創新創業團隊該如何管理

　　在團隊中，有些衝突可以改良創意，為討論注入更多激情，但有些衝突將個人恩怨帶人工作，影響工作效率。團隊領導者必須學會辨別積極的創新性衝突和消極的衝突。今天小編整理了分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

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　　自從幾十年前經濟學家約瑟夫·熊彼特將“創新”這一概念引入商業世界後，Innovation就成為各國企業家提及頻率最高的英文單詞。儘管許多人承認，無論從企業、社會還是個人角度出發，創新都是保持長期成功的基礎條件，但大多數人還不得不為了如何實現它們，如何把它們轉化為每天的現實而絞盡腦汁。

　　企業管理者在創新活動中應該扮演什麼角色呢?他應該是一名設計師。他負責帶領一支多元化的團隊催生新的創意，然後通過整體高質量的工作創造出實實在在的價值。在這個過程中，領導者需要深刻了解並管理個性不同的團隊成員，有意識地使這些不同的思維互相“摩擦”，並確保既要“摩擦”出火花，又不會損害團隊的工作質量。最關鍵的是，他要牢牢把握收益最大化原則，將團隊成員的一切努力引向最終的好結果。

　　創新=創意+價值

　　雖然我們天天講創新，但似乎每個人都對創新有自己的理解，這些理解中存在不少誤區。事實上，創新絕不是少數頭腦靈活的年輕人的專利，也不是虛無縹緲、難以控制的精靈。

　　創新是指在獨創的、有關聯的、有價值的新產品、流程或服務中對知識進行體現、組合和/或綜合。而在徐漢群看來，創新的定義可以更加精簡：創新等於創意加價值。

　　徐漢群指出，創新既不等於新鮮的想法，也不單指高科技發明，人們之所以會產生上述理解偏差，是因為將創新與創造力或創意混為一談。創新就是讓創意實現價值的過程，沒有價值的創意毫無意義。價值可以體現為新的產品、服務或管理方式，總之是實實在在地產生經濟效益和社會效益的東西。因此有創造力或創意的人不一定是懂創新的人。

　　摩托羅拉公司在20世紀末提出了一個非常有創意的“銥星計劃”——由77顆近地衛星組成衛星群，讓使用者不需要專門的地面***就可以從世界上任何地方打電話。這個想法讓許多摩托羅拉人興奮不已，認為是公司高超技術的展示。由於金屬元素銥有77個電子，這項計劃被稱為銥星計劃，雖然後來衛星的總數降到了66個。但是，3000美元一部電話機的費用和每分鐘3美元的通話費用，讓希望使用該技術的潛在客戶們望而卻步。最終，拖欠了15億美元貸款的銥星公司在2000年正式宣佈破產，銥星計劃淪為通訊史上的一顆流星。

　　與之形成鮮明對比的是，蘋果公司在同一時期推出的iPod和之後的iTunes產品幾乎改變了唱片行業的遊戲規則。樂隊和歌手可以不再依靠唱片公司，而是直接利用虛擬平臺與使用者進行交流，這大大方便了歌曲創作者和樂迷獲得各自想要的價值。

　　由此可見，只有能夠解決問題、滿足使用者需求的創意才是真正的創新。對創新團隊而言，與其說團隊創造力體現為一種天賦，不如說創造力體現在一個目標明確的過程中。Team Leader要想讓團隊更具創新性，並不是引入一些具有創新天賦的個人，然後依靠這些人提出突破性的創意，而是要設計出一種協作方法來最大限度地發揮每個人獨特的天賦、經驗和專長，而整個過程的目標是要解決特定的問題或滿足具體的需要。習得性的多元化思維方式

　　每個人都有偏好的思維方式。有些人見多識廣，特別善於提出獨特的創意;有些人辦事精準，分析能力強;還有些人非常務實，能推動想法落到實處。MBTI指標***Myers—Briggs TypeIndicator***將思維偏好分為四個類別，每個類別分別有兩種對立的傾向。儘管思維方式各有各的優點，但各種方式之間並無優劣之分。

　　有許多不同的方法可以描述人們思考和做決定的方式。為了確保團隊具有創新工作所需的一切特質，管理者應該培養識別和描述不同思維方式的能力，這一點至關重要。

　　最常見的思維方式就是聚合思維與發散思維。創新過程始於發散思維，即摒棄習慣或舊有成規，創新各種新穎觀點。聚合思維出現在創新過程的後來階段。隨著將發散思維所形成的創意傳達給他人，這些創意會得到評估，確定哪些創意是真正新穎並值得推行的。然後，團隊會運用聚合思維選出一種有可能解決問題的方法，並用強有力的執行能力將其轉化為現實。

　　我們每個人都會表現出上述的全部八種傾向，或多或少而已。例如，感性型的人並不等於沒有邏輯思維，只是他們對決定的思考更多受制於該決定對重要關係產生的情感影響。因此，為打造一支具有多元化思維的隊伍，領導者的責任不僅僅是招聘不同背景和不同技能的新人，而是想法設法讓團隊成員用全新的視角思考問題，激發每個人內在的多元性。

　　在徐漢群看來，領導者在這裡要發揮的關鍵作用是把團隊成員從舒適圈“折騰”出來，帶入學習圈，這樣才能讓團隊形成真正有價值的多元。Leader要帶領員工到一線去看，看誰是公司的使用者，他們究竟有哪些需求?無論是聚合型人才還是發散型人才，都需要深入實際地學習和調研，才能讓自己的思路更開闊，讓自己的多元更有價值。

　　徐漢群介紹，著名的設計公司IDEO在瞭解客戶需求方面有個不錯的辦法：每當針對某產品進行市場調研時，他們會選擇兩類人群作為調研物件，一類是對該產品愛不釋手的忠實粉絲，另一類則是從來不用、甚至極端反感該產品的人。通過跟隨式訪談和24小時跟蹤拍攝等方式觀察客戶的日常行為，IDEO可以瞭解客戶為什麼對該產品持這種態度，進而採取改進措施，將不喜歡該產品的人變為潛在的客戶。

　　作為企業管理者，你可能早已熟悉一種激發發散性思維的方法——頭腦風暴。沒錯，它能夠讓一夥人短時間內思如湧泉，輕鬆想出許多原創性想法。但如果使用不當，你們這夥人也許就被頭腦風暴“吹”傻了。要使頭腦風暴練習取得成功，務必遵守四項重要原則：

　　管理創新型摩擦

　　恩格斯曾有句話很經典：人與人之間的差別，比人與猴子之間的差別還大。經歷不同、技能不同、性格迥異的人湊在一起必然會發生大大小小的摩擦。在團隊中，有些衝突可以改良創意，為討論注入更多激情，但有些衝突將個人恩怨帶人工作，影響工作效率。團隊領導者必須學會辨別積極的創新性衝突和消極的衝突。

　　當不同的思維方式互相摩擦時，創新的火花才會進發。這就是創新性摩擦這一術語的內涵。

　　牛津大學講師理查德·帕斯卡爾指出，工作方式的衝突是最常見的團隊摩擦之一。有些人希望將事物集中起來加以控制，有些人在實現未來目標的過程中需要許多的自由空間和權力下放，還有一些人需要一個切實的行動計劃。在組織中，這些情況普遍存在。如果能把這些緊張關係化為喚醒員工的工具，發揮的效用將非常大。然而遺憾的是，大多數企業沒能用人性化的辦法解決這種衝突。

　　以下是小編的推薦閱讀：5年之後，10年之後，你想成為什麼樣的人?

　　這是非洲一片茂密的原始森林，巴里、麥克里斯、約翰和吉姆四個皮包骨頭、有氣無力的男子正扛著一隻沉重的大箱子，從叢林深處踉踉蹌蹌地走來。

　　他們原本是跟著隊長馬克格夫進入叢林探險的，因為他答應將會給他們極為優厚的工資，誰知半路上，馬克格夫忽然得了一種怪病，並且很快就去世了。去世之前，馬克格夫把大夥召集到一塊兒，指著旁邊那個他親手製作的箱子說：“我要你們向我保證，在走出森林之前，一步也不得離開這隻箱子。記住，如果你們把箱子送到我的朋友麥克唐納教授那裡，你們將得到比金子還貴重許多的東西，這一點我絕對可以向你們保證。現在，請你們發誓做到這一點。”一直等到大家都發誓完畢，馬克格夫隊長才閉上雙眼，溘然而逝。

　　埋葬了隊長之後，四個人便上路了，但叢林的路越來越窄，越來越難走，最後竟然根本找不到路了。四個人的力氣也越來越小，最後都像囚犯一樣在泥潭裡掙扎了。看看自己惡夢般的困境，眾人的目光均集中在了這隻沉重的箱子上，心想如果不是為了它，自己早就一死了之了。

　　就這樣，在這隻箱子的支撐下，他們互相監督著，度過了最艱難的時刻。終於有一天，綠色的屏障突然拉開了——經過千辛萬苦之後，他們終於走出了原始森林!

　　可是當四個人急匆匆找到麥克唐納教授時，教授卻望著箱子微笑不語，急得四個人面面相覷，最後不約而同地問起報酬的事。

　　“報酬你們已經拿到了。”麥克唐納教授笑著說道。

　　“什麼?這怎麼可能?”四個人均大驚，不相信隊長馬克格夫和眼前溫文爾雅的教授會欺騙自己。

　　“我的確是一無所有啊，”教授把雙手一攤說道，然後忽然打開了箱子，“你們不如把箱子裡的寶貝拿走。”

　　“啊?”眾人一看箱子，頓時倒吸了一口氣，箱子里居然是一塊毫無用處的大石頭!頓時，四個人都發起怒來，他們無法理解隊長為何如此戲弄自己，要知道為了這隻箱子，他們可是經歷了數次生死大關，原始森林裡那堆堆白骨、道道血跡至今猶在眼前。

　　“我們上當了!”麥克里斯憤怒地嚷道。

　　“不!”教授立刻否定道，“你們得到了比金子還貴重的東西，那就是生命!”

　　有了明確的目標，我們才會有行動的方向和動力。現實中有些人之所以會感覺無聊厭惡、缺乏生活激情，大部分病根在於其喪失了做事的目的。

　　你現在有沒有想，5年之後，10年之後，你想成為什麼樣的人?一輩子很長，你要做一個何等樣的人?如果你沒有目標，請為自己立一個;如果你有目標，千萬不要丟了那“一箱石頭”，因為：你將得到比金子還貴重許多的東西。