超市貨物配送流程

　　超市配送的流程是什麼，超市配送的主要有哪些過程值得留意。以下是小編為大家整理的關於，給大家作為參考，歡迎閱讀!

　　

　　1. 自採商品門店填寫《春豐購物廣場自採商品訂貨明細表》圖表1，通過飛鴿傳書上傳至採購部對應部門。

　　2. 採購部彙總門店總訂貨量，根據實際總量是否達到出車採貨量進行採貨。

　　3. 採購部將採貨商品送至倉庫物流部，並對物流進行數量交接，倉庫進行微機商品入庫一式兩聯，採購人員、物流驗貨人員簽字確認。採購留存一聯與財務對撞、物流留存一聯。

　　4. 次日採購部提交門店配送單據需註明年、月、日，遠端複製在倉庫電腦《門店配送單資料夾》，***採購部有權對門店配送單據商品數量進行修改，因採購商品時需整件進貨，在修改單品數量 <5 ,價值金額<100元，門店可進行收貨，如數量、金額超出規定，需提前與門店溝通。***

　　5. 物流按採購下發的門店配送單據進行商品分揀，按門店需求進行放置。

　　6. 倉庫根據門店商品總量合理向採購部上報配送車的大小，

　　7. 注：

　　8. 物流進行裝貨並安排合理路線進行門店送貨。並打印出門店配送單據一式兩聯，倉庫人員與門店進行數量交接，並在配送單據中門店簽字。門店留存一聯，倉庫流程一聯備檔。

　　9. 門店根據實到商品數量進行庫存錄入，

　　10. 門店根據需返廠數量與物流交接，並在門店返廠單中籤字確認，門店需將退貨明細通過飛鴿傳書上傳至對應採購，便於採購及時準確的與供應商聯絡。

　　11. 倉庫對門店返廠單獨存放，採購下次採購進貨時進行返廠退貨。

　　12. 門店可隨時查詢倉庫有庫存商品的庫存數量，如有需求可直接飛鴿傳書進行要貨。配送中心合理安排車輛送貨。

　　超市物流配送需要注意的環節

　　環節一、訂貨、庫存和銷售

　　1、銷售和利潤是物流產生的動力

　　商業企業要求最好的銷售和利潤的最大化，就要求有高效的供應鏈的保證，連鎖商業因為其地域廣大、利潤微薄、所以對於供應鏈能力的要求大大超過了傳統零售業。為了保證足夠的貨品銷售，為了保證安全的庫存量，為了保證資金和商品之間快速的轉換，連鎖企業紛紛建立有效的物流系統。

　　2、訂貨是物流數量的基礎。訂貨的數量決定了物流的數量。所以必須建立起一套嚴格的訂貨制度和控制體系。所以我們要求：

　　第一、訂貨的人員必須是銷售人員而不是採購或者物流人員。

　　第二、訂貨的人員必須是銷售部門的負責人而不是普通員工或者促銷人員。

　　第三、訂貨必須是在站在貨架前進行的而不是在辦公室進行的。第四、訂貨必須依靠嚴格的科學和資料標準而不是依靠記憶或者主觀推測。在我們的許多超市裡，卻不是這樣的。

　　3、對於訂貨的準確性是由多種綜合因素決定的。

　　訂貨依據現有的庫存，在途的庫存，要參考上期銷售、往年同期銷售，還要考慮價格變化的因素、市場需求變化的因素、節假日的因素、突發大客戶訂貨的因素。甚至天氣的因素。一個銷售部門通常有上千種商品，所以訂貨是最重要的事情之一。

　　只有訂貨才會帶來物流，只有科學的訂貨，才會帶來科學的物流。

　　環節二、收貨的控制

　　1、收貨部制度的建立

　　收貨部是商場的第一道大門，不僅擔負收貨、驗貨的職責，還是商場庫存管理的基礎資料的來源，同時也提供了向供應商付款的依據。

　　所以在收貨部必須有嚴格的、完善的制度。包括：

　　A收貨及檢驗的技術標準;***比如外觀、新鮮度、保質期、數量等等***

　　B收貨及檢驗的操作流程;***遞單、接單、核對送貨單和訂單、驗貨、收貨、精檢、入庫等等***

　　C收貨及檢驗的單據以及傳遞流程和管理制度;***單據在商場之間、在商場和總部之間、在商場和供應商之間的傳遞***

　　D收貨區域門禁、衛生、安全管理制度。收貨門開啟的時間和原則，門禁制度，場地衛生、消防、商品安全等等。

　　2、收貨部門崗位的劃分

　　對於收貨部門內部的崗位進行劃分。因為收貨部的工作有比較強的技術性和專業性，所以對於收貨部內部的崗位應當有清晰的劃分，以便於明確責任，提高效率。總體分為單證管理、商品檢驗、商品入庫、全面控制四個崗位。

　　單證管理 負責接單、核對送貨單和訂單、單據錄入、返單。

　　商品檢驗 負責商品數量、品質的檢驗，填寫收貨記錄單。

　　商品入庫 負責商品入庫、分部門碼放。

　　全面控制 單據的複核、人員和紀律的控制。單據的儲存。

　　3、人員的選擇和管理

　　收貨部的人員選擇的基本條件：責任心強、態度認真、吃苦、裙帶關係少、學歷要求不必太高。尤其要有原則性。這些員工不應該與商場內部其他員工有過於親密的關係，尤其和銷售部門。如果發現，就要調整其崗位。不能從商場銷售部門調員工進收貨部門。

　　4、與銷售部門的配合和監督

　　收貨部門和銷售部門之間的關係是服務的關係、也是監督的關係。要搞好這些關係，一定要加強雙方的溝通。物流經理要經常聽取銷售部門對於收貨部門的意見，也要支援收貨部門對於銷售部門的監督。在商品的質量方面，尤其是生鮮和高技術商品的收貨過程中，應當有銷售部門的員工參與。

　　環節三、倉位的管理

　　在有限的空間裡，尤其是在節日期間，如何保持倉位的充分利用，節約費用，提高空間利用率：

　　1、保持合理的庫存。

　　前面已經講過如何通過合理的訂貨來保持庫存，物流經理必須有相當的銷售知識，掌握非食品、食品等不同商品的流轉速度和銷售特點，以便於控制庫存總量。比如一般消費品和快速消費品之間、普通食品和生鮮食品之間，流轉速度和消費的季節差別都很不同，這些物流經理必須掌握和學習。

　　2、合理利用現有的空間和倉儲能力。

　　根據不同商品的特質和存放要求不同，合理使用現有的倉儲空間。比如玻璃製品的堆高和紡織品的堆高要求不同，電冰箱的堆高和辦公用品的不同，乾貨類食品的堆高和飲料也不同。

　　還有就是存放的地點、溫度的條件不同。比如凍品必須存放在冷庫裡，冷庫的要求***可以提問是多少?***零下18度左右，但是冷藏品就不能存放於凍庫中。還有象冬、夏季酒水不能存放於室外，容易凍破或者變質。

　　3、要求物流經理必須經常檢查倉庫和賣場的倉位，及時要求拼倉板和整理倉位。對於過期、或者包裝破損的商品要及時要求有關部門處理。這裡我們要求的是必須用自己的眼睛而不是坐在辦公室裡聽取下級的彙報。我們要求物流經理必須親自檢查所有的死角以保證對於下級的壓力和工作的效率。

　　4、物流經理必須經常檢查貨架、倉板、叉車、製冷裝置的使用情況，發現問題及時要求有關部門進行修理或者更換，以維護裝置的正常執行。對於經常損壞的裝置必須找出具體原因，制訂嚴格的管理改進方案，並且檢查督促執行。

　　一個好的物流經理，僅通過倉位的管理，就可以為企業節約大量的費用。

　　環節四、配送中心和第三方物流

　　1、配送中心的執行模式

　　配送中心在現代商業物流中的崛起是由連鎖區域的不斷擴大而造成的。隨著連鎖區域的不斷擴大，供應商在送貨時要對應的點越來越多，配送成本越來越高，配送效率越來越低。連鎖商業為了保證自己的供應鏈的良好執行，就不得不建設配送中心。

　　配送中心的建立，使供應商一點對多點的送貨，變為一點對一點，利於供應商的專心生產，利於社會分工細化，提高了配送效率;

　　配送中心的建立，使連鎖企業的供應鏈更有保證，原先可能供應商因為送貨成本和數量而導致拒絕送貨或者延遲送貨***攢貨***的問題會大大減少。

　　配送中心的建立，實現了貨品和運輸工具的整合，節約了時間和運輸成本。成為新的利潤增長點。

　　配送中心執行的模式：

　　商場訂單、配送中心、配送中心整合訂單、下訂單給供應商

　　供應商接受訂單 供應商發貨到配送中心配送中心收貨、檢驗分商場碼放 通知車輛準備 分商場裝車、鉛封、發車商場收貨商品上櫃配送中心通常有收貨部、質量控制部、分撿車間、包裝車間、乾貨庫房、凍庫、叉車、運輸車輛。

　　如果企業並不是擁有上面所有的設施和部門，而運輸車輛是由第三方物流公司提供的。這樣可以大大降低連鎖企業的運營成本。

　　對於第三方物流提供的車輛，配送中心要經常檢查，比如車況是否良好、保險是否齊備、車輛的衛生狀況、冷藏車輛上必須安裝溫度記錄儀以保證全程溫度控制。

　　企業也可以將配送中心的建設完全交給了第三方物流公司，自己只在其中設定數量和質量控制部門。

　　我建議配送中心由連鎖企業自己建設，但是其中分撿、再包裝等工作可以由廠方提供人員或者委託專業公司進行、運輸委託第三方物流公司。

　　這樣不僅減少了人員投入，而且可以分別從供應商、包裝公司、物流公司得到返利。同時因為有幾方的人在裡面工作，也增強了互相之間的控制和監督。

　　物流中心實際上都是有利潤產生的。這個利潤不僅表現為返利，還表現為商場收貨部門的前移，表現為對於物流公司更強的控制和檢查。某全國連鎖超市僅通過更換物流公司一項，一年就節約運費達5000多萬元。

　　2、配送中心存在的問題***利弊***

　　1***物流中心作為一個利潤中心，可能會削減商場的利潤。因為有的配送中心在商品出來時會加上自己的毛利，產生新的價格，如果這個價格不準確或者過高，會削減商場的毛利，還會降低價格競爭優勢。

　　2***會在商場退換貨方面帶來一定的困難。比如配送中心為整合訂單、降低成本，會將送貨的頻率降低，從而導致商場不能及時退換貨品。

　　3***由於配送時間相對固定，頻率較供應商送貨低，所以對於商場銷售主管訂貨的預測能力提出了更高的要求，一些跟不上形式、水平較低的主管可能會使部門產生缺貨現象。

　　4***減弱了商場銷售部門對於供應商的控制能力和溝通機會。

　　總之，配送中心的建立，不僅要取得供應商的支援，不僅是硬體的投入，實際上對於整個連鎖企業的管理、經營水平都提出了更高的要求。

　　環節五、運輸費用的控制問題。

　　對於運輸費用的控制主要掌握以下幾個方面：

　　1***合理的配送頻率;通過了解商品的生產、銷售特點和庫存量、以及路途的距離來確定配送的頻率。

　　2***合理的運輸工具;通過了解商品的特性來確定合適的運輸工具。

　　3***合理的運輸價格。通過價比三家來確定合理的運輸價格。

　　環節六、和供應商關係的問題。

　　和供應商關係的問題是一個尤為重要，卻很容易被忽視的問題，事實證明，超市中斷貨的主要一個原因是供應商因為價格和結算問題而拒絕送貨。所以我認為它也是重要的物流問題。物流鏈的暢通，很大程度上取決於和供應商的關係。良好的廠商關係是供應鏈的重要保證。供應鏈的重要保證之一就是雙贏戰略。有的人說這個國內搞超市的，第一學會收堆頭費用、第二學會收入場費、第三要反利、第四要回扣。

　　我們的許多超市，往往放棄了通過正常銷售取得利潤的渠道，通過打價格戰、負毛利運做，靠通路利潤過日子。無限制的退換貨，把自己經營管理上的問題轉嫁給供應商負擔。隨意扣押、挪用、拖欠供應商貨款等等。需要貨品的時候爭奪供應商，尤其是開業之初，等到後來壓榨供應商。我們必須改善同供應商的關係，建立長期穩定、雙贏的合作關係，才是供應鏈的保證。

　　環節七、商場對於顧客的銷售配送問題。

　　處於服務競爭的需要，越來越多的商場開展了對於顧客的配送運輸。

　　按照顧客是否付費分：1、免費送貨;2、顧客付費送貨;在國內企業中，免費送貨比較普遍，在跨國企業中，比如沃爾瑪山姆店、麥德龍等付費送貨比較普遍。免費送貨增加了銷售機會，增加了企業的費用。顧客付費送貨，減少了企業銷售的機會，但是也減少了企業的費用支出，便於更低的價格競爭優勢。這個問題是仁者見仁、智者見智。

　　按照時間：1、指定時間送貨;2、非指定時間送貨。

　　指定時間送貨，提供了優秀的顧客服務，但是造成了運輸成本的大幅度上升，如果是免費送貨的話，企業是要好好算算帳的。本市一家連鎖企業 ，提出即時送貨，大大增加了運輸車輛和單次運送的成本。這些成本最終會體現到商品價格之中，從而削弱價格優勢。非指定時間送貨，通常只承諾48小時或者72小時，這樣會增加整合運輸的機會，減少車輛和運輸費用。