出現樹倒無聲現象。
3有犧牲區域性的大度。
面對一項變革，我們通常能聽到或感知的反對聲音，無外乎三種：
第一，對方根本不瞭解或不願瞭解變革的實質，不願意折騰;
第二，對方對變革的實質理解得支離破碎或錯誤解讀，對變革的結果得出錯誤的判斷;
第三，對方能正確地理解變革的實質，本能覺得不會給自己什麼好處，路徑依賴，不願革新。
在這點上公司人力資源部作了表率，今年4月份人力資源部應財務部的請求，改革了工資發放週期。這一變革需要人力資源部作薪資程式調整，付出一定的犧牲。財務部的結賬時間為此至少提早三天，意義不言而喻。
這是公司部門間的協作的一個正面的例子，肯怕因吃虧心理導致部門間協作夭折的例子也相應存在。吃虧心理其實是一種缺乏全域性觀的表現。協作中犧牲自我、犧牲區域性既需胸懷全域性的眼界，也需度量巨集遠的包容。
4有克服路徑依賴的果敢。
心理學研究表明，人們一旦選擇進入某一路徑無論是“好”的還是“壞”的就可能對該路徑產生依賴。某 一路徑的既定方向會在以後的發展中得到自我強化。人們過去的選擇決定了他們現在及未來可能的選擇。好的路徑會起到正反饋的作用，通過慣性和衝力，產生飛輪效應而進入良性迴圈;不好的路徑會起到負反饋的作用，就如厄運迴圈，可能會被鎖定在某種低層次狀態下。
我們在工作中也是如此，如果已經習慣了某種工作狀態或工作方式，我們也會對這種狀態或方式無論是好還是壞產生依賴性，甚至失去進一步改良的衝動和熱情。試想在部門間溝通時我們聽到的反對的聲音有多少是基於路徑依賴呢?
四、同理心溝通與協作增效
部門間同理心溝通到實現部門協同增效，到提升公司管理水平，到增進公司價值，是通過實現一系列目標實現的。部門與部門的同理心溝通至少能做到以下幾點：
1融合部門間的情感
良好的溝通可以加強部門間的協調，有效地降低企業內部的交易成本，有助於企業目標順利實現。《水煮三國》裡劉備所說的新水桶理論值得深思：一隻木桶能夠裝多少水不僅取決於每一塊木板長度，還取決於木板與木板之間的結合是否緊密。如果木板與木板之間存在縫隙或縫隙很大，同樣無法裝水。各個部門就是水桶的木板，部門間將心比心的交流與溝通，能相互增加彼此的情感賬戶。感情存款的增加無疑能成為工作和部門協作的潤滑劑。
2增進組織的活力
溝通的主體是人，部門間的溝通的主體是部門領導。一個部門的風格是由部門領導的風格決定的，部門的風格能在很大程度上會影響部門員工的處事風格。這與電視劇《亮劍》中所指的一支部隊的軍魂產生的原理相似。如果部門領導一貫堅持同理心交流，該部門的所有成員自然會受到潛移默化的影響。一個團隊的戰鬥力，取決於每一名成員的能力和成員與成員之間的協作與配合。溝通順暢，彼此之間能進一步協調、信任甚至欣賞，這樣就能均衡、緊密地形成一個強大的整體。
3達成彼此接受的意向
同理心的溝通不是辯論賽，不是要把對方說服、駁倒，而是要達成共識，以解決問題、完成任務為第一要務。如果部門間溝通時不是基於同理心而是基於本位主義，很可能結果是反對一片。當彼此有溝通的期望於前，溝通的行動於後，帶著一顆“同理心”去交流，各部門之間要麼會取得諒解，要麼達成工作流程上的協議或者規定，事情至少可磨合到彼此都能接受的程度。
4為部門工作導航
在部門協作中堅持同理心溝通能讓促成大家形成全域性觀和大局意識，在工作中自覺或不自覺地抵制那些不顧全大局的行為。我們可能都有經驗，從區域性出發和全域性出發得出的結論和產生的方法可以差異很大甚至背道而馳。《孫子兵法》裡講的“不謀萬世者，不足謀一時”，“不謀全域性者，不足謀一隅”，就是這個意思。能換位思考既是一種洞達，也是一種智慧。同理心所形成的全域性意識能為部門的工作導航，能夠使之長遠地適應公司發展的航向。