企業績效管理存在什麼誤區

　　企業怎樣在一開始建立一套績效管理體系的時候,既能保證整個體系理論上的先進性、結構上的完整性,又能有效滿足操作上的實用性?仍然是眾多國內企業正在探索的一道課題。那麼我國?

　　企業績效管理誤區一：盲目迷信指標體系

　　第一類誤區來自老闆和HR們心中預設的一個邏輯：目標考核不如指標考核好，無體系的指標考核不如有體系的指標考核好。想來有道理，目標的考核儘管可以設定“標誌事件”，但顯然不如指標的考核更明確***究竟做沒有***和更有區分度***做到什麼程度了***。另外，指標的體系***如平衡記分卡***基於企業創造價值的價值鏈，在每一個環節上提取KPI，確保了平衡，意在使得這一鏈條背後的機制能夠持續發揮作用，顯然比散亂的KPI更好。

　　所以，每當企業啟動績效管理專案，總是希望搭建一個儘可能豐富的指標庫，並在考核物件的考核計劃中儘可能多地納入指標，使其成為一個“體系”。這些雄心勃勃的行動到後來才被發現是給自己“挖坑”。其一，一個考核指標代表一類管理成本，沒有強大的後臺支援***如ERP系統***，只會讓考核者們疲於奔命。其二，用體系化的指標做考核，企業必須達到一定的標準化程度。“標準化”一方面意味著企業價值鏈條的邏輯是穩定的，每個環節上提取的指標之間具有邏輯聯絡，總能相互作用，指向最終的戰略目標;另一方面更意味著每個指標都能反映一定環節的執行狀態。反之，企業在“內功”不足的情況下強行做指標體系，各環節之間的指標不一定具有邏輯聯絡並指向戰略目標，甚至指標對於各環節也不一定具有指示作用。除了增加管理成本，還將把員工帶向歧途!早知如此，何不採用簡單的目標管理，至少在管控上不會走偏!

　　企業績效管理誤區二：盲目推高目標值

　　假設HR們選擇了合適的指標，他們面臨的第二個難題是如何為這些指標設定目標值。可以想象，在國內企業沒有資料分析習慣的傳統下，這個環節會是多麼荒謬。考核者信奉“取其上，得其中，取其中，得其下”的金科玉律，於是，大多利用自身地位賦予的超強談判能力來盲目推高目標值。以為是佔了便宜，其實是吃了大虧。面對不可能完成的任務，被考核者要麼甩手不幹，要麼根本不care，該幹嘛還幹嘛，把皮球踢回來，就看你領導怎麼接招!這樣一來，激勵的作用還能發揮嗎?苦心定下來的考核制度被架空，不是對組織權威的損害嗎?

　　知名企業也難保不犯這個錯誤。萬科就曾經啟動“股權激勵計劃”，該計劃對高管下達的目標是，淨利潤年複合增長率不低於20%。這一目標被業界質疑過於苛刻，甚至有內部人士傳言激勵根本不可能實現。這一評價萬科也承認，但仍堅持認為這是基於挑戰性的考慮。但是，這種挑戰最後“挑”走了他們通過“007”空降兵計劃招入的金牌經理人——執行副總裁袁伯銀。面對明知會不及格的考卷，誰會傻到吃力不討好地答題?

　　真正科學地設定目標值，一定是讓被考核者“跳起來，摸得著”。所以，必須考慮被考核者的實際能力和客觀條件，目標值的設定一定有一個最合理的範圍，這需要專業人士通過一系列資料分析方法***如趨勢外推、戰略逆推、標杆比對等***來進行儘可能精確的估算。用談判能力去扭曲這種範圍，剝奪人家的念想，只能適得其反!

　　企業績效管理誤區三：缺乏資料收集處理系統

　　假設HR們選擇了合適的指標，也確定了合適的目標值，他們面臨的第三個難題則是缺乏資料來支援考核。國內企業普遍缺乏資料收集處理系統是個大問題，漂亮的指標往往不能獲得資料，即使獲得了資料，也還需要考慮如何處理計算成績效結果的問題。沒有一個在工作流中自動生成資料記錄並進行分析計算的系統***如ERP***，HR們只能在制度中設定額外的管理措施來採集資料和分析資料，例如，規定考核者進行現場抽查統計。如此一來，必然增加考核者個人的成本，帶來考核者不同形式的抵制。通常，考核者要麼代以“排排坐，吃果果”的方式，架空績效管理，大家平均得分或輪流坐莊;要麼直接把資料收集處理的任務下放至被考核者，這好比“讓會計當出納”，最後比的是誰的臉皮厚，敢給自己打高分，結果可想而知。

　　另一些考核者顯然意識到了這些問題，於是，乾脆將指標的評價方式改為“考核者主觀評價”。話說得簡單，“下級的業績好不好，上級最有發言權”。但是，上級不是聖人，既不可能無所不知，也不可能毫不偏私。如果業績的評價只是上級一句話，何必分幾個指標來評價?這樣的模式，必然導致員工討好上級而非追逐業績，那麼，績效管理的意義又是什麼呢?

　　最可笑的，是有些HR們誤解了國外傳入的管理工具，把“360°反饋”這種主要用於員工開發的工具拿來做考核***取名為360°考核***。這是要選拔國企幹部還是要考核業績?把所有的主觀加總在一起就是客觀了嗎?

　　老闆和HR們應該重新思考一下自己啟動績效管理的邏輯了。原本以為應該“先做起來再說”，因為考核的精準是循序漸進的，但考核的方向沒錯。這種邏輯下，學者們的擔憂只會是杞人憂天——考慮太多的風險，追求完美而缺乏行動力。事實上，績效管理也的確有這樣的魅力，它無可辯駁的邏輯猶如漂亮的“潘多拉的盒子”，讓人忍不住開啟。但是，當你貿然開啟它去尋找希望，卻會釋放出人性的魑魅魍魎，根本容不得你將它重新關上。績效管理“客觀”顯化員工貢獻的設想本身無懈可擊，但工具的不完善卻會將這種設想撕開裂口，使人性噴湧而出，吞噬最初的美好預期。這與文化有什麼關係?

　　想要摘取“希望”而不想糾纏於魑魅魍魎?當你決定開啟這個魔盒時，不妨問問自己，你的企業準備好了嗎?