構造靈活的鋼鐵企業供應鏈
一、鋼鐵企業目前問題
據統計資料顯示，我國從1949年到1996年生產1億噸鋼，用了47年時間；但從1億噸到2億噸，只用了7年時間。在新一輪的“大鍊鋼鐵”的環境下突破3億噸可能會用更短的時間。鋼鐵行業作為高投資、高風險和長回收週期的特點給看似欣欣向榮的投資市場埋下了一顆“***”，由於在資本逐利本性的趨使下引發的鋼鐵投資熱潮會不會重蹈當年的鋼鐵泥潭，現在下結論還為時過早，但是就目前的現狀而言鋼鐵企業面臨以下幾個問題。
1.大型化帶來的挑戰。
中國鋼鐵業目前正存在著一股大規模擴張產能的衝動。幾乎所有的鋼鐵企業都無一例外地在進行新的建設，各類鋼鐵企業迅速擴大自身的規模，面對一個龐大的重工業系統如何駕馭都是擺在企業管理者面前的難關。
世界主要經濟實體的發展速度放緩，而處於發展中的中國一支獨秀的處在快速上升期鋼鐵行業的擴張與處於經濟擴張的時期有密切的關聯，但是由於經濟週期波動性的情況，一旦巨集觀經濟形勢處於衰退期，那大量資金堆砌的鋼鐵企業可能成為社會經濟揮之不去的沉重包袱。
3.運力和能源的制約。
根據全國企業景氣調查結果分析，企業主要原材料及能源供應仍然比較緊張，購進價格持續上揚；交通運輸業運力緊張的狀況沒有明顯緩解。鋼鐵企業許多時候不是產品銷售不出去，而是沒有原料而被迫停工或是由於運力不足影響交貨時間，如何進一步降低噸鋼能源、原材料的消耗和合理及時地安排運力對鋼鐵企業意義巨大。
4.結構失衡。
二、精益與敏捷思想的結合
由於鋼鐵企業屬於製造型企業，生產工藝的過程有連續性生產和離散性生產，一般大型鋼鐵企業的生產組織既有備貨型生產（MTS），也有訂貨型生產***MTO***,甚至有按訂單裝配式生產（ATO）。其供應鏈的管理涉及到從原材料的採購，物料的運輸，產品的生產，面向使用者的銷售等各個環節。鋼鐵企業的贏利的手段和主要的核心部分是產品的生產，因此怎樣在生產上發掘最大的價值是構造供應鏈的重要問題。精益生產（Lean production）這個詞是由IMVP的研究者John Krafcik發明的，這種生產方式在能源緊張、原材料價格上漲、工資提高、消費需求多樣化的年代顯得格外突出。鋼鐵企業要吸取這種生產的思想，用這種思維來指導企業的生產經營策略。當然，支撐鋼鐵企業供應鏈建立的需要一種合適的企業組織形式，而動態聯盟可以解決這個問題。精益的思想是生產的價值流中根除一切不能為產品的帶來增值的浪費，包括不必要的停滯時間，從而確保一種水平的、穩定的排程管理。動態聯盟則意味著在一個時刻變化的市場空間裡，利用市場資訊和虛擬的組織形式來把握可贏利的機會。兩種管理的思想的都是面向市場、面向客戶的，在整個鋼鐵企業供應鏈中精益思想和動態聯盟在不同的層面上都可以發揮自身的優勢。
三、建立鋼鐵企業供應鏈
1、生產流程分析
由於鋼鐵企業的型別很多，為了簡化問題就假設了一個鋼鐵企業的標準生產流程。大致可認為鋼鐵企業的主要生產過程是：原材料採購—原料處理—鍊鐵—鍊鋼—連鑄—軋製（產品成形）—銷售這一系列的流程。由於生產的特點決定了在連鑄這個環節上是該供應鏈上的去耦點（Decoupling），因為鍊鐵和鍊鋼是連續性的流程，特別是鍊鐵的環節，不能出現等待原料的情況，所以在連鑄之前的環節基本上屬於推動式生產進行的環節；在軋製以後的生產形式可以認為是拉動式生產。在生產過程中可以儘可能的採取精益原則指導生產；對於分離點的前端，可以根據下游所需要得合同訂單以及合理得銷售預測來推動生產，在生產的過程中建立一體化的計劃體系，將目標產量分解成各個環節所需要的任務量，可以並實施ERP運作管理實現最小程度的生產庫存；對於分離點的後端，必須均衡產品庫存和分離點前端生產能力匹配的問題，一般根據精益原則可以在產品成形這個環節使用JIT看板管理來提高效率。在整個生產流程中避免無價值的勞動和浪費，特別是對能源和主要原料的節約是應對資源約束瓶頸的有力措施；在制定生產計劃的時候避免多頭輸入導致計劃變更的隨意性；將時間、成本、質量、冶金規範和生產穩定性統一起來考慮。
2、鋼鐵企業供應鏈的模型
如前所述，基於精益原則的生產流程只是鋼鐵企業供應鏈的一個部分，特別是分離點的後端使用敏捷製造的策略可能更合適一些。作為鋼鐵企業的供應鏈管理，涉及到供應鏈的業務流程（與供應鏈上的流程相連的關鍵成員：生產企業、供應商、批發商和配套企業等），管理元件（對整個流程的連線實施不同層面的整合和管理策略），網路結構（關鍵成員和一些相關的業務流程連線）。這裡提出一種以動態聯盟組織形式的鋼鐵企業供應鏈的模式。按照供應鏈的不同時空區域劃分為三個動態聯盟區域：原料聯盟生產聯盟銷售聯盟。該供應鏈強調的是從原材料的採購至產品到終端使用者手中的一體化管理，重點在解決鋼鐵企業大型化後無法靈活的適應市場的需求以及資源約束的條件的不斷嚴苛的環境，實現建立一個動態的鋼鐵企業的供應鏈。如下圖：
3、供應鏈的實施
一般來說，動態聯盟是由一些相互獨立的企業，由市場機會所驅動，通過資訊科技相連線、臨時結成的供應鏈業務聯盟。但是傳統的鋼鐵企業的組織架構是“大而全”，從港口、碼頭到運輸公司，生產企業到配套建制，從生產銷售到日常生活一應俱全，導致企業如同一頭笨重的大象前進在竹林中，很難適應環境的要求。首先鋼鐵企業必須自身建立必要的聯盟環境，就是通過合理的“瘦身”來建立眾多的獨立聯盟企業。企業根據自身的特點保留核心競爭力的資源，如開發技術、銷售部門和生產流程鏈條等，其餘的一些非核心的部分可以通過股份制改造成立獨立的經營企業，為日後根據市場情況變化而實施聯盟做準備。這樣實施的方式有比單純依靠市場形成的聯盟有獨特的優點，可以充分利用地理上便利，資訊交流上硬體基礎已形成，業務流程熟悉等擁有合適的聯盟物件，架構聯盟體系靈活度高，其中最顯著的優勢是由於聯盟中的企業相關程度大，以及企業間的文化氛圍和發展策略比較接近，可以最大程度上避免解盟的風險。
如上圖所示，在原料聯盟這個階段，企業擁有許多供應商和中間供應商，企業所需的原材料主要是鐵礦石、煤炭、油料和備品備件。雖然現在許多鋼鐵企業依靠投資原料採集領域來加大自身對原材料的控制，但是在某種程度上加大了產品成本和經營的風險。就現階段而言，鐵礦石、煤炭和油料等原生資源需要加強對上游的控制，而對備品備件的採購就完全可以根據某些市場機會的需求來選擇一些採購盟友。在生產聯盟方面，對於企業而言是控制力最強的地方。由於在生產上需要一些輔助性的工作，如裝置的檢修維護，生產中勞務的需求，運輸配送和基建專案等。此類工作多是離散式的，需求的產生來源於某些產品的具體要求。通過已經改造後的獨立聯盟企業，根據自身的需求，最優化的選擇合適的合作伙伴，這些聯盟企業之間的競爭可以提高動態聯盟的效率。這種聯絡的方式雖然是在不同的企業之間展開，但是完全可以依託曾經擁有的資訊溝通硬體，通過電子化的介面把企業的訂單資訊和作業計劃等廣播給已經和潛在的盟友，使不同的輔助企業主動的協調工作。對於銷售聯盟來說，傳統的鋼鐵企業的銷售模式對大量的、穩定的訂單處理還可以對付，但是對小批量、多品種的訂單則有所不及。
隨著市場的變化，後一種訂單的比重會越來越大，建立龐大的銷售力量和網路是對供應鏈成本的巨大挑戰。而銷售聯盟依託盟友在各自渠道的優勢來拓寬產品的銷路，企業可以專注於把各類的訂單彙總整合，拉動上游生產流程的合理運作，使生產計劃更貼近於市場的情況。對於批發商的需求可以作為企業的外在庫存，對於終端使用者的個性化的需求可以提供更優質及時的服務。
對於該動態聯盟的供應鏈而言，怎樣在其生命週期中實現不同企業間的精誠合作，強調聯合競爭、價值共贏的合作機制是關鍵要點。在企業間關係的形成上，鋼鐵企業與其結盟企業一般有著天然的聯盟關係，它們之間運作的關聯度很高，共同目標很一致。鋼鐵企業作為該供應鏈的主導力量，要協同好與其他獨立企業間的關係；在銷售與生產方面，鋼鐵企業需要將需求計劃的更改與供應商、外協企業和銷售商進行良好的溝通，對預測的資訊實現共享，便於不同企業合理的安排計劃，可以實行協同計劃、預測與補充方式CPFR；為了有效減少整個供應鏈的庫存，可以由批發商和客戶管理產品的庫存，有效地利用VMI方式來優化供應鏈的庫存管理策略;對於某些非常規的情況，要採取一些供應鏈的緊急應急機制，減小對整個供應鏈的影響。
四、結尾
根據以上分析，鋼鐵企業在迎接行業“春天”的同時必須察覺到自身存在的問題，利用精益的思想實現生產流程的優化，使用改制等手段營造企業動態聯盟的環境，適應現代鋼鐵行業競爭的需求。由於動態聯盟的執行過程中，有許多新的概念和認識，需要對企業間組織、管理和協同機制做大量的研究，因此還需要研究者的共同努力來充實完善理論，以便更好的指導企業的行為。