市場營銷學案例解析
不作充分的分析研究，處理事物就容易產生畸輕畸重的現象。那麼下面是小編整理的，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
一：
一雙防臭襪的捨命狂奔
創業式轉型
2002年，計紅日創立了自己的襪子生產企業。10多年間，計紅日專注於襪子生產，為國內外一線品牌做配套代工，歷練了企業的製造和產品開發能力，成為晉江聞名的襪子生產商。眼看著客戶靠品牌一天天成長，計紅日也萌生了打造品牌的念頭。
代工企業從幕後走向臺前，最大的問題是品牌運作和渠道開拓能力的缺失。機緣巧合，精通品牌運作和電商運營的吳家淡正在尋找有潛力的產品，二人一拍即合。做了幾次深入溝通和調研之後，因為價格問題吳家淡猶豫了：淘寶等電商平臺上一雙襪子平均售價6元，而生產成本在4—5元，血紅的同質價格戰打掉了整個行業的利潤。
就在此時，計紅日董事長髮現了具備抗菌防臭功能的奈米材料，並洞察到其未被其他品牌企業發現。他立即聯合幾所大學的教授研發了這項技術，並應用到襪子上形成了差異化的賣點。
基於互補的能力、資源和共贏的願景，愛優恩科技有限公司於2013年成立，並推出了AUN品牌。與此同時，吳家淡憑藉自己的電商背景迅速組建了電商運營團隊，選擇具備打造爆品和試錯成本低優勢的電商渠道，快速啟動AUN的銷售。
優秀的產品製造能力加上抗菌防臭的賣點訴求，配以專業的電商運營團隊，AUN憑一個單品，上線3個月月銷量就突破30萬。之後，AUN的銷售快速放量：2014年突破1000萬，2015年突破3000萬。
“三條腿”站得最穩
AUN究竟踩準了哪些步點，在小品類中創造了大市場?經過快速放量，AUN會不會遭遇銷售瓶頸，進入平臺期?這兩個問題取決於AUN品牌的先天基因和後天佈局。
產品體驗決定做多久
對於電商渠道，買家的評價決定產品的生死，而評價的優劣來源於消費者的使用體驗。尤其是對於新品牌而言，沒有品牌背書，能否開啟銷售局面完全依賴產品體驗。襪子這種貼身品類，每個消費者都是經驗豐富的專家，一眼就能看到、一上腳就能感知襪子的品質和舒適度，一兩天就可以完成賣點測試——是否防臭。
做電商出身的吳家淡自然明瞭此中利害，而負責製造的計紅日要求更高：“做產品要專注，甚至深深愛上它。”一雙襪子品質的好壞主要取決於棉線等原料，10多年給一線品牌代工的計紅日對原料採購的標準是：寧可以高於行業一倍的成本，也要採購上等原料，並且專款專用，不因運營環境的改變降低採購預算。
AUN如何防臭呢?腳部細菌大量生長併產生代謝物，極易產生臭味，AUN應用銀基抗菌技術，抑制和分解多種細菌。實現銀基抗菌需要織入銀基奈米材料和抗菌工藝處理兩個步驟達成。銀絲極細且容易斷裂，在產品研發階段，每斤上萬元的銀絲在無數次試驗中巨量耗費，終於解決斷裂問題，織出了均勻、完美的防臭襪子。
銀絲奈米材料和抗菌處理讓一雙襪子的製造成本上升了一倍，而在計紅日看來，成本就是底氣，是給到消費者的價值體驗。
隨著銷量的急劇上升，AUN需要不斷擴大產能。擴建工廠也好，外部合作也罷，能否保證產品品質的穩定和提升，將最終決定AUN品牌能做多久。
品牌戰略決定做多大
起初，吳家淡把防臭看作一個賣點。看到王老吉、香飄飄等定位成功的案例後，他突然意識到AUN不僅是個生意，很可能是值得一生付出的事業。
AUN上市幾個月就實現了銷量突破，說明“防臭”概念在消費者中有心智基礎。同時，襪子是一個典型的有品類無品牌行業，在市場份額和心智份額上都沒有領導品牌。好的戰略源自有效的戰術，深入思考之後吳家淡認為，將防臭作為品牌定位所釋放的戰略勢能，將遠遠大於將其作為賣點所帶來的戰術優勢。於是，AUN以防臭分化品類，開創了防臭襪品類。
為了不讓“防臭襪品類開創者”淪為傳播概念，AUN開始圍繞防臭定位配稱企業資源。在研發上，AUN不斷升級抗菌防臭技術，並不斷推出防臭船形襪、隱形襪等系列新品;在產品包裝上，增加設計感的同時重點凸顯定位資訊;在定位口號上，直接將AUN與防臭襪關聯——我們不生產普通棉襪,AUN就是防臭襪;在傳播上，AUN作為現象級案例被眾多媒體關注，AUN也與自媒體大咖合作傳播防臭襪品類、做品類教育;在公關活動上，AUN專注於“第一”：包括贊助攀珠峰、登陸美國時代廣場等。此外，吳家淡還在眾多論壇和線上課堂上分享AUN案例，藉以實現對成百上千意見領袖的品類傳播，其後形成的二次傳播和自傳播更是起到了不可忽視的品類教育作用。
AUN未來能做多大?因為生產成本比較高，AUN產品的價格是市場均價的兩倍，有品牌意識的消費者才會選擇AUN。而作為品類的開創者甚至代名詞，AUN能做多大取決於防臭襪品類能做多大。因此，未來AUN的發展取決於兩個方面：一是在數百億元的襪子市場中品牌襪的份額佔比，二是品牌襪中防臭襪品類的份額。
消費在不斷升級，品牌襪的消費自然不斷增加。而防臭襪的品類份額在很大程度上取決於對手：競爭對手的模仿與跟進會共同做大防臭襪品類，而競爭對手的分化競爭，又會不斷切割防臭襪品類的份額。目前來看，AUN的品牌戰略在有品類無品牌的市場中佔盡先機。
渠道策略決定做多快
天下武功，唯快不破。問及如何佔據防臭認知，吳家淡的答案是銷量和速度：更多的消費者體驗了AUN，防臭認知才會佔據其心智;通過速度跟對手拉開數量級的差距，就能牢牢佔據品類領導者地位。
AUN從電商起步，而電商的複製性很強。很多店鋪看到防臭襪賣得好，在產品未做改變的情況下，直接模仿AUN的圖片和文案，這一階段AUN需要不斷升級視覺形象和頁面。而隨著AUN的流量和復購率都做到了第一，對手的直接模仿被消費者認為是山寨，領導者優勢顯現出來。
雖以電商起家，但AUN並沒有形成路徑依賴。去年AUN開始了微商招商。吳家淡判斷，微商與電商相比多了O2O屬性，其自媒體屬性又可以同步實現品牌傳播與銷售，未來分散化的微商銷量將超越集中化的電商。AUN初步的微商運營，已經顯現出極大的銷售潛力。
同時，AUN還在探索線下渠道。首先，AUN在昆明和晉江開出了防臭襪形象店，前期不考核盈虧，重在品牌形象展示。其次，針對防臭品類的原點人群，AUN提出了“出差7天，僅需一雙”的銷售口號，並與一些賓館合作，將AUN防臭襪放到客房進行銷售。將防臭襪放到消費場景中銷售，AUN同時實現了品類教育和銷售兩項營銷功能。再次，一些足浴渠道因為AUN的防臭定位和消費口碑，也開始主動要求鋪貨。最後，AUN將在全國招商，通過經銷商開拓不同的線下渠道。
AUN先易後難，從低投入、高產出的電商、微商渠道逐漸向各類線下渠道滲透，產品沒有區分但有側重。全渠道運作中，最關鍵的是如何把控價格體系，以及線上和線下渠道的許可權和利益如何劃分。AUN未來能否繼續保持高速增長，一要看新渠道開拓是否順利，二要看多渠道運營的管理能力。
是轉型還是創業
從對AUN的調研中，我看到了專注、極致、口碑和快等網際網路基因的身影。所謂的“上當”，是因為AUN的成功並不是我最初設想的傳統企業網際網路轉型的成功，而是製造、品牌運營和渠道運作等資源和能力重新組合的成功，準確來講是一次成功的創業。
計紅日在總結AUN競爭優勢時特別強調了一點：“我們做了一個資源整合，所有的股東都參與決策和運營，並具體負責生產、品牌規劃、渠道運營甚至設計等環節，這樣我們就把企業運營的各個環節都做到了極致。”如果按照常規的轉型思路，可以想象，AUN現在也不過就是天貓上一家普通的深陷價格戰紅海的店鋪而已。
傳統企業的網際網路轉型，從營銷層面看分三個層次：品牌戰略清晰、營銷體系發育完善的領先企業，需要不斷以網際網路思維構建商業生態圈，應用網際網路工具提升營銷效率和能力;成長性企業應重點關注網際網路帶來的消費和競爭環境的改變，及時調整自己的營銷模式和營銷重心，應用網際網路工具完善營銷體系和能力;而對於初創企業、代工企業，營銷體系和能力嚴重缺失，不如參考AUN的經驗，重新組建一家先天具備網際網路基因的企業。
如同改變性格一樣，企業轉型非常難。若不能像AUN這樣重新組建一家新企業，傳統企業在內部孵化類似的創業團隊也會極大地提高轉型成功的概率。
二：
L小姐的咖啡館之死：躲過各種坑，最後竟栽到
傍晚的斜陽灑在飄窗上，空氣中飄著咖啡香和慵懶的爵士樂。
這是L小姐的咖啡館。
一年前，音樂系畢業的L小姐從一個咖啡愛好者成為這家咖啡館老闆。
開店一年，撐過養店期，跨過“團購坑”，她的文藝氣質的小咖啡館有了起色，走上正軌。
萬萬沒想到，前些日子問起，L小姐的小咖啡館竟然關門了。
1.前期準備：她選擇了一個四線城市學咖啡
L小姐大學學的音樂，喜歡喝咖啡，一個標準的文藝女青年。
既然喜歡，乾脆自己做一家咖啡館吧，趁年輕。
說幹就幹。
喜歡喝咖啡但不會做咖啡，也不懂咖啡館的運營，第一步當然是要去學習、取經。
L小姐是個有想法的姑娘，她沒去北上廣深這些所謂的咖啡發達地區學習，而是跑到了一個四線城市許昌的一家咖啡館學習。
“大點的咖啡培訓都是在教你怎麼衝咖啡，價格特貴，但是沒人教怎麼運營咖啡館的。”
即使到現在，她依舊認為當時的選擇沒錯。
當然，大型的咖啡培訓學院畢竟還是更加專業，更加系統。
但對於像L小姐這樣的小咖經營者，在一家運營成熟、接市場地氣兒的小店學習，效果其實反倒更好。
他們需要的是快速學習到有例可循的經營技巧、營銷方式，甚至具體到實操過程中的每一步選擇：如何選址，如何控制成本，如何圈定回頭客……
“這些可不是培訓一下就會的。”
2.開店實操：一定要有口味出眾的甜點
學成歸來，躊躇滿志的L小姐開始了她的咖啡館實操之旅。
選址：鄭州二七萬達寫字樓。大型商業中心的寫字樓，附近有高校。不在市中心，房租相對便宜。周邊既有上班逛街的人流，也有一部分高校的學生。
房租：60平方米的小房間，房租3000元一月，半年一交。
裝修：本著經營思考，L小姐較為剋制。前期店內的裝修和裝置購買花了近10萬元。
為了節約成本，L小姐前期並沒有請服務員，而是用“自僱用”的方式，和自己的姐姐一起輪流看店。
營運不久後L小姐發現，單純靠賣咖啡，基本掙不了幾個錢，甚至連成本都賺不上。
以一杯30元的摩卡咖啡來算，一天至少要賣20杯以上才能保證收支平衡。
咖啡不夠，甜點來湊。
還好，L小姐做得一手美味甜點，而甜點這塊兒，也成了其咖啡館最大的贏利點。
也許是受了這點啟發，如今不幹咖啡館的L小姐索性直接開了家甜品店，預訂，做好之後送貨上門，省去了店面的費用，生意源源不斷。
對於小咖啡館來說，翻檯率低，單純靠咖啡售賣，客單價也不高。有幾款風味出眾的甜點絕對是盈利撒手鐗。
甜點價格比咖啡高，成本卻比之低很多，同時還能解決翻檯率的問題。畢竟，買一杯咖啡就走的人少，帶一份甜點走的可就大有人在了。
3.“團購是個坑?別跳!”
L小姐的店雖然在商業區，但深藏在寫字樓中，客流量是個大問題。
那就上團購吧。
來的人倒是不少，但本就稀薄的利潤進一步被壓縮了。
對於團購而來的顧客，有的只是在附近逛街順道而來，有的就是圖個優惠便宜，成為回頭客的概率並不高。
一旦下架團購，店裡馬上又出現門可羅雀的景象。
在L小姐看來，咖啡館利潤本就微乎其微，上團購只是個形象展示，千萬別抱著薄利多銷的心理讓渡過多的利潤，否則會死得很慘。
規模小的咖啡館，本來平均利潤就低，翻檯率也不高，如果採用團購，將承擔巨大壓力。
本就沒幾個座位的小店，坐滿了團購而來的顧客，一坐一下午，看似熱鬧的背後，老闆的內心其實一萬匹***掠過。
小咖啡館大量上團購的結果——累得苦不堪言，最後賺不到錢。
4.殺死咖啡館的，竟然是……
靠著L小姐個人的親和力，好吃的甜點，和半年多來積攢的顧客口碑，咖啡館開始漸漸走上正軌。
眼看著生意有所起色，L小姐打起小算盤：照這勢頭，過了養店期，之前投入的成本很快就可以收回來了。
萬萬沒想到，一個人的出現攪碎了L小姐的夢想。
到了第二年，房租一下漲了百分之十。更令L小姐難以忍受的是，當初跟“包租婆”租房合同是半年一簽，這意味著以後每半年房租都要上漲10%。
租，還是不租?
跟“包租婆”溝通未果，深思熟慮之後，L小姐最終還是選擇了閉店：否則，跟給“包租婆”打工有什麼區別?
於是，一家不錯的小咖啡館，就此關門。
一位業內人士告訴我，如果開咖啡館，跟物業籤的合同最好要在5年以上，時間越長越有利，否則就虧本了。
咖啡館的裝修是一次性投入的成本，然後分攤到各個經營年份中，從理論上來說，當然是年頭越多越有利。因此，開咖啡館最大的成本並不是材料本身，而是裝修分攤、餐位流動帶來的機會成本，以及消費者消費習慣帶來的能源消耗。
所以，“包租婆”往往成為一些咖啡館的“終結者”，尤其當她看你經營得還不錯的時候。
當我問到L小姐今後有機會還會不會再開咖啡館，出乎意料，L小姐堅定地回答：“會!”
為什麼?因為她家裡有套自己的房馬上就收回來了，“再開咖啡館，不用交房租”。
好吧，這個想法，還真的不錯。