中小企業運營管理

　　企業的運營目的就是要企業能夠健康地生存和發展，要保證企業的健康地生存和發展，要滿足兩個條件，一起來看看下面小編為你帶來的“”，這其中也許就有你需要的。

　　中小企業的運營管理

　　作者：林雪峰

　　首先我們討論企業運營目的是什麼?企業的運營目的就是要企業能夠健康地生存和發展，要保證企業的健康地生存和發展，要滿足兩個條件，第一、企業能夠為顧客提供滿意的產品和服務，滿足顧客需要，這是企業健康地生存和發展的充分條件;第二、企業能夠合理地運營資金、使用人力資源和資產、控制成本及開支等，保證企業良性迴圈，創造利潤，這是企業生存和發展的必要條件。其中滿足顧客需要的內容包括：第一、顧客現有的需要，我們向顧客提供現有產品和服務，提供的過程要達到準時、優質、價效比合理和便捷等效果;第二、顧客潛在的需要，我們要向顧客提供改進型和全新的產品和服務，這就是我們需要進行產品和服務的研發;第三、潛在顧客的需要，我們要開發新產品，開發新市場，投資新的領域。在此，我們討論的重點是我們建立怎樣的管理系統及如何去運營這個系統，來保證實現企業運營的目的。

　　由以上的分析可以知道，我們的管理系統要滿足幾個要求：第一、取得現有顧客的訂單，並準時、優質和價格合理地完成訂單。於是就會設立管理、銷售、設計、採購、生產、質量、人事和財務等相關部門，並由企業高層和管理部門進行運營管理;第二、取得潛在顧客的訂單，進行新產品的開發和新市場的開發，於是企業就會設立產品和技術開發部門和新市場開發部門，由企業高層和專責小組進行管理;第三、企業進行新領域的投資，由企業高層和專責小組進行運作;第四、企業高層管理小組要保證內部良好運作，包括運作管理企業的資產、資金和人力資源等，建立企業的組織架構、企業文化，制定企業的發展戰略和制度並組織實施。

　　在此，我們是引用了精益生產的精神***顧客拉動、及時地自動地供應和消除浪費等***來建立管理系統並進行有效運營，就是為了建立一個與企業相匹配的管理系統，並進行運營，在建立和運營系統時要達到兩個要求：精確而有效益，我們整個系統是要求由顧客的現有和潛在需要作為拉動，整個系統做到，及時地自動地供應，並消除系統中的浪費。在中小型企業中除了部分的精明的老闆和管理者自身具備以上的管理思想外，相當一部分企業的管理系統是隨意設定和建立的，往往造成組織架構繁雜、部門設定過多、部門設定不合理、人力資源過多、

　　不足和分配不合理、管理鏈過長等問題，既不能滿足顧客需要，又造成浪費，這樣企業的競爭力就變弱了。以下我們討論如何建立中小型企業的管理系統及進行運營管理，企業的管理系統包括：組織架構、管理流程、企業文化、企業制度，運營管理的內容包括：戰略管理、計劃管理、運作管理和品牌建立。

　　建立組織架構。建立組織架構幾點是，確定管理層次、部門設定、結構形式和部門人數等，第一、管理層次一般選擇在為三級，高層管理小組——部門管理小組——部門執行小組;第二、功能小組設定，小組可以是個人，或幾個人組成的小組，例如，管理小組是由董事長和總經理等組成，管理小組進行分工，董事長負責戰略管理、重大事項、新專案投資管理、監控企業資金等重要的執行情況和重要高層崗位人員管理，總經理負責企業的戰略制定和執行，負責計劃、組織、協調和指揮各部門運作，企業執行資料和情況的監控等;部門小組由部門經理和副經理***或助理***組成，負責部門的日常管理，承擔部門重要的工作;執行小組可以是一個人或多個人，如設計部的某個設計小組，可以由一位設計師承擔，生產部的板金小組則由5個人組成;第三、組織架構除了採用三級直線管理模式外，對於重要專案和新專案則可以成立專案組，採用直線和橫線結合的矩陣管理模式，確保專案的有效管理;第四、部門的設定要以實際需要為依據，以滿足顧客拉動為依據，勿單以功能為依據，這樣就比較容易進行部門設定和定員了，能夠合一的部門則要合一，部門人數同樣是考慮實際需要為原則，並作適當的培養的儲備。

　　建立管理流程。依據滿足顧客需要來建立管理流程：第一、常規產品管理流程：客戶——銷售——管理——設計——採購——生產——質量——售後;第二、新產品開發管理管理流程：市場資訊——開發——管理/專案組——採購——生產——質量——售後;第三、重要訂單專案管理流程：客戶——專案組——設計——採購——生產——質量——售後;第四、新投資專案流程，管理小組——專案組——實施小組。由此可見，高層和部門管理小組是可進行合一管理和分工管理，但前提是企業的高層要先建立優秀的企業文化，企業管理層和員工思想要統一，都是為了企業良好執行和滿足顧客需要為目標。

　　建立企業文化。第一、建立健全良好的職位級別升降、員工的考核和薪酬制度，由高層管理小組和部門管理小組組建不同的考核小組，進行各級人員的考核，

　　達到客觀、公平和公正的效果，讓出色的員工得到晉升和加薪，良好的員工得到肯定，表現不良的員工得到教育，教育仍未改正的員工得到處罰;第二、倡導良好的價值觀，樹立平等、包容、尊重、互助、和諧、團結、創新、積極進取等優秀的價值觀，建立企業的使命等;第三、建立價值觀和使命過程中，不能急於求成，好的價值觀和使命感不能生拉硬扯，要在企業不斷成長的過程中，員工的待遇比較公平地提高的過程中逐步建立，這樣才會讓企業的價值觀和使命刻在員工心中，反映在員工的行為當中。

　　建立制度並實施執行。企業的制度是依據是組織架構、流程和文化等來建立，制度的制定和執行也是遵守精確而有效益的原則，過於繁瑣的制度就是浪費，制度是與企業的文化配合使用，若沒有企業文化，沒有好的價值觀，只用制度來管治企業是失敗的，企業管理的最高境界是無為而治，我們建立制度和建立企業文化的目標就是要達到這個境界，當然，先從有為再到無為。好的制度員工不會視為約束，員工會自覺執行，就像在發達國家的交通燈制度一樣，紅燈亮時，車輛和行人不會通過，綠燈亮時，大家高速通過，這樣整體運營效率就會提高，這是建立在總體高素質的基礎上，大家能夠共同地、愉快地和嚴格地遵守的，要達到這個境界，就是要制度與文化共同努力，企業越是走向進步，制度越是簡潔了。

　　實施戰略管理。企業的高層管理小組應當對企業內部和外部情況，進行分析，確認企業的強勢、弱勢、機會和威脅，然後制定企業的發展戰略，小企業則由管理小組直接組織執行，中型企業則分解到部門，由管理小組組織執行。中小企業的戰略應當學習游擊戰和運動戰的戰略思想和方法，當然首先是要將本企業建造成為一支團結的、有思想、有智謀、吃苦耐勞、善於征戰的隊伍，小企業時使用游擊戰的戰略戰術，不斷地尋找大中企業的未能控制的市場、技術和產品，進行突破，對某些領域快速準確地出擊，建立自身的產品、市場和技術，及將自己鍛鍊成為高素質的隊伍。中型企業則使用運動戰的戰略和戰術，避開與大企業主力交鋒，避開大企業的主市場、主產品和主技術的競爭，運動在次市場、次技術和次產品中，這些方面的獲取勝利，同樣地，將企業訓練成為高素質隊伍，反過來，攻擊大企業的主產品、主市場和主技術，從取得點和區域性勝利到發展成為全面勝利的方針。

　　實施計劃管理。企業在制定戰略後就要將戰略轉換成為年、月實施的計劃，

　　小企業仍然應當由高層直接制定計劃及執行實施，中型企業則分解到部門，有企業計劃和部門計劃，由高層和部門管理小組長推行實施，並對執行情況進行檢討，根據實際運作情況修訂計劃，一切以實事求是的原則。計劃的制定亦應當採用滾動制定和推進的形式，這樣更加符合顧客拉動的原則，比如，重點制定上半年的計劃，下半年只制定簡要計劃，到第二季度確定形勢後再製定下半年的詳細計劃，如此類推，這樣的計劃會更貼近市場和顧客，更具可操作性。

　　進行運作管理，內容包括：執行資料的監控、檢討和調整。第一、高層和部門管理小組按年、月和日分別監控企業和部門的執行資料，包括日常訂單的運作情況，重要訂單的運作情況，新產品、新專案的運作情況，資金支出和回收情況，人力資源的變化情況等;第二、管理小組在執行過程中對執行資料和情況進行分析，並進行調整，包括戰略調整、計劃調整、組織架構調整、流程調整、人力調整和資金調整等。另外，對過程中的突發事件處理;第三、高層管理小組每年對系統執行進行總結分析，結合外部的環境，檢討戰略制定和實施的效果，年度計劃執行的效果，並考慮調整戰略、改變戰略、制定新的戰略和年度計劃。這就是管理界推崇的儀表板的管理方法，但企業首先是要學會將應當監察的資料接入企業執行的儀表中，一方面，當有油料到低位和缺機油等危險情況時，儀表上能夠及時報警，飛機司能夠及時發現及處理;另一方面，飛機司根據儀表板上的資料，決定飛機的高度、速度、遇到氣流的處理方法和起飛和下降的引數等。

　　品牌的建立。實際上中小型企業要建立品牌，但不急於建立品牌，品牌的基礎是品質、產品的特色、企業的文化，也就是企業和產品的形象，企業在執行的過程中首先要將產品定位準確並清晰，保證了產品的質量和服務質量，讓顧客感受到企業和產品的可信賴，並能夠讓顧客相互傳頌，這樣我們就可以談品牌建立了。我們再適當地植入企業和產品的文化，進行適度的宣傳，就開始建立企業和產品的品牌，隨著產品的進一步提升，企業的進步，企業再加大品牌的宣傳，如此迴圈，企業不斷地積累能量，企業和產品的品牌就牢固地建立起來了，企業在行業和社會中的地位提升了，企業經營會更輕鬆，收益更大，但同時，企業的責任也更大了。相反，企業在內部管理不完善，產品質量不理想時情況下，採取大規模宣傳，急於為企業和產品造勢，這種耍花招要做法，到頭來，反而傷害了企業。

　　當前國內有相當部分中小型企業能夠建立良好的管理系統和運用了良好的運營方法，讓企業高速健康地成長，但也有部門中小企業的運營是隨機性的，在企業產品高盈利時期，外部經營環境比較好時，企業問題並不突出，但當外部環境變壞和企業出現盈利下滑時，其問題就會浮現，到那時去處理可能是為時已晚了。中小型企業的運營往往是由老闆直接主持，於是這一切往往由企業老闆決定，老闆能夠運用好的運營管理固然好，但如果老闆不能運用好的方法，又不能接受他人意見，這就麻煩了;若老闆是可以接納他人意見，管理層就應當進言，讓老闆學會和習慣好的運營方法;若老闆是能夠授權給管理人員去管理，那就更好了，管理者更加要學習全面的運營方法，讓我們的企業能夠靠管理成長、靠技術成長。同時，請謹記，任何的企業發展，絕對不會一帆風順，我們建立優秀的管理系統，運用優秀的運營方法，制定優秀的戰略，也會受到危機的衝擊，也要積極尋找和耐心等待好的機遇，也要經歷艱辛的過程，實際上這也是鍛鍊我們的過程，只要我們能夠積極面對，企業的隊伍就會得到鍛鍊，企業的競爭力就會得到提升，這樣才能真正讓企業健康地生存和成長;才能有機會讓我們的企業站在國際企業的前排。

　　如何有效管理中小企業

　　中小企業在我國企業中佔據了很大比例。那麼，中小企業該如何管理，才有最大效益?

　　一、中小企業的管理方法

　　關於中小企業的管理方法，彙總起來大致有以下八點。

　　1.充分了解企業的員工。每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此複雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事，但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”，一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關係上他都將會是個一流的管理者。

　　瞭解員工，有一個從初級到高階階段的程度區別，分為三個階段：第一階段：瞭解員工的出身、學歷、經驗、家庭環境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其幹勁、熱誠、誠意、正義感等。第二階段：當手下員工遇到困難，你能實現預料他的反應和行動。並能恰如其分的給員工雪裡送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。第三階段：知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發揮最大的潛能。

　　給自己的員工足以考驗其能力的挑戰性工作，並且在其面臨此種困境時，給予恰當的引導。總之，管理者與員工彼此間要相互瞭解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一箇中小企業的管理者來說尤為重要。

　　2.聆聽員工的心聲。中小企業的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助於果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤。在企業的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結員工，調動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的。

　　這時，作為管理者，應耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結，解決他的問題或耐心開導，才能有助於你的管理目標的實現。對待犯錯誤的人員，也應當採取聆聽的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會。只有瞭解個別情況後，才能對他們對症下藥，妥善處理。

　　3.管理方法經常創新。管理員工就象開汽車，司機在開車時需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指標有變化，他就應轉動方向盤，防止翻車撞人。管理員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上執行，就要仔細觀察、經常調整，以防止其出現偏誤。

　　在穩定的大企業中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內靈活的運用各種技巧管理下屬。而對於活躍的中小企業管理者而言，他們的責任更加繁重。他們不僅不能墨守成規的管理下屬，也不能用哭定的模式去涉及企業的藍圖。管理者要不斷採用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規的一年和能力。

　　70年代末80年代初，福特公司的經營思想日漸保守，公司業績步步下滑，最後滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁後，積極開拓創新，激發了員工的幹勁，不到兩年，終於使瀕臨波產的公司奇蹟般的起死回生了。

　　4.德才兼備，量才使用。“尺有所短，寸有所長”，每個人在能力、性格、態度、知識、修養等方面各有長處和短處，用人的關鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，是個員工十個樣，有的工作起來利落迅速;有的謹慎小心;有的擅長處理人際關係;有的卻喜歡獨資埋頭在統計資料裡默默工作。

　　在許多企業的人事考核表上，都有一些關於處理事務的正確性、速度等評估專案，能夠取得滿分這才稱的上是優秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結合每個員工的長處給於是當的工作。

　　在從他們工作過程中觀察其處事態度、速度和準確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業蒸蒸日上。

　　5.淡化權利，強化權威。對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領導服從關係可以來自權利或權威兩個方面，管理者地位高，權力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權力。管理者的德行、氣質、智慧、知識和經驗等人格魅力，使員工資源服從其領導，這種服從來自一個企業的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優秀的員工，人格魅力形成的權威比行政權力更重要。

　　6.允許員工犯錯誤。現實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優秀的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機。冒險精神是一種寶貴的企業家素質，冒險需要勇氣和資本。

　　若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴懲，則員工就回報著不做不錯的觀念，這樣企業便是去賴以發展的重要動力。因此，身為管理者，應鼓勵員工理性的去冒險、去創新、去抓住商機，應允許員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應過多職責;當冒險成功時，務必多加讚賞，並給予相應的回報。

　　7.引導員工合理競爭。在中小型企業中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當競爭和不正當競爭的區別。正當競爭就是採取正當手段或積極方式正向攀比，不正當競爭就是採取不正當的手段制約、壓制或打擊競爭對手。作為一名管理者，關注員工心理的變化，適時採取措施，防止不正當競爭，促進正當競爭是其重要的職責。

　　為此，人員管理有一套正確的業績評估機制，要以工作工作實績評估其能力，不要根據員工的意見或上級領導的偏好、人際關係來評價員工，從而使員工的考評儘可能公正客觀。同時，企業內部應建立正常的公開的資訊渠道，、讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。

　　8.激發員工的潛能。每個人的潛能是不同的，對不同特質的人，採取不同的刺激手段才可能達到好的效果。醫學研究表明，人類的思維和行動軍來源於大腦皮層的活動，而大腦皮層又有內側與外側之分，這兩部分個又不同的功能。管理者應將這一原理運用到企業管理中來，根據不同人的特點採取不同的激勵方法。

　　二、中小企業管理模式

　　關於中小企業的管理模式，主要有以下七點。

　　1.企業的發展是一個不斷變革超越的過程

　　成功企業的發展過程就是一部辯證法的演繹史。在這個過程當中，企業要依據外部環境的變化和自身發展的需要不斷的否定自我的過去，構建自我的未來。美國的通用電器公司之所以能夠成長為如今的企業巨擎，關鍵在於其在不斷變革過程中的採用新的發展模式與管理方法。

　　在60年代，通用電器公司有一個高度分權的利潤中心結構。這種結構共分四層，最下層是事業部，每個事業部都有一個利潤中心。70年代初期開始、公司開始制定戰略性計劃，並建立了一套制定戰略性計劃的機構、程式和原則。到了90年代，為了應付日益擴大的規模，公司建立了一個新的管理層大部。

　　海爾集團、海信集團、娃哈哈集團之所以能夠從作坊式的生產車間脫穎而出發展為國內著名企業，和他們在管理上從職能導向轉向流程導向，再晉升到市場鏈導向的變革是分不開的。

　　通過變革搭建起來的新管理系統，使人才成長、員工積極性、績效調整以及新思路在企業內部形成了自動擴張與成長機制，對於面臨入關、資訊化和靠衝鋒陷陣打拼出來的大批國內中小企業，只有依據環境不斷豐富自身的內涵，調整企業的核心能力，才能避免被市場淘汰的命運。為了順應時局變化、把握時代脈搏，中國中小企業當前應當及時的確立“一個構架、五個匯入”的企業改革框架與定位，即“以目標管理為框架，匯入人力資源管理、企業文化管理、物流管理、客戶關係管理、市場預決策體系”。構建這樣的管理體系將為國內中小企業的長遠發展和穩步壯大奠定堅實的基矗

　　2.目標管理是企業的發展框架

　　目標管理就是將關係到我們每個人命運的企業發展量成為具體的目標，在大家分工合作的基礎上，把這個發展目標再細化到每個人、每個崗位、每項工作的每一年、每一月、每一天，並且對每個人每天的目標完成情況進行檢查與考核，通過完成這些細小的目標來實現公司大的發展目標。

　　通過目標管理可以是公司長遠的發展目標落實為可以操作的工作目標，讓每個人每天都知道應當完成什麼任務、達到哪些目標，並且通過檢查可以知道自己目標的實現情況以及個人努力所帶來的收入。

　　目標管理避免了員工因工作方向不清晰而導致的茫然不知所措的現象，因為很多員工不是不想工作，而是他們不知道應該做哪些工作，目標管理的引入給每個人都確定了明晰的奮鬥目標和工作方向。

　　中小企業在開辦之初最重要的便是管理設計，而管理設計要解決的問題就是：

　　1、制定企業的長遠發展目標，即企業要做什麼?

　　因為如果沒有一個長遠的發展目標，企業的經營就沒有一個明確的發展方向，投資重點，組織結構、管理方法便無法確立，只能是走一步，看一步，導致投資分散，組織結構和管理方法無法適應經營要求。

　　2、依據企業的長遠發展目標，規劃指定符合企業發展目標的管理結構，管理方法。即企業要怎麼做。

　　好的組織結構會進工作的完成，每個人的責、權，利明確，各部門的銜接恰到好處，以最有限的人力資源滿足足業經營發展的需要。

　　我以為，小型企業的組織結構既要滿足企業生產經營的需要，又儘量要以精簡的機構進行動作，以減少管理成本。

　　目前，小型企業的動作主要體現在人、機、料、法、售五個方面：

　　人：即指人力資源，人才的培養，勞資等。相對應地應該建立人力資源部門。