我國集團公司完善管理體制探析
摘要：集團公司管理體制存在著母子關係不順、母公司功能的發揮仍有待強化、母公司作為國有資產授權投資機構的職能和許可權尚未落實、母公司的職能不健全等問題。完善中國集團公司管理體制，要健全和完善母公司的功能，處理好集團內部的集權分權管理，絕對控制集團公司的核心業務，優化集團公司的組織結構。
關鍵詞：企業集團；集團公司；管理體制
企業集團的集團公司的發展程度在一定程度上反映了一國的企業實力和競爭力，而管理體制作為集團公司管理的核心問題，對集團公司的可持續發展起著決定性作用。改革開放以來，集團公司在促進中國經濟快速、健康發展中起著越來越重要的作用。然而，隨著企業改革的深化，集團公司的發展也存在著一些問題。問題的關鍵在於集團公司的管理體制不科學、不合理，因此，規範和完善管理體制是集團公司的重要任務。
一、我國集團公司管理體制存在的問題
（一）組織結構存在的問題。從集團母公司的功能上看，我國集團公司的戰略管理能力較弱，缺乏制定、實施中長期戰略規劃的能力。從集團母公司與分支機構的關係來看，目前出現兩種傾向：一些在大工廠的基礎上發展起來的集團公司，甚至主要通過市場形成的集團公司，仍然沿襲傳統的大工廠管理模式；一些從行業主管機構轉變過來的或者強強企業由政府撮合而成的集團公司，普遍實行多級法人都享有自主權的體制，分權過度。
（二）母子關係不順。過度集權使子公司喪失了生產經營自主權。我國不少集團公司把許多本應屬於成員企業的經營管理權都集中到了集團的母公司，把成員企業當成沒有法人地位的車間或工廠，把集團公司當成一個單體大企業來管理。過度集權影響了成員企業的生產經營積極性和活力，同時又使得集團母公司控制工作量驟增，造成集團執行成本上升、執行效率遞減。過度分權又使得母公司對子公司管理失控。
這又分為“團而未集”、“集而未團”、母公司管理能力不適應集團發展要求三種情況。特別是那些先有子公司，後在子公司的基礎上組建的集團公司，往往出現“母”管不住“子”的現象。
（三）母公司功能的發揮仍有待強化。有些行政性公司或政府專業管理部門轉化過來的集團公司，實際是先有兒子，後有老子，所屬企業都是獨立運作的經濟實體，數量多、層級多，時常發生同業競爭，而母公司習慣用行政辦法管理所屬企業，下檔案，髮指示，對如何從出資人的角度管理和控制企業不熟悉。這些母公司戰略管理的經驗不足，資本運營的資源和手段薄弱，財務管理難以集中，對子公司的控制只有人事管理是比較落實的，但還不是按出資者的法定程式執行的，仍沿用處級、局級等按級別來劃分管理許可權。這樣的母公司實際是一個空殼的行政管理機構，集團的凝聚力較差。
有些由大型企業經過分立重組，或由政府出面在行業內重組，這些集團母公司有較強的財力、物力和技術力量，生產經營管理的功能比較完善，但所有者職能沒有完全到位。有的忙於當前的生產經營，忽略戰略的研究和管理；有的盲目發展，多元化的經營缺乏相關性，產權鏈條過長，甚至延長到五級、六級，母公司無法控制；有的母公司結構調整、資產重組的能力較弱，投資及產權管理制度不健全，子公司分散投資、各行其是，難以發揮整體優勢。
（四）母公司的職能不健全。目前，作為國有資產授權投資機構的母公司，對上市公司的重大事項仍然沒有最終的決策權，還需通過政府主管部門的審批。如母公司對上市公司經營者的任免需組織部門審批，母公司對上市公司股權轉讓需財政部門審批。這使得母公司無法真正履行股東的權利和義務，而對上市公司來說，母公司的存在只是多了一級行政管理機構，使得審批程式和手續更加煩瑣。出現這種現象，既有政企不分、政府仍對母公司或上市公司採取行政性管理的原因，也有國有資產監管體制不完善，國有資產授權經營不到位的問題。
與其他企業相比，集團公司的一個突出標誌是具有一個完善而高效的公司總部。公司總部的基本職能有兩點：在集團內合理地配置資源（戰略決策）和評價、監督成員企業的經營者（激勵）。總部一般採用職能部制結構。在某種意義上可以說，公司總部的專業化程度和健全程度是一個企業的組織發展程度的指示器。我國的集團公司基本上形成了自己的公司總部，但它們的規模和完善程度都還很有限。
關鍵詞：企業集團；集團公司；管理體制
企業集團的集團公司的發展程度在一定程度上反映了一國的企業實力和競爭力，而管理體制作為集團公司管理的核心問題，對集團公司的可持續發展起著決定性作用。改革開放以來，集團公司在促進中國經濟快速、健康發展中起著越來越重要的作用。然而，隨著企業改革的深化，集團公司的發展也存在著一些問題。問題的關鍵在於集團公司的管理體制不科學、不合理，因此，規範和完善管理體制是集團公司的重要任務。
一、我國集團公司管理體制存在的問題
（一）組織結構存在的問題。從集團母公司的功能上看，我國集團公司的戰略管理能力較弱，缺乏制定、實施中長期戰略規劃的能力。從集團母公司與分支機構的關係來看，目前出現兩種傾向：一些在大工廠的基礎上發展起來的集團公司，甚至主要通過市場形成的集團公司，仍然沿襲傳統的大工廠管理模式；一些從行業主管機構轉變過來的或者強強企業由政府撮合而成的集團公司，普遍實行多級法人都享有自主權的體制，分權過度。
（二）母子關係不順。過度集權使子公司喪失了生產經營自主權。我國不少集團公司把許多本應屬於成員企業的經營管理權都集中到了集團的母公司，把成員企業當成沒有法人地位的車間或工廠，把集團公司當成一個單體大企業來管理。過度集權影響了成員企業的生產經營積極性和活力，同時又使得集團母公司控制工作量驟增，造成集團執行成本上升、執行效率遞減。過度分權又使得母公司對子公司管理失控。
這又分為“團而未集”、“集而未團”、母公司管理能力不適應集團發展要求三種情況。特別是那些先有子公司，後在子公司的基礎上組建的集團公司，往往出現“母”管不住“子”的現象。
（三）母公司功能的發揮仍有待強化。有些行政性公司或政府專業管理部門轉化過來的集團公司，實際是先有兒子，後有老子，所屬企業都是獨立運作的經濟實體，數量多、層級多，時常發生同業競爭，而母公司習慣用行政辦法管理所屬企業，下檔案，髮指示，對如何從出資人的角度管理和控制企業不熟悉。這些母公司戰略管理的經驗不足，資本運營的資源和手段薄弱，財務管理難以集中，對子公司的控制只有人事管理是比較落實的，但還不是按出資者的法定程式執行的，仍沿用處級、局級等按級別來劃分管理許可權。這樣的母公司實際是一個空殼的行政管理機構，集團的凝聚力較差。
有些由大型企業經過分立重組，或由政府出面在行業內重組，這些集團母公司有較強的財力、物力和技術力量，生產經營管理的功能比較完善，但所有者職能沒有完全到位。有的忙於當前的生產經營，忽略戰略的研究和管理；有的盲目發展，多元化的經營缺乏相關性，產權鏈條過長，甚至延長到五級、六級，母公司無法控制；有的母公司結構調整、資產重組的能力較弱，投資及產權管理制度不健全，子公司分散投資、各行其是，難以發揮整體優勢。
（四）母公司的職能不健全。目前，作為國有資產授權投資機構的母公司，對上市公司的重大事項仍然沒有最終的決策權，還需通過政府主管部門的審批。如母公司對上市公司經營者的任免需組織部門審批，母公司對上市公司股權轉讓需財政部門審批。這使得母公司無法真正履行股東的權利和義務，而對上市公司來說，母公司的存在只是多了一級行政管理機構，使得審批程式和手續更加煩瑣。出現這種現象，既有政企不分、政府仍對母公司或上市公司採取行政性管理的原因，也有國有資產監管體制不完善，國有資產授權經營不到位的問題。
與其他企業相比，集團公司的一個突出標誌是具有一個完善而高效的公司總部。公司總部的基本職能有兩點：在集團內合理地配置資源（戰略決策）和評價、監督成員企業的經營者（激勵）。總部一般採用職能部制結構。在某種意義上可以說，公司總部的專業化程度和健全程度是一個企業的組織發展程度的指示器。我國的集團公司基本上形成了自己的公司總部，但它們的規模和完善程度都還很有限。